战略性人力资源管理：工作分析ABC

战略性人力资源管理：工作分析ABC（共14篇）

1.战略性人力资源管理：工作分析ABC 篇一

战略性人力资源管理:

1、人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现。如图1所示。

2、在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源。

战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的.强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。

图3：战略性人力资源管理的核心职能

战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据

定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职

位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。

战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

下图为一公司SWOT分析图

2.战略性人力资源管理：工作分析ABC 篇二

1. 对组织创新的初步理解

其意思可初步理解为由于社会竞争力或市场变动等各种外在因素的打击, 以及企业内部的需求从而使企业对自身进行调整组织创新改革, 让整个组织能够焕然一新, 迸发出更多的潜力, 以便使自身保持均衡的发展。通过不断反思、总结然后得出来的创新能让更多组织对自己更更深层次的剖析, 进而自身的竞争力不断得到提升。

2. 组织创新的特征所在

组织对资源调配的方式多种多样, 如人力、物力、财力等等, 所以它的特征为: (1) 组织创新在相当一部分基础上是与社会各企业及行业存在这联系, 首先通过社会上各行业的创新进而使组织本身得到一定程度上的创新。 (2) 组织创新依靠公司经济以及企业通过改革而为自身重订的目标来支撑着, 让这个现实可行的目标不断指引着整个组织的前进、提升整体竞争力。 (3) 组织创新在一定程序上意味着公司的某些功能和结构在不断的调整和完善, 让整个组织的运行更加的流畅, 减少出错的环节尽可能让组织保持最大的冲击力, 有足够的活力去应对市场的风云变幻。

3. 组织创新具体内容

企业结构链是否变地越来越粗壮, 企业生存力是否越来越强, 其关键因素不仅是企业的经济实力, 更重要的是企业文化、企业核心理念以及人力资本。然而组织创新它不是宏观结构而是微观的结构, 是根据每个个人而言的。个人知识改变了, 那组织创新力也会随之变强。同时企业文化的改变也是被大部分组织最容易忽略的部分, 没有一个正确的组织核心理念很容易在商海的博弈中迷失方向, 通过组织文化的创新不断能让组织人员的思想跟上时代的进步更能够提升整个组织的凝聚力创造力。

从组织的结构以战略方面而言, 企业希望打破外部环境对其制定的条条框框, 使之具有趋向性。企业战略性的观念是希望抓住机会及时掌握市场的需求在第一时间制定出新的市场规划方案, 以及通过不断变化的市场结构激发员工创新意识, 优化内部结构。

二、战略性人力资源管理与组织创新性之间的联系

1. 战略性人力资源管理的利害之处

随着企业文化的进一步改变, 企业管理层面的不断更新, 人力资源的管理也逐渐成为企业生存和发展的关键要素。所以要想适应市场需要企业间的战略资源管理方式也应用而生, 及重要性首先体现在人力资源可充分利用劳动资源, 引进新的技术, 从而促进经济增长。其次, 战略资源管理为公司实现新型战略目标及具体实施计划提供了最有效的信息, 更好促进目标的实现。最后, 战略人力资源管理可以为公司引进新人才, 使公司文化多元化, 从而改善企业竞争优势, 实现员工价值最大化。

2. 战略性人力资源与组织创新的关系

战略性人力资源在很大程度上取决于组织创新的成功与否, 所以它们之间相辅相成的关系为公司制备了一个完整的管理系统。战略人力资源在产品的生产、技术的改革创新方面起到了推动作用, 然而组织创新又为人力资源管理提供了良好的基础条件。

三、战略性人力资源管理对组织创新的作用原理

1. 多元文化对组织创新的影响

多元文化推动组织创新, 并且为组织创新提供有价值的信息, 并且战略资源管理对组织创新在某种程度上起到了建设性的作用。在多元文化的基础上建立新的公司管理机制, 优化员工团队, 激发员工积极性, 开发员工创新意识的潜力, 为员工团队创造良好的公司氛围, 因为一个组织如果没有一个良好的企业氛围会让整个组织缺少凝聚力、创造力, 对企业本身来说就是一种巨大的损失更不用说对组织创新的益处。在战略性资源管理和组织创新中都是把以人为本作为核心理念, 使员工自觉规范自身的行为, 通过大家不断的认同企业的文化、精神等会更愿意将自己的精力投入到企业的创新发展中去。

2. 优化组织结构并且促进组织创新

只有公司组织结构不断改进、优化, 组织创新在一定程度上才会有所提升。新型的组织结构从不同方面超越原有结构链, 如精简人力、优化岗位以及优化公司各个部门的组织结构等, 使新组织结构更加趋于正规化、专业化, 更加适应市场发展需求和公司利益最大化的新规章制度。

3. 公司业绩对组织创新的促进作用

公司业绩指员工通过高效的工作完成率、较强的工作能力以及各个方面的因素综合起来为公司争取到最大的经济效益, 作为评定不同员工的业绩因素。同时业绩也无可厚非的成为公司人力资源管理系统的主要核心内容, 人力资源管理发挥其职能在一定程度上可以提高公司的业绩。在战略性人力资源管理中, 业绩的绩效、创新性态度以及公司员工的业务完成率, 工作能力作为员工评定结果的依据, 从而给予一定的奖赏或惩罚, 并且以此为基础让员工发现自己在以往工作中的不足之处。在以后的工作中加以改正。在员工实现了最基本的生活物质方面的目标时, 便开始追求精神层面的目标在工作中实现自己的人生价值, 也把员工从传统的工作模式中解放出来, 用新策略、新思路、新方法投入到工作中。

四、结论

综上所述, 战略人力资源管理和组织创新相辅相成, 它们共同决定了公司如何适应市场需求的命脉, 减轻企业压力。使公司在生产中获得最大经济效益, 并且在本行业中拥有一定的优势。即使市场规律在不断变动, 科技业也愈演愈烈但不断改进的战略人力资源管理及组织创新策略也足以应对。所以一个企业生存的关键不单单是多元的企业文化和企业优秀的员工团队, 更重要的是企业的战略人力资源管理和组织创新。

摘要：在当今这样科技迅猛发展, 人才不断涌现且竞争愈演愈烈的社会环境中, 行业与行业、企业与企业之间的竞争力也越来越强烈, 压力也随之越来越大。这样的状况也一再要求企业的管理、创新、销售、组织等各方面都要有所改变以适应新的市场要求, 触及产业链的发展提高公司业务水平。企业所做的一切改变和努力可归为战略性的组织与创新型策略。此文就组织创新的内容与战略人力资源管理之间的关系进行了描述, 并且分析了战略人力资源对组织创新有什么重要作用。

关键词：战略人力资源,组织创新,作用机理,分析

参考文献

[1]徐凤辉.人力资源管理中组织创新初探[J].经济发展与管理创新, 2012, (12) :23-42.

[2]陈辉.浅议战略性人力资源管理[J].中小企业管理与科技, 2010, (9) :46-53.

[3]景广丽.战略人力资源管理对组织创新的作用机理研究[J].商情, 2014, (36) :274.

[4]王培.战略人力资源管理对组织创新的作用机理分析[J].中国市场, 2013, (30) :76-77.

3.战略性人力资源管理：工作分析ABC 篇三

【摘 要】在战略性人力资源管理模式下,人力资源管理的每一个模块都必须与企业的战略配合,培训也必须与企业战略配合。

【关键词】战略性人力资源管理;培训需求分析

中图分类号:S211 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0134-01

1 战略性人力资源管理

战略性人力资源管理,必须要与公司战略整合在一起。战略性人力资源管理具有操作性的定义是:“运用战略的观念去管理组织的人力资源”。其主要含义是:人力资源管理必须与组织战略紧密结合;充分意识到外部环境、劳动力市场的影响;注重长期目标和决策制定;考虑组织内部所有的员工。

2 战略性人力资源管理下的培训战略

在战略性人力资源管理模式下,人力资源管理的每一个模块都必须与企业的战略配合,这里当然包括企业培训。根据波特的理论,企业战略分为差异化战略、成本领先战略和集中化战略。

在差异化战略下,要求员工有较高的创新能力,所以培训战略更多的关注员工的技能提高,培训的重点在于加强培训、为员工创新提供支持和给员工更大的自主权。成本领先战略下成本压缩是最主要的,所以这些企业较少强调员工培训和员工发展。集中化战略结合了成本领先战略和差异化战略,要求以质量取胜。所以这就要求培训战略要更注重控制和工作监督,促使员工掌握所需技术,并且能理解工作中严格控制的意义,从而乐于接受工作控制,防止出现行为的不确定性和随意性。

3 战略性人力资源管理下的培训需求分析步骤

3.1 组织分析

组织分析首先就要分析的就是组织的战略。是差异化战略,还是成本领先战略,还是集中化战略,这都是首先要考虑的。当企业的战略目标确定时,培训计划就有一个明确的目标。

组织分析还要考虑企业所拥有的资源,这里的资源指的是企业可以使用的人力、物力和财力,当然还有培训时间。财力直接决定了培训的经费,将影响培训的宽度和深度。时间太紧或安排不当,也会影响培训效果。

组织分析最后考虑的一点是组织所处的环境,这里的环境包括一般环境和具体环境。一般环境中,经济的、法律的、技术条件对组织的影响较大。特别是当国家和政府每一项涉及劳动的法律生效时,要重点加强对受此法律影响的员工,避免因为对法律的无知而造成的损失。具体环境,顾客新的需求、供应商的情况、竞争者的构成变化都要考虑进去。

3.2 工作分析

工作分析要通过查阅职位说明书,具体分析每一项工作的任务要求、能力要求和技术要求,了解员工的任职资格,找出差距,确定培训需求,弥补不足。培训需求的工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准,以及达成工作所需要的知识和技能。

3.3 人员分析

人员分析是培训需求分析的最后一步,是确定哪些人需要培训以及需要何种培训。主要分析的是员工的知识、年龄结构、个性和能力分析等方面。

员工的知识和能力是人员分析最主要的方面。要准确的制定培训方案,使得培训获得最大的经济效益,就要准确分析员工现有的知识和技能与所需的能力之间的差距。另外,培训是一种投资,所以员工的年龄越小,企业预期的投资回收期也就越长。所以在培训需求分析是要充分考虑合理的年龄构成。

4 战略性培训需求分析要注意的问题

4.1 培训不能解决所有的问题

培训是解决现有问题的首选方法,比如员工知识结构的老化或是新技术的引进使得企业绩效下降,这时加强对员工的培训能有效的更新员工的知识结构,提高员工的操作熟练度,最终该提高绩效。但是培训并不能解决企业出现的所有问题,有些由其他因素引起的问题,比如因为深层次价值观的不同而造成的工作缺失,花再多资源在培训上也无济于事,此时需要的是在人力资源管理中的其他环节进行调节,比如在招聘环节注意雇员的价值观的考察,选取那些认同组织价值观的应聘者。

4.2 员工的态度很重要

员工的态度对于培训而言是很重要的,直接影响着培训的結果。这里不仅包括参加培训的员工态度,还包括管理层的态度。高级管理层掌控着公司的资源,洞悉企业的长远发展目标和组织需求,如果培训活动与战略发展目标紧密联系,管理层就会全面支持计划的的执行并提供所需的资源,培训也将会进行的更顺利。而员工对培训活动的参与是否抱有正确的态度,他们是否愿意参加培训,是否愿意向受训者提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为方式的信息,对培训具有十分重要的影响。

4.3 培训是否符合企业与员工的需要

是否真正符合企业和员工的需要是衡量企业培训有效性的主要标准之一。所以在进行培训需求分析的时候就要找出真正的“培训需求”,而不是流于表面,或是跟风的进行现在流行的培训项目,或是盲目的组织很多的培训,不仅不能有实际的效果,反而会找出企业资源的巨大浪费。而且如果培训没有真正符合员工的需要,也会影响员工对培训的参与和支持度,培训也不会起到激励、留住人才的作用。

4.4 选择参与培训的人员

根据效益最大话的原则,不可能对企业所有的人都进行培训,培训也不可能同时进行,所以培训也要分主持先后和轻重缓急。此时对培训人员的选择就显得非常重要。对于关键岗位上的技术人员和管理人员,应该重点加强培训,这不仅是出于对绩效的考虑,也是为了激励员工和留住人才。另外,对于那些限制企业发展的员工技能缺失,也要加强培训。

げ慰嘉南:

[1] 罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社,2008,12

[2]石金涛,唐宁玉,顾琴轩.培训与开发.[M].北京:中国人民大学出版社,2009.2

4.战略性人力资源管理：工作分析ABC 篇四

人力资源管理经典案例研究分析：人才储备战略

一、引言2007年11月29日，中国最负盛名的国际化企业之一的海尔集团下属的海尔电脑营销和销售中心整体迁入北京，落户毗邻众多电子卖场的新中关大厦。回顾这几年的发展，海尔集团曾经几进几出电脑市场，屡败屡战，直至2006年，在其领军人物高以成的带领下，广泛引进方正、同方、TCL、紫光、联想等公司的优秀人才，弥补了家电出身的品牌进入电脑领域的弱势，笔记本及台式机出货节节攀升。在历经波折之后，海尔电脑终于找到了起跳的关键拐点，2008年发力的重点是寻求更大规模化和国际化以及单独上市。迁入北京，既是出于地域上的接近性考虑，更是出于对人才需求的考虑。毋庸置疑，北京将成为海尔电脑下一步国际化的重要支点。

进入WTO以后，中国企业面临着巨大的国际竞争压力。抓住经济全球化、技术进步和产业结构调整的机遇，最大限度地发挥竞争优势的关键在于培养和造就一大批世界一流的国际化人才。海尔电脑迁移北京的案例引起了我们对国际化人才储备与人才视野的探讨和思考。

“21世纪什么最贵？人才！”《天下无贼》里这句至今仍被人们津津乐道的台词，真实地道出了知识经济时代最鲜明的特征。微软公司的总裁比尔？盖茨曾说过：微软公司最大的资产在于想象力。即微软公司的成功在于拥有一群具有卓越想象力的人才。人才，特别是国际化的人才是当前全球经济竞争环境下企业不可或缺的重要资源。海尔电脑总经理高以成在海尔电脑乔迁的当天表示，海尔电脑之所以迁移北京，很重要的一个原因在于人才，因为在北京能够找到一流的相关人才。

所谓国际化人才，是既具备全球的视野、先进的知识，也具备较强的创新能力、沟通能力和国际竞争能力，能在参与经济全球化进程中做出积极贡献的人才，他们是企业参与国际竞争与合作的重要保证和核心优势。国际化人才储备，有两个层面的含义：其一是本土人才的国际化；其二是引进国际人才。随着经济全球化的提速，从政府到企业对国际化人才的关键作用有了深刻的认识，我国人才战略也具有了利用“两个市场，两种资源”的战略导向。但人才战略的有效实施离不开持续的驱动力源泉和不断提升的战略实施过程，在这两方面社会的认识还普遍存在着一些误区。

二、我国国际化人才储备战略实施的两个误区误区一：国际化人才储备战略的驱动力导向误区。当前很多对于国际化人才培养的探讨具有片面性，一些观点认为，企业是国际化人才培养和储备的关键，企业应该重视人才引进、人事管理和人才培养。另一些观点则强调，良好的城市经济、文化、政治环境才是吸引人才、留住人才的土壤。其实，这两种观点并不矛盾，国际化人才储备战略的实现有赖于企业和城市共同承担。两者分别从微观和宏观两个层面为国际化的人才成长提供了给养。

从微观角度看，企业首先要明确自身独特的发展战略和企业文化，将企业战略与本企业的人力资源战略结合起来，有的放矢地进行人才资源规划。在明确了人才战略之后，进一步完善人才招聘、评估、培训、提拔、激励等一系列人力资源管理制度。先规划，后规定，从而实现企业国际化人才储备战略与企业国际化人才培养和储备措施的统一。

相对而言，城市对于国际化人才储备战略的贡献则是宏观层面的。这种影响可以用PEST宏观环境分析模型来分析说明：

政治环境（P： Political Factors）政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。良好的政治环境和人才政策是吸引国际化人才的前提条件，它能为人才的发展提供一个_____________________________________________________________________

[1]

正保远程教育（美国纽交所上市公司 代码：DL）

广阔的社会平台。早在2006年1月9日，胡锦涛总书记在全国科技大会上讲话时指出：“培养造就富有创新精神的人才队伍，是建设创新型国家的战略举措”。实施人才强国战略已经成为我国现阶段发展工作的关键任务。

经济环境（E： Economic Factors）一个城市的经济环境反映了城市经济发展的状况和占有社会资源的水平。经济环境发达的城市由于具有在教育、就业、医疗等方面的优越性，必将拉动人才资源向城市聚集。显而易见，由于不同地区城市化发展之间的不平衡，人才的流动总是呈现出由发展程度较低的城市向发展水平较高的城市梯度演进的规律。

社会文化环境（S： Social Factors）一个城市的社会文化环境包括城市居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。宽容的社会环境有利于多种文化并存和国际文化的充分交流，为吸引国际化人才扎根、形成国际化人才的汇集创造条件。中国唐代的都城长安，在历史上就曾是一个各民族融合的“国际化大都市”，当时各国前往长安的学者和商人络绎不绝，多元文化在这里交融与汇集。带动长安大量国际化人才储备的重要原因之一在于盛唐时期建立起的宽容的社会文化环境和首屈一指的城市综合实力，这些使得人才跨国域的聚集水到渠成。

技术环境（T： Technological Factors）创新是企业发展、城市发展乃至国家发展的动力源泉。党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》明确指出“本世纪头二十年是我国发展的重要战略机遇期，‘十一五’时期尤为关键。我们必须立足科学发展，着力自主创新，完善体制机制，促进社会和谐。提高自主创新能力要以科学发展观为指导，继续转变观念，加大研发资金的投入，加快人才队伍的建设，完善创新体制，集中力量突破事关国计民生和社会可持续发展的一批关键性技术”。鼓励创新的技术环境将大大促进知识和技术的流动，降低信息和知识交易成本，进而推动智力资本的流入。

误区二：国际化人才储备战略实施的目的和模式误区。对于企业来说，国际化人才储备的目的是为企业“走出去”或“走进来”的战略服务，讲究的是国际化人才与企业发展的适应性。因此，无论是满足国际化需求的本土人才或是引进的海外高级人才，只要能够符合企业国际化战略的需要，都可以成为企业的人才储备。

然而一些城市在国际化人才储备的过程中，追求人才国际化目标本身成为战略的目的。一些地区甚至启动海外人才引进战略数量考核指标，简单地将目标实施替代战略实施目的，导致政府财政压力的加大，引进后的人才由于没有合适的企业施展才能而陷入“英雄无用武之地”的尴尬。

国际化人才储备进程，政府引导是一个主要方面，但需要两个互动的配合。第一个互动是“政府——社会——企业”的互动。目前存在的政府直接推动企业的国际化人才储备模式，容易导致政府管制与政府行为错位，不利于企业自觉与企业自为。事实上，国外的人才智力输出大多是社会中介组织的行为，社会参与不仅意味着成本优势，还意味着“政府——社会——企业”共同参与的协同治理过程的形成。第二个互动是“经济——文化——综合环境”的互动。经济是基础，但经济发展不能促进文化繁荣与环境改善，就如中东地区的沙特阿拉伯，即使人均GDP水平高，也难以成为真正的国际化人才汇集的中心。因此，经济国际化导向必须转化为文化国际化导向与综合环境的国际化导向，这样才能全面、可持续地缔造一个持久的人才国际化环境，形成“政府——社会——企业”与“经济——文化——综合环境”共同推动国际化人才储备的进程。

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正保远程教育（美国纽交所上市公司 代码：DL）

三、企业与城市互动的国际化人才储备战略国际化的人才战略是一个动态的系统工程，需要企业、城市间的互动式发展。在日益激烈的竞争环境中，企业的发展面临两种挑战：其一是如何牢牢控制关键人才和关键技术，不断培养和选拔合适的人才，保持企业在市场的核心竞争力；其二是要紧紧盯住同行业发展的动向，保持和跟进本行业技术创新、经营创新和管理创新的步伐。也正是这两种挑战推动了企业高端人才在关键领域上同行业间的合作、交流与人员间的流动，最终形成了以中心城市为载体的高端人才的聚集和企业总部的迁移，从而逐渐影响到城市的产业结构的变化。反过来，城市对人才的国际化进程的作用也不是被动的，而是可以通过政府的主动引导，社会环境的积极培养，形成以城市为导向的人才拉动效应。（图1）描述了企业、城市与国际化人才储备战略的关系。

综上所述，实现有效的国际化的人才选拔、培养和储备是企业和城市共同的责任。这一战略的实现要从四个方面的“互动”入手。

（1）国际化人才教育和素质培养的互动。就是要抛弃简单地以引进外资为导向，以企业为主题的国际化人才储备的单一化思维，实施城市人才国际化的“多点链接”战略。“多点链接”主要指以企业、高校、研究院所、政府和社会民间团体共同参与的国际化人才储备战略“据点”，逐步实现企业、高校、研究院所、政府与社会团体互动的格局，实现“点点”链接，逐步形成国际化人才储备战略的“线性”布局与“网状”结构，提高城市人才国际化水平的密度与深度。

（2）国际化人才流动的互动。这种互动一方面要求在企业内部建立起完整的岗位需求规划、人员招聘、岗位轮换等一系列人才流动机制；另一方面，实现人才利用全球化的目标，必须有一个开放的有利于人才自由流动和公平竞争的人才市场环境，通过企业内部与外部社会间人才流动的对接，积极引导企业充分利用市场渠道，吸引开发国际化人才。

（3）国际化人才竞争环境的互动。人才的培养不是一蹴而就的，企业内良性的竞争环境和激励机制是人才扎根成长的土壤。良好的社会竞争环境能够营造起人才公平发展的平台，激发他们的创新欲望，激励他们的创新热情，激活他们的创新潜能，促进高级人才国际化的主动性和积极性。

（4）国际化人才管理的互动。国际化人才管理包括人才评价、人才选拔、人才激励、人才流动、人才权益保障等内容。当前国际的竞争，不仅是人才与人才之间的竞争，还包括人才背后的体制竞争，在企业的管理者积极响应国际化人才管理的同时，政府部门也要积极推进社会人事制度与国际接轨，培养一个文化认同的社会文化生态环境，吸引人力资本由个体流动走向群体集聚、由群体集聚趋向整体融合、由粗放管理转向集约发展。

培养和储备国际化人才是适应全球化经济发展的需要。建立起以企业与城市互动的国际化人才储备战略，可以促进人力资本的可持续发展，这既是企业和城市责任，更凝聚了社会经济发展腾飞的梦想。

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5.论人力资源的最优化abc 篇五

钟野

中文摘要：在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的。而招聘工作是确保人力资源管理工作发挥最大效力的关键工作。招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找,吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程.是指用人单位通过制订招聘计划，并且通过一定方式录取新员工的活动。一般由企业的人事部门或者人力资源管理部门负责。

关键词：招聘、人力资源

人员招聘在人力资源管理中占据着极为重要的位置。是组织补充人力资源的基本途径、有助于创造组织的竞争优势、有助于组织形象的传播、有助于组织文化的建设。招聘主要途径：现场招聘、网络招聘、报纸招聘

现场招聘：现场招聘一般就一天的实效。招聘会现场由于人很多很多没有说话的时间或者是时间很多了解不到太多的东西。应聘者也都是抱着试试看的心理，求职欲望有时并不是很强烈而且企业很多他们的选择也很多，很多企业也是借助招聘会进行宣传。

网络招聘有两种主要方式：一是通过人才网站，在人才网站上发布招聘信息，收集求职者资料，查询合适人才;二是在企业的网站上发布招聘信息，吸引人才。网络招聘网站的分类：

1.综合性网站：没有具体的分类，接受所有类型合法公司的招聘信息

2.行业性网站：针对某个行业公司和人才提供招聘求职信息

3.地方性网站：业务是全国性的，但重点开发本地资源，卖点在于本地方便

4.政府性网站：免费提供公司信息，人才简历，服务性，政治性

利用报纸版面或者专刊发布企业的招聘信息

把报纸招聘已经和网络人才网紧密结合起来实现招聘最优化的一部分。人员招聘的执行部门与职责划分

人员招聘的工作通常应该由人力资源管理部门与用人部门共同来执行，但是两者的分工有所不同。人力资源部门一般侧重一些原则性和事务性的工作，如确定工作分析的内容与招聘人员的任职资格、刊登广告、寻找中介、组织面试与笔试、组织录用和评估工作等等。用人部门参与招聘工作，则侧重于一些专业性和技术性的工作，如出任测试考官、设计各类问卷和试题、修改和完善岗位要求，以及筛选入围人员和最终确定录用者。

企业招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用。招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源，并且影响着人员的流动。一个好的招聘流程能够有效地保证招聘活动的进行，从而为企业招聘到符合职位要求的人员并且降低流动率。

最优化招聘流程

1、从需求开始

并不是高素质的人才都是你需要的，每个企业都应该首先搞清楚自己的需求，我们曾经犯过类似的错误，随意地进行招聘，把员工看成一种可增值的资源进行储备和积累，有一段时间甚至疯狂地去参加各种人才见面会，通过各种渠道进行招募。但是之后就碰到了一个问题，那就是失去了标准。因为没有确切的需求计划，导致招聘目标不明确，而单凭素质进行

检验无疑是一件非常盲目而危险的事情，在这里强调的是：不是每一个高水平高素质的人才都适合你的公司，也不是任何时候你都需要找到这样的人用来取代或威胁你现有的员工。看清楚你的需求，找到适合你的那一个，不能犯类似的错误，否则将为“鸡肋”之类的事情发愁。

2、去哪里招募

1）报纸电视。报纸电视是传统的媒体，不仅受众广，也是求职者主要的信息来源，因此到达率非常高

2）现场招聘。现在各个地方都有专业的人才市场，并且定期地进行供需见面，这

种形式的好处是针对性强，还有就是可以由需求者与供给者直接见面，设置了第一道筛选的检验关口，提高了效率。

3）网络招聘。对于专业技术人才来讲，从网上进行招聘无疑是一种明智的选择，原因有二，一是能上网的人一般都有比较高的个人素质和技能，适应现今社会的潮流（当然不能一概而论）。

4）朋友介绍。这是最古老的一种手段，但也是最有效的捷径。

3、如何面试

面试是一件很难的事情，如何不错杀一个，也不漏网一人，是一个很难掌握的平衡技巧。在考察过程中，着重要考察的是以下几个方面：全面性（知识面）、警觉性（反应）、服从性、逻辑思维能力（推理和判断）、学习能力和人品。

4、最终决策

面试收集了应聘者的足够信息，如何利用这些信息、决定录用哪些人员，这是招聘的最终目的。综合获得的各种信息，基本上对参加面试的人已经有了初步的认识，现在就需要根据自己的具体需求进行筛选。在对参与者打分的同时，也要注意职位与求职者之间的匹配度。另外面试中的人品因素至关重要，这主要说的是求职者是否具备应有的职业人员素质，是否坦诚，是否肯正视自己的缺点和错误，这对未来的发展起着非常关键的作用。当然这之后就是电话通知，无论是不是已经录取对方，都要给对方一个明确的答复，并且强调感谢对方积极参与并支持了本公司的招聘活动，这对树立公司的良好社会形象很有帮助。

参考文献：

6.学习笔记(战略性人力资源管理) 篇六

许多HR（Human Resource，人力资源）在日常工作过程中，对具体的事务性工作过于看重，然而忽视了全局，人力资源管理与公司的整体战略规划息息相关，是先制订标准，以标准考核员工还是让员工放手去做再去挑剔结果呢？这是两种截然不同的管理方式。

一、人力资源管理体系的内容

战略性人力资源管理概论，其中包括两个重点问题，一是战略，二是人力资源管理。可能许多从事人力资源管理工作的同事会有疑惑，认为自己的工作与公司战略有何关系？实际上这两者之间的互动关系非常强，如何基于公司的发展战略，将其核心思想传递到人力资源管理系统中是人力资源发展的一大趋势，那么如何有效追随公司的发展战略？与组织结构、任职资格体系、目标绩效管理体系、薪酬福利体系、企业文化等模块形成有效衔接，是本课程的主要内容。

许多同事在日常工作过程中只顾埋头拉车，没有关注到公司的发展战略与人力资源管理体系之间的互动之处，如果人力资源与公司各模块不能有效衔接，可能人力资源与企业负责人之间会渐行渐远，甚至漠不相关，这对人力资源工作而言是最可悲的结果。

（一）组织的四大资源

人力资源管理体系，本为战略而生，如何有效地为发展战略服务，是人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向，在一个组织中包含四大资源：

1.物质资产资源

2.资讯资源

3.信息技术资源

4.人力资源

《华为基本法》讲得特别好，资源是会枯竭的，惟有生命和思想生生不息。所以从事人力资源工作的同仁们，如何有效将人力资源发挥到极致，令其在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富，是人力资源的使命与职责，如何有效激活人力资源管理平台，为组织形成帮助，是人力资源工作者们需要特别关注的问题。

（二）组织资源的三个层面

在我们周围，白手起家的企业家不乏少数，仅仅几年之间创造出巨大财富的商业王国，这样优秀的人力资源比比皆是，但也不乏糟糕的人力资源管理者，将原来优秀的资产管理成为了负资产，因此，如何有效发挥人力资源的核心作用非常重要。

一个组织的资源可以被分为三个层面：

1.劳动力资源

最低层面，是劳动力资源层面，通常也被称为壳资源。像重庆超天门码头的挑山工一样，用自己的肩膀、自己的身体来创造财富，赚得极低的回报，实际上每个企业都有这些劳动力资源，他们用自己的双手，熟练的技能帮助组织创造财富。

2.人力资源

金字塔的第二个层面，被称为老资源，是真正意义上的人力资源。这些员工在某一领域中有着专业的知识结构，以其专业知识为企业做相关的管理平台建设、相关方案设计，为企业发展战略服务。

3.人力资本

第三个层面，也就是金字塔的顶层，被称为人力资本，又被称为“千手观音”。在中国南方，民营企业的大本营，有许多非常优秀的企业家，他们并没有太高的学历，白天做老板，晚上睡地板，兢兢业业地在很小的细分领域中创造巨大的财富。

劳动力、人力资源、人力资本这三个层面，实际上就是我们通常所说的需要依赖于创造性的人才牵引组织的成长，在职能系统中将工作做好，同时也需要从事具体工作的同事，将操作性的工作做好，一个组织有没有竞争优势，是看这三方面的人才能否形成核心竞争力。

图1-2组织资源的三个层面

（三）人力资源管理体系的九大系统

在西方工业革命开始之初，已经存在最传统的人力资源管理，在黑奴市场挑选黑奴，挑选比较强壮的黑奴到工厂，其间就涉及到招聘、培训、薪资、考核等环节，那么发展到今天，我们从战略的角度要求人力资源管理体系实现九大系统的工作。

在我国历史上，有许多优秀人力资源管理者，比如刘备三顾茅庐，比如唐僧带领徒弟三人远去印度以18年时间求得真经等，如果没有领导才能，很难将形态各异的这些人团结起来将事情做好。目前国内也有许多优秀企业，如华为、万科、花红药业等在人力资源领域做得很好，他们用独特的思想将人的能力激活，创造出了最大的潜能和财富，如果企业的人均产值、人均利润都很低，便谈不上财富的分配。

二、人力资源管理工作的难点

当今社会，人力资源管理工作正处于艰难的转型时期，面临着很大的困难与挑战。

（一）当前人力资源管理所面临的三大难题

华尔街的金融分析师曾确立了影响企业经营的十大非财务变量，包括管理层的诚信品德、企业的战略质量、技术创新、吸引和留住人才的能力、品牌及市场营销、管理者的管理能力、报酬激励与绩效提升、组织的灵活性与效率、核心业务流程质量，这十大非财务变量中，有两部分与人力资源有关，即第4位的吸引和留住人才的能力以第7位的报酬机率和绩效提升（如下图）。

图1-3影响企业经营的十大非财务变量

1.目标绩效管理体系

目标绩效管理体系对企业而言是世界级的难题，如何量化指标，针对公司不同层面，包括部门层面、岗位层面，寻找最优KPI，形成定期评价、激励机制。

2.如何留住优秀人才

当企业发展到一定阶段时，优秀的人力资本四分五裂，缺乏一个很好的系统将之团结起来，投入更高的目标中，所以人力资源管理体系如何吸引人才是重点。

3.薪资福利体系

企业创造了财富，如何进行公平公正公开地、有激励性的分配？简单来说，企业家在经营产品和服务的同时，还要学会去经营人才，实际上我们将人才经营成功后，对未来更大事业的开创非常重要。

比亚迪在十多年的时间中，由一个小小的电池企业发展到今天非常优秀的上市公司，形成了自己的带锁人才战略，比亚迪控股公司董事长王传福非常重视人才，在产品发展的过程

中不忘储备大量的精英，这些精英的经验和能力帮助比亚迪在新的领域中不断扩张，可以说比亚迪产业的成功，就是人才的带锁战略的成功。（比亚迪袋鼠战略）

（二）从事人力资源工作要面临三大挑战

从事人力资源工作要面临的挑战有三方面：

1.企业发展战略

人力资源管理平台，不能与公司的发展战略脱节，许多人力资源管理者与公司负责人的距离很遥远，完全不了解企业的发展战略，不了解企业接下来的发展需要什么样的配套人力资源管理体系，失去了与公司负责人的互动关系对人力资源管理者而言非常可悲，这导致人力资源管理仅仅成为为招聘而招聘、为培训而培训，完全成为职能性的工作。

组织最大的资源是公司的发展战略，其中有相当多的内容需要靠人力资源管理平台来承接，形成有效的驱动，实现其功能，没有哪个企业在绩效管理体系一片混乱时事业还能够蓬勃发展，因此人力资源所担负的是在人这个领域中的责任机制、分配机制、用人机制、沟通机制、牵引成长机制和约束淘汰机制，具有不可推卸的功能和责任。

2.企业多元化法律责任

全国人大常委会原副委员长成思危曾讲过：“中国的中小企业身上有三座大山，第一座是新的《合同法》；第二座，如何有效留住优秀人才；第三座是如何形成相关的融资。”

这三座大山都是人力资源管理者必须面对的问题，在工作过程中要平衡投资者的利益、平衡员工的利益、平衡法律责任，是人力资源管理者无法逃避的工作。为什么说要平衡法律责任呢？在北京的人可能感触不深，在深圳等城市每到年底讨薪以及由薪资所衍生的刑事案件相当多，这些相关问题虽然接触的层面很低，但对于一个组织的和谐、一个企业的凝聚力而言却极其重要。

3.管理新思维和新工具持续进步

人力资源管理工作需要帮助组织创造最大的财富，企业中经常提到人均产值与人均利润这两个词，许多劳动密集型的企业人均产值非常低，人均利润是指每个人创造财富的多少，如果企业人均产值与人均利润都很低，这种情况下企业不可能付出高额工资给员工。

因此需要通过各种管理的新思想、新工具让人力资源产生最大的潜能和财富，以上三点是人力资源工作者的三大挑战，首先是追随战略，不要与公司的战略发展相背；其次是解除相关利益的平衡；最后要运用新工具和新思想来帮助人均产值和人均利润得到最大的回报和成长。

三、战略性人力资源管理包含的内容

战略性人力资源管理围绕组织发展可以被分为九大系统，从企业最关键的职能性机制来看又可以被分为六大机制，从人力资源最终的经营结果来看，可以使用一系列的量化指标来考核人力资源管理工作的效果。

（一）九大系统

围绕组织发展战略有九大系统，分别是人力资源战略规划、组织职位体系、任职资格体系、招聘甄选体系、培训开发体系、薪酬福利体系、目标绩效管理体系、员工关系管理、核心价值观。

1.人力资源战略规划

人力资源战略规划，从总体发展战略的角度而言，它是总体发展战略当中的职能战略之一，如果从人力资源、管理体系的角度来看，它是衔接人力资源管理平台与战略平台之间的桥梁，在此系统中需要通过对战略的分析将未来一年、三年、五年中企业如何规划人力资源，而并非仅停留在做两个制度上。

2.组织职位体系

组织结构如何划分权责？二级部门如何做岗位设计？如何做职位描述？工作分析？定编定岗？这是本体系需要解决的问题。

3.任职资格体系

任职资格标准包括基础性的资格标准，关键是数字标准和行为标准，什么样的人才适合到本组织中任职，组织分配给这个岗位的相关工作标准是什么？这是任职资格体系要解决的问题。

许多企业根本不存在任职标准，觉得张三好，就让张三放手去做，做得不好再fire掉，这是非常糟糕的做法，正确的作法应该是找合适的人到岗位中而并非先放到岗位中再看，后一种无论对企业而言还是对个人而言都是巨大的浪费。

4.招聘甄选体系

企业在招聘过程中需通过一系列的方式将外部人才招聘到公司合适岗位，这些方式包括外聘、内聘、竞聘等，在找到人才与安排职位之间有一个很重要的过程：甄选。

如何有效地甄选人才，许多企业不存在统一标准，完全跟着感觉走，此环节若不加大控制，日后的工作中绩效管理、劳资关系都有可能付出一倍甚至几倍的成本，可谓祸害无穷。

招聘的过程，就是运用任职资格标准，以及一系列甄选识别的技术找到合适的人才，分配到公司合适的岗位上。

5.培训开发体系

企业外部的竞争越来越激烈，要求组织的核心能力也要随着战略的牵引不断成长，因此如何有效地通过相关课程体系的开发来满足员工的能力成长需要，是人力资源管理者的重要工作。

企业有两条曲线：经营数据曲线与员工能力增长曲线，这两条曲线必须成正比例发展，才能够对企业发展形成有效支撑，旧的思想、旧的经验不足以帮助企业开创更大的事业，因

此人力资源部需要设计能够有效提升其核心能力的培训项目，使其能够支持公司战略发展需要。

6.薪酬福利体系

一个组织利用资本、人力资源和资产创造了财富，这个财富应如何在资本与经营之间进行分配？企业的年度薪酬总额预算就是典型的第一次分配，接下来还有第二次分配、第三次、第四次分配，那么在分配的过程当中，国家有一系列相关法律进行管控和约束，企业内部也建立了若干的福利措施，归根究底，要让投资者获利、劳动者获酬、贡献者获奖、偷懒者受罚。

7.目标绩效管理体系

目标绩效管理体系包含两条主线：KPI与行为指标。KPI是结果性指标，作为评价的标杆；行为指标意思是员工关键的素质和行为有没有达到企业要求。

简言之，一条主线对事不对人，只评价事情结果的达成度；另一条主线用来评价做事情的主体状态，叫做KPI和KCI，即关键绩效指标和关键数字指标形成有效结合，评价相应的绩效，再将绩效与关键数字指标挂钩，评价其绩效程度，形成与激励系统的挂钩以及用人的挂钩。

8.员工关系管理

此领域是最容易产生负面事件的领域，劳资关系不和谐有可能产生恶性事件，如何有效提高员工满意度建设，形成和谐劳资关系是企业良好运营的基础。

9.核心价值观

价值观是企业的核心，100个人存在100种价值观的情形在企业中并不鲜见，没有统一的价值观不可能形成团队，更谈不上完成公司战略目标。

7.战略性人力资源管理：工作分析ABC 篇七

(一)时间驱动作业成本法(Time-Driven Activity-based Costing)的内涵

根据卡普兰和安德森对TD-ABC的阐述,可以得出:TD-ABC分配资源耗费的依据是时间,由公司管理层对单位作业时间的消耗和实际产能进行测算。在TD-ABC法下,只要估计两个参数:单位时间产能成本,也就是单位时间的资源耗费;作业单位时间数,是指某一作业消耗的时间。

TD-ABC的核算步骤如下:1.划分作业中心及作业。2.单位时间产能成本的估算。该指标等于一个部门的总费用除以管理层估计的实际产能。3.估算每个作业的单位时间数量,即某一作业在消耗资源时所占用的时间数量。4.计算成本动因率。将单位时间产能成本和估计的各作业单位时间数量相乘,就可以得到单位作业应分担的作业成本,即成本动因率。5.计算各作业的成本。该指标等于各作业的成本动因率与其实际消耗的时间相乘。6.计算总的作业成本。将各作业成本相加,再加上不能用作业成本方法计算的成本即得,比如特殊作业所消耗的额外成本等。

(二)模型符号及公式的设定

1.各作业中心每月实际产能(估计的实际产能占理想产能的80%):

2.各作业中心单位时间产能成本:

3.各作业中心n项的作业单位时间Tni;

4.各作业中心成本动因率:

5.观察各作业中心n项作业的数量Ani;

6.计算各作业中心作业成本:

各作业中心作业成本等于将该作业中心n项作业的成本动因率与该作业消耗的作业数量的乘积相加。

7.计算总的物流作业成本

总的物流作业成本等于各作业中心的作业成本加上管理成本和损失赔偿成本,如果有额外的时间成本发生,可直接在等式后加上。

(三)TD-ABC模型的应用层次

TD-ABC模型的应用主要包括成本计算、资源利用效率分析、定价及客户盈利能力分析等。本文重点研究的是TD-ABC模型对资源利用效率的分析。通过模型可以计算出有效产能,如果与理想产能的差值越大,表示该作业的未使用能力越大,也就意味着该作业的效率越低,在成本降低方面存在的空间越大;反之,差值越小,说明这个作业的资源利用率高,成本降低空间不大。

注:1.航养费于2008年底前已取消;2.为核算方便,数据保留一位小数。

二、模型的实施

(一)CJ航运公司数据调研

1.成本费用数据

由于2008年下半年受到世界经济危机的影响,所以案例选择了经营活动较为稳定的2007年全年成本数据,该数据可以代表该公司在正常状况下的生产服务水平。2007年的费用明细如表2-1所示。

2.人员数据

2007年公司各部门人员情况见表2-2。

注:除运输部一般员工以外其他部门人员每天工作8小时,平均每月工作21天。

3.其他数据

经公司各个部门经理的估计,各作业所用时间及其数量的调查数据如表2-3。

根据实际营运特点,港口发生的相关作业,比如拖轮、引航、加水等,完全外包给港口代理公司操作,所以此表中没有列出,但是它是航运正常运营的必要环节,其发生的港口相关费用计算在运输部门成本中,一并作为成本常数;另外业务理赔(作业d)属于偶发事项,所以在使用时间驱动作业成本法进行成本核算时,将该作业成本也看作是常数。

(二)成本计算

将以上数据与3.3中TD-ABC的模型字符相对应,代入计算模型计算得出以下结果:

1.市场部相关成本动因率的计算

2.航运部相关成本动因率的计算

3.运输部作业成本计算

航运部作业成本的计算与其他部门有所区别,所以与其相关的物流成本作为成本常数。

4.财务部相关成本动因率的计算

通过以上的计算,将CJ航运股份公司2007年的成本分配情况整理如表2-4所示。

从以上的汇总计算中我们可以得到,CJ航运股份公司2007年总有效成本的分配情况,为1261630.35。其中包括三个成本常项:管理人员费用为636,运输费用(含港口费)1259673.3,损失赔偿272.4。

三、结论

企业资源的利用状态从闲置到满负荷工作有一个范围,如果资源闲置,那么资源利用效率为0,如果资源处于满负荷运转,那么资源的利用率就为100%,企业就会取得最大的经济效益;而如果资源没有持续保持满负荷使用,资源就会出现未被充分利用的现象,这就是前文所说的“未使用资源能力”。正常情况下企业中存在剩余作业能力是允许的也是必要的,但是如果剩余作业能力过多,就会产生隐性的成本支出;如果剩余作业能力太少或作业能力不足时,就会产生物流服务质量下降、失去客户等风险。根据表2-4可以统计对比出现行成本计算模式和TD-ABC计算模式下所耗用的资源总量有一定的差别,具体见表3-1。

由上表可以清楚地看出:时间驱动作业成本法的成本计算模型可以很好的计算和反映物流成本的真实情况,帮助管理者更好的了解企业人员和资源的配置状况。本模型可以让管理者更好的认清无效成本产生的源头,所以通过对相关作业的有效控制就可以降低或去除无效成本,从而实现总成本的降低,企业利润的提高。本案例中财务部的成本差异率最高,也就意味着该部门资源的未使用能力占很大比例,资源利用率不高,其次航运部及市场部都不同程度地存在着资源效率未充分发挥的现象,如果将这部分未使用能力的成本计入物流服务成本,则会使成本出现偏差,使企业在决策时迷失方向。所以建议企业在进行资源重新配置的时候,要重点考虑这些部门。

此外由于运输部消耗资源的方式有其特殊性,在这次案例分析中没有按照时间驱动作业成本法进行计算,所以表中所显示的成本差异为零,似乎表明该环节不存在未使用能力,其实不然。对于运输部的资源利用情况,我们暂可以简单地按照船舶本身的可利用产能和实际产能的对比来获得,即可以通过对比船舶可运输里程和实际除空载之外的运输里程得到相关能力损失的信息。对无效作业产生的能力损失,比如空载、闲置等,应该通过合理的运输路线规划、船型的正确选择、运输物的搭配、拓展配送目的地市场等方式来减少船舶空载率和闲置时间。

8.战略性人力资源管理：工作分析ABC 篇八

人力资源管理如何能够进入公司战略层面，成为战略性的人力资源管理，取决于人力资源管理部门在公司运营过程中是否发挥着战略性的作用。韦尔奇认为他的HR副总裁当然应该排为第一副总裁，那是因为HR副总裁在GE公司的战略过程中发挥着第一位的作用。

所有的企业，笔者认为，如果按照生命周期来计算，都可以分为一个人企业、一代人企业和长寿企业。所谓一个人企业，就是某一个人具有很强的能力，在公司的运营过程中发挥着核心作用，甚至影响着企业的生死存亡。这样的企业在中国普遍存在，特别是个人创业的企业。他们甚至没有来得及做成一代人企业，就灰飞烟灭。当然，也有一些企业做大了，但是同样不能摆脱一个人企业的最终命运。诸如傻子瓜子、长虹，其实尽可以归类于此。二是一代人企业，这类企业的企业家具有非凡的领导能力，不是依赖个人的智慧造就企业的繁荣，而是通过发现、培养、带领一批人，形成一支管理团队，这个企业在这个团队的带领下能够形成整体上的繁荣，而且这种繁荣往往会长达几十年。

而能够跨越一代人企业的企业，大多取决于企业家的决心，他们能够在发展的

过程中发现新人，而且能够跨越情感的障碍，果断地给老人以合适的出路，为新人腾出位置，甚至自己不惜提前离开舞台，给新人表演的机会，这种境界非一般人所能做到。

转化成长寿企业需突破四个瓶颈

企业能否从一个人企业成功的转化成一代人企业，一代人企业能否成功的转化为长寿企业，以下四个方面是瓶颈：

第一是执行力的问题，就是如何保证公司的战略决策能够变成现实的行动和结果?一个人企业往往规模小，或者企业家的个性强硬、管理精细、亲历亲为，执行力体现在其个人身上。而一代人企业就不同了，企业的规模较大，依靠企业家个人的亲历亲为是难以想像的，必须通过一套行之有效的管理程序来保证公司战略的贯彻执行。规模越大的公司，其执行能力的问题越是凸现出来。从人力资源管理的角度，就是如何有效的买施绩效首埋，通过绩效目标分解、持续的绩效关注和考核，最终实现整体的目标。

第二是如何避免企业仅仅靠一种产品或者一个创意而生存，提高企业的持续创新能力，不断创造新的产品和服务，持续赢得客户的青睐。从人力资源管理的角度就是如何能够集合员工智慧为企业智慧。企业是一种组织，组织的强大不仅仅在于人员的集合，还在于凝练员工的智慧成为组织的智慧。

第三是如何能够克服人情观念，避免几个创业元老长期执政，难以持续保持创业的激情和高度的进取心的问题，持续的把优秀的管理人才选拔到合适的领导岗位上，实现管理人才的有序更替，保持管理队伍的活力和激情。这种有序更替，当然不是仅仅在管理层，而是在自上而下的不同层次上，使得整个员工队伍永葆青春活力。

第四是如何促进总经理或者总裁采用更多沟通方式与其他高管人员沟通，使每一个决策，包括经营的决策、人事的决策等成为管理团队的共识，使管理团队的成员都能够以实现公司的目标为己任，对主要骨干的认识能够取得一致，避免总经理或者总裁的离职造成“人亡政息”、“一朝天子一朝臣”的短期行为给企业带来的不良影响。这在人力资源领域，就是管理人员导力的提升问题。

这些问题是任何企业发展过程中都需要解决而都难以解决的难题，每个问题的解决都与战略性的人力资源管理相关。所以，人力资源部门作为管理层的助手，在解决这些难题方面负有重要的责任。

融入战略性人力资源管理功能的GE四阶段管理

GE的四阶段(session)管理是其运营过程中的一个法宝，人力资源副总裁在其中发挥着重要的作用，特别是在人力资源程序中亲自上阵，和最高层的管理团队一起推动着GE的骨干人才的有序培养和更替。

第一项程序是叫阶段D的遵纪守法程序。即遵守各个国家、州和城市的法律法规以及遵守公司的政策和规定。

第二项就是著名的、被称为阶段C的人力资源程序。即关于组织机构、人员招聘和接班人计划等等事项。它的主要内容就是发现人才、评估技巧和能力、关注当前或未来领导人的离任或者得到提升，以及谁能接替他们等等，从而使公司保持发展的活力。这项人力资源程序在GE公司已经存在50多年了。具体的做法是：公司董事长杰克·韦尔奇，现在是杰夫·伊梅尔特，飞到各业务部门，只有五个人(董事长，两位副董事长，该业务集团的CEO及其负责人力资源的副总裁)一起，用一整天的时间进行讨论。他们先花半天时间浏览报表和比较图表。另外的半天，他们与10位到20位有较高潜力的领导人进行各30分钟的会谈，听他们讲话，与他们面对面地交流，考察他们，并且更好地了解他们。

第三项程序是战略规划部分。和其它程序一样，它起始于各业务部门的最底层，最终结束于业务集团的CEO及其直接下属到公司总部与董事长进行一整天的审核。比如，在审核医疗系统集团的战略计划时，他们召集医疗系统的CEO及其直接下属，包括负责技术、销售和财务的副总裁一起，来到公司总部与董事长就其业务集团的战略计划进行一整天的会谈和审查。

第四项程序是运营计划。即为开展下一年业务而进行年度预算以及各项资源配置的评估程序。

GE的四阶段管理以一年为一个循环周期，经过多年的运作，已经是非常成熟的管理程序。读者不难发现，人力资源管理的战略性功能，诸如接班人计划、绩效管理、员工参与公司战略等都镶嵌其间。

适合中国企业的4P管理程序

这项管理程序应用于中国企业，可以把其中的合法性审查程序省略，根据中国企业的现状，以战略和绩效为运营管理的核心内容，增加一个绩效评价程序，概括为4P管理程序，分别是远景规划讨论(prospect)、人员激活(personnel)、年度计划分解(plan)、绩效考评(perfomance)四个程序。具体内容包括：

每年的一月份进行上一年的年度绩效评价，具体形式就是各部门或者战略单元按照年初的绩效计划和目标进行现场陈述和自我评价，就其取得的成绩、不足、未来的发展趋势等向管理层报告。包括总经理、分管财务、人力资源、战略等内容的管理层主要成员和被服务部门的负责人列席，进行现场提问和评估。当然，财务部门和其他部门事先都已经对数据进行了核对，以便保证绩效结果的真实性，有些容易量化考评的数据已经由财务部门或者业绩评价部门给出了得分，管理层可以根据现场答辩的情况进行调整。集

团化的企业，如果各事业部之间联系不多，则分管各事业部的高管人员不参加其他事业部的考评，但是单一产品的工厂则不同，因为各部门之间存在服务与被服务的关系，所以全体高管一般都要参加考评，以便保证考评信息的来源更加广泛、客观。

这样做的好处是，使相关主体都能充分发表自己的意见，提高绩效评价的公正性，使管理层成员对每个部门的工作情况和绩效评价结果能够更多地取得共识。作为后备人选的接班人因为能够参加这样的考评，也能学习到公司管理的方法，同时更好地掌握公司的运营情况，一旦出现紧急状态，能够随时接班。这样的考评每个季度进行一次，但是比较而言，季度考评在程序上要简单一些，更多地关注进度而不是结果。

在年度绩效考评的基础上，在二月份启动人员激活程序。主要目的是根据公司远景规划、上年公司绩效考评情况和本年工作计划，明确本年度公司的人力资源工作重点，比如一个工厂可以明确今年的工作重点是深化绩效管理和提升员工技能两个重点；根据上年度绩效评价结果，对主要骨干人员进行评估，调整有关管理人员的岗位，选择符合公司战略方向的人员来执行管理任务；对排在最后的事业部或者部门经理予以下课；对有关后备人才则安排具体的培养计划。这个过程由总经理、主管人力资源的副总经理、有关可能进入总经理后备人选的高管人员参加，以便管理层的主要成员通过讨论，对中层管理人员的评价取得共识，形成稳定的中层管理队伍。在讨论的过程中，董事会或者总经理也可以通过观察后备人选的讨论过程进一步判断其公正性等个人品质。

在二月份的晚些时候进行年度计划分解。即各部门根据公司的年度计划和预算，提出本部门的年度计划和预算，由管理层进行现场质询。由相关的管理层成员和关联的部门参加，对各部门提出的计划和预算与公司计划和预算的匹配程度、对其工作重点与各部门的需求等进行答辩、确认，经过管理层讨论后签字、确认。对主要绩效指标实行看板管理，每月更新一次数据，加大各部门的业绩完成压力。这样的绩效分解方式，能够吸纳相关部门的意见，使得绩效计划更加具有实际的可行性和效果。

十月到十二月则进行远景规划的研讨。在这个过程中，广泛发动员工献计献策，集中员工的智慧成为企业智慧，并且对有效的建议予以采纳，进行奖励。从笔者所做过的一个公司的情况看，确实能够收到了一定效果，其中一次讨论使成本预算减少了2500万元。

9.战略性人力资源管理的重要性 篇九

姓名：孙兴源

学号：20110460146

随着科学技术的发展和经济的全球化，战略性人力资源管理在当今时代起着越来越关键的作用。小到集体企业，大到国家机关，都清楚地认识到管理战略性人力资源对当下和以后都会产生重要的影响。

一、战略性人力资源管理的含义及目的战略性人力资源管理是指在企业在总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目的的管理方式。

战略性人力资源管理的最终目的是在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系。

二、战略性人力资源管理的主要途径

战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

人力资源管理水平的提高是企业实现效益与发展的重要保证。企业经营目标的实现，内部员工的素质、工作态度、积极性、创造性等因素起着很大的作用，而人力资源管理理念与水平则是影响上述因素的重要方面，没有超前的人力资源管理理念和水平，企业就难以取得良好的经营效益和长远发展，就难以获得持续的竞争优势和核心的竞争能力，就难以应对激烈竞争。因此，人力资源管理部门应该成为推动企业战略目标实现的推动者，同时，人力资源管理部门应该确定自己服务和支持的角色，而非传统的“管”人部门，要把员工当做自己的客户，为员工的发展进行职业上的设计。

（一）、制定人力资源管理标准化的流程、制度，推动企业标准化的建立

人力资源管理要做到公平公正，就要有标准的奖惩制度，因此，在建立标准化人力资源管理手册的时候，其中奖惩制度的建立较为重要。而标准化建立起来后，执行下去又是最重要的，执行过程中一定要公平、一视同仁、方法得当，否则员工很难信服，很难接受反倒起不到正激励或负激励的作用。

（二）、岗位评估系统的建立与推广

岗位说明书和职务职称体系的匹配工作，会为招聘、培训、考核、薪酬定级等提供第一手资料，因此，企业要有标准化的岗位说明书，这样，在进行选人、用人的时候，便会有据可依。

（三）建立以结果为导向的绩效管理，但关注过程指导和控制。

在建立和推广岗位评估系统的同时，企业要建立绩效管理体系。鉴于许多管理人员和员工对绩效管理认识模糊，如将绩效管理等同于绩效考核，甚至等同于年终考评等，人力资源部门要就绩效管理的概念、方法、效能等，为全公司的管理层组织培训，并且重点强调对员工绩效的过程管理而不是以前的单一强调考评结果。

（四）、激励性的奖金制度

为了建立有效的激励机制，可以把员工的收入水平与销售业绩挂起钩来，上不封顶，业绩越好，奖金越高。每人每月基本可以根据自身业绩的提升得到更多的收入，而不必等到年终考评时大家根据公司效益拿彼此相差不多的奖金。但是，这一制度也要考虑其他与业绩目标相关联的因素，如客户对分店员工的满意度。如有客户投诉或客户满意度不高，一定比例的奖金提成将被扣除。

（五）、建立人才储备机制

企业发展离不开人才，而要实现永续经营，人才一定是永续的，因此，建立良好的人才储备机制既能保证企业经营战略的实现，也能使员工队伍始终充满生机。人才储备可从“储备干部”（应届生招聘培养）和中高层引进两方面开展，除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，同时从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。另外，通过储备干部培养计划，即高等院校举行职业发展讲座，吸引优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举可极大缓解公司业务高速扩展对人才的需求。

（六）、建立培训体系

建立终身培训机制，重视对员工的培训和教育，建立一套行之有效的培训机制，并投入

资金予以保证。每年年初制定培训计划，培训项目可分为任职培训、升职培训、转职培训、最佳实践交流培训和各种专题培训。培训可分为不同的层次，有在岗技术培训；有专业知识培训，如英语培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输企业的经营理念。另外，根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为企业的中坚力量。总之，一个良好的培训体系，要针对不同层面的员工，制定不同的必修课程，培训课程通过者，一旦有职位空缺，就有机会晋升。

人力资源管理在企业发展中起着重要的作用，在理念上，大多数企业也越来越重视人力资源的战略地位，而企业人力资源部门更要积极参与企业的经营发展策略的拟定，从员工的招聘到使用都当成企业战略来认真对待，激励员工工作的积极性，主动性，创造性，挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业各部门成功地达到企业战略目标。

基于西方人力资源管理理论研究成果，前瞻现代 企业管理 实际发大趋势，我们认为，在现代新的社会经济背景下，企业人力资源管理的核心理念可以用“战略性激励”五个字来表达，相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的；相对于企业其他方面的管理，现代人力资源管理是以激励为核心的。

与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的主要特性表现在“战略性”层面上：

1、指导思想上，现代人力资源管理的“以人为本”的人本管理；

2、在战略目标上，现代人力在战略资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理；

3、在战略范围上，现代人力资源管理是“全员参与”的民主管理；

4、在战略措施上，现代人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。

人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业运营绩效优劣的关键因素和人力资源管理成功与否的核心问题。

三、战略性人力资源管理在当今时代的重要性

10.战略性人力资源管理：工作分析ABC 篇十

一、战略性人力资源管理的概况

在以前的几十年里，美国的管理学界对战略管理这一方面非常感兴趣，故而战略性管理模式大量产生，激发了企业各个功能开始思考在组织战略性管理中的角色，而人力资源管理也希望被整合在战略性管理的理念中。在此背景下，使得人力资源管理的研究方向发生改变，由完全微观导向转为宏观或者战略的导向，而这种宏观或者战略的导向就是通常所说的“战略性人力资源管理”。

1、战略性人力资源管理的概念。战略性人力资源管理体系就是指在公司战略框架下对人力资源进行管理、使用、维护、开发以及监测，为的就是创造协同价值、达到企业战略目标的一种方法体系。其中包括战略性组织管理体系、战略性人力管理理念、战略性工作管理体系、战略性薪酬管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性绩效管理体系、战略性人才培养体系以及战略性培训教育体系等。战略性人力资源管理的核心职能包括四个方面，分别是人力资源的开发、人力资源的评价、人力资源的配置以及人力资源的激励。通过这四个核心职能来构建科学有效的“招人、用人、育人以及留人”的人力资源管理机制。战略性人力资源配置的核心任务是在公司的战略性目标的基础上来配置人力资源，根据定员标准来对人力资源进行实时动态的调整，引进一些满足要求的战略性人才，对现在的人员进行合理的职位调整以及职位优化，建成有效的人员退出机制，以达到输出那些不满足公司要求的人员。战略性人力资源开发的核心任务在于对公司现有的人员进行有序的系统的开发和培养，以提高他们的素质和质量，来达到公司的战略性要求。

熊鹤龄是既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家。

社会资历：担任国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问，北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任，北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授。

人力资源基本课程：

1、HR的高效管理与实施（全面人力资源管理）

2、非人力资源经理的人力资源管理

3、目标与绩效管理、全面绩效管理

4、人才测评与人员选聘

5、公司双赢式管理培训

6、企业薪酬体系设计与实战

7、知识经济时代的企业劳动关系管理

8、与未来有约：职业发展规划与推进

9、团队建设密码

10、公司战略会议解决方案

2、战略性人力资源管理的发展和主要内容。战略性人力资源管理在20世纪80年代中后期产生，在最近一二十年发展迅速。随着研究的深入以及欧、美、日企业的实践，都证明着其是公司获得长期可持续发展的战略途径，故而人力资源的重要性日益突出。很多企业已经认识到人力资源是最具竞争力的资源。这种变化促进了人力资源管理的战略性定位研究。

现在主要集中在两个方面，分别是对促进人力资源管理职能转型的主要因素的研究以及对人力资源管理职能的“战略性定位”。战略性人力资源管理方法的研究就是为了保证组织绩效、提升组织竞争力，建立战略人力资源管理方法。目前大致形成了以下三种研究方法体系：第一是关注人力资源管理对公司绩效贡献或者公司财务行为的影响，第二是关注公司在所处竞争环境中采用的战略选择及在人力资源管理中的运用。第三是考察公司战略和人力资源管理政策及实践之间是否匹配。战略性人力资源的主要内容包括战略性人力资源管理的概念、薪酬管理系统、绩效考核系统等。

二、战略性人力资源管理的理论基础

很多学者依据不同的理论概念，提出不同的理论框架，因为人力资源活动管理是战略性人力资源管理的基本内容，并且对绩效考核来说很重要，以下是战略性人力资源管理的理论基础。

1、以人力资本为主的观点。以人力资本为主的观点，我们称之为人力资本理论。该观点主要认为成员们所具有的能力，包括知识技能等，是有一定的经济价值的，此外该观点还认为有效的人力资源管理对人力资本起积极的正向关系。一部分学者认为有效的人力资源有助于提高集体绩效，主要是通过激励作用和工作的组织。激励作用主要表现在人力资源管理可以激励员工更加有效地工作，工作组织作用主要表现在让员工积极参与工作组织，从而完善组织工作的内容。所以，人力资源管理的不同不仅可以看出人力资本的水平，还可以分析出人力资本的类型。

2、以资源为主的观点。以资源为主的观点我们称之为资源观点，该观点出现的比较早，是战略性人力资源管理的早期理论基础，该观点主要认为组织资源产生组织竞争优势。但目前有大部分学者认为该观点有缺陷，单纯的组织的竞争优势并不仅仅是由组织内部资源所形成的。

11.战略性人力资源管理：工作分析ABC 篇十一

[关键词]企业管理；人力资源管理；人力资源开发

企业的发展始终应当从战略性的视角和方法来入手。因此企业HR人员应当对于企业战略性人力资源管理有着细致的了解，从而能够在此基础上促进企业的人力资源得到更加有效的开发。

一、企业战略性人力资源管理简析

企业战略性人力资源管理是一项系统性的工作，以下从管理目标、基本内容、系统构成、实践效果等方面出发，对于企业战略性人力资源管理进行了分析。

1.管理目标

企业战略性人力资源管理有着鲜明的管理目标。众所周知现代社会中知识和人力资源的重要性已经一显无疑。在这一过程中人力资源实际上已经成为了社会和企业发展过程中最为重要的资源之一，因此这也导致了企业也越来越重视人力资源的管理和开发。其次，企业在面对内外环境的变革和挑战时之前传统的人力资源管理模式已经不能适应企业的进一步发展，因此这实际上要求在确定管理目标的同时合理的采取新的人力资源管理方式，从而能够在此基础上使人力资源管理有效的发挥其战略导向的重要作用。

2.基本内容

企业战略性人力资源管理包括了诸多内容。通常来说战略性人力资源管理即SHRM这一概念包括了人力资源管理和企业发展战略等两部分的基本内容。因此这导致了企业战略性人力资源概念是一个交叉式的概念。其次，企业战略性人力资源管理还主要是指企业为了实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划并且具有战略性意义的人力资源开发和使用。与此同时，战略性人力资源管理通常包含了所有为协助达到其战略目标而规划的人力资源开发活动，从而能够有效的加强企业竞争效果并完成企业整体战略目标。

3.系统构成

企业战略性人力资源管理系统由不同的部分组成。一般而言战略性人力资源管理体系多为动态性的系统，这一系统一般由四个组成部分构成，分别是人力资源管理制度、人力资源管理机制、人力资源管理流程和人力资源管理技术等四部分。这些部分共同构成了企业战略性人力资源管理的重要模式。其次，企业战略性人力资源管理系统能够有效的将人力资源管理同企业发展战略目标相联系，并且在此基础上真正的围绕企业战略目标和发展规划制定人力资源发展规划，从而能够通过对于人力资源管理实践的调整来帮助企业在激烈的市场竞争中获得人力资源上的优势。

4.实践效果

企业战略性人力资源管理系统有着良好的实践效果。通常来说企业的战略性人力资源管理往往能够在很长一段时期内使得企业的人力资源得到有效的提升。其次，由于企业战略性人力资源管理能够将企业中的人力资源视作最重要的战略性资源，并且也可以根据企业的战略目标和企业人力资源状况科学地制定人力资源规划，从而能够使得企业对于人力资源的利用效率增加，从最终能够促使人力资源在企业中都能够创造价值并实现价值的增值使企业获得持久的竞争优势，而这一优势是其他企业通过模仿和山寨所无法获得的。

二、企业战略性人力资源管理中的人力资源开发

企业的战略性人力资源管理中的人力资源开发需要从不同的方面着眼，以下从基本模型、环境评估、战略选择等方面出发，对于企业战略性人力资源管理中的人力资源开发进行了分析。

1.基本模型

人力资源管理人员在人力资源开发过程中首先应当清晰人力资源的基本模型。企业人力资源管理人员在对于人力资源开发的基本模型进行分析时应当对于企业面临的内、外部环境进行细致的分析，并且认真的考虑企业的组织结构和企业的特点选择来人力资源战略类型，从而能够在此基础上制定出切实有效的人力资源战略规划。其次，企业人力资源管理人员在对于人力资源开发的基本模型进行分析时应当对于人力资源技术、人力资源制度、和人力资源流程的流程都进行相应的优化工作，从而能够为企业经济效益和社会效益的提升奠定良好的基础。

2.环境评估

人力资源管理人员在人力资源开发时需要对于企业面临的竞争环境进行细致的分析。企业人力资源管理人员在进行环境评估的过程中应当对于企业竞争环境进行综合评估，从而能够在此基础上更加细致的了解企业现阶段的人力资源状况并且顺利的构建出战略性人力资源管理体系。其次，企业人力资源管理人员在环境评估的过程中应当详细的列举出影响环境变化的因素，这些因素应当包括了宏观市场的情况和企业发展自身的影响因素，并且在此基础上对于上述因素进行科学的分类。与此同时，人力资源管理人员在环境评估的过程中应当将选择的各种影响因素制成关系图，并且对于每一个因素都做出可能性和可行性分析，并对这些因素给企业人力资源活动带来的影响进行分析，从而能够让企业的人力资源开发能够具有更强的科学性和可靠性。

3.战略选择

人力资源管理人员在人力资源开发时应当依据企业的战略选择来进行。企业管理层在进行战略选择的过程中应当根据企业人力资源管理战略的类型做出正确的选择。其次，许多企业在根据环境分析来选择人力资源战略体系时往往都存在着或多或少的问题，首先是外部机会与内部优势共存时大多采取进攻型战略。又或者是是外部威胁与内部弱点并存时则多采用防御型战略。因此在这一前提下企业为了能够提升战略选择的灵活性和有效性时，则应当科学、系统的对于人力资源开发制度和管理制度进行设计，从而能够让企业的人力资源开发工作有章可循，并且也为企业人力资源的长期健康发展提供了重要的助力。

三、结束语

企业的战略性人力资源管理始终需要将管理的重点放在人力资源的开发上。因此企业的管理层和人力资源管理人员都应当重视对于企业潜在的人力资源进行合理的开发，从而能够在此基础上促进企业整体人力资源水平得到有效的提升。

参考文献

[1]颜士梅.战略人力资源管理[M].北京：经济管理出版社，2013.

[2]杨清，刘再炫.人力资源战略[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2013.

[3]彭剑锋，饶征.基于能力的人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2013.

[4]李英.西方战略人力资源管理综述[J].东岳论丛，2015，3（2）：175-177.

12.战略性人力资源管理：工作分析ABC 篇十二

一、关于企业战略、企业绩效与企业人力资源管理系统的研究

1. 权变性

权变性主要是指企业需要把发展战略作为前进的方向和整体目标, 人力资源管理工作也应该从战略目标角度来开展。但是, 在实际工作中, 由于经营理念、经营规模和产业结构存在较多的不同, 只有制定出满足企业发展需求提出的人力资源管理工作系统, 才能够从根本上保证企业前进方向的准确性, 这也是企业从自身角度来制定人力资源管理工作系统的主要原因企业战略、企业人力资源管理系统之间是相互联系、相互促进的关系, 二者之间实现充分结合, 能够从根本上对企业绩效发展产生一定的促进关系。

2. 完形观

根据完形观的相关知识, 企业人力资源管理相对复杂, 包含较多不同的层次, 该系统还被综合划分为外部系统和内部系统。[2]内部系统就是在企业发展内部, 对员工个人的管理要与企业发展目标保持一致, 这也能够从根本上保证企业发展过程中达到内部适应的相关要求;外部适应, 主要是指企业所构建的人力资源管理系统要能够与企业各种核心战略想符合。只有保证外部适应和内部适应与企业发展的核心战略和核心目标互相适应, 才能够保证企业的人力资源管理系统和发展战略对企业绩效产生积极的促进作用, 从根本上提升整个绩效效益。

3. 普遍观

普遍观就是对企业人力资源管理工作开展各种普遍性的研究, 每个企业在发展过程中所形成的模式、规模、经营理念和管理理念都存在较大的差异, 所以, 企业要结合自身特点制定出满足发展需求的人力资源管理工作系统。[3]但是, 在这种人力资源管理系统的制定和寻找过程中, 相对困难。寻找到能够满足所有企业人力资源管理工作需求的系统, 能够从根本上减少企业人力资源管理工作浪费的时间和精力, 还能够对企业发展绩效产生相对积极的作用。普遍性较强的企业人力资源管理系统能够从根本上消除企业在进行人力资源管理工作存在的差异, 需要更多的专家学者以及企业人力资源管理部门进行探索和思考。

二、企业战略、企业绩效以及企业人力资源管理系统的影响因素

从根本上来分析, 我国经济发展正处在社会转型的重要时期, 所以, 企业发展过程中所指定的战略目标以及人力资源管理工作系统与企业发展绩效存在的各种关系相对较为复杂。这种复杂性在不同地区、不同行业之间表现得较为明显, 在同一企业的不同时期, 企业人力资源管理系统和企业战略目标对企业绩效产生的影响也较为复杂。

不同行业在对人力资源管理系统进行制定时, 具有不同的表现和要求, 作为特殊性的要求, 行业之间存在的差距对其企业人力资源管理工作系统的制定也具有一定的影响, 并且成为企业绩效受到影响程度高低表现的主要原因。[4]所以, 在制定企业人力资源管理系统以及企业发展战略时, 要能够综合选择同种行业进行比较和制定, 才能够保证人力资源管理系统以及发展战略达到显著的可行性要求, 按照企业发展的特殊性要求所制定的战略措施具有必然性和必要性的要求。

三、企业战略、企业绩效、人力资源管理系统研究存在的内部变量

企业人力资源管理系统与企业绩效之间缺乏直接的联系, 人力资源管理系统对企业绩效之所以会产生影响, 其主要原因就是二者之间存在较多的变量, 这些变量在企业绩效和人力资源管理系统之间建立较多的联系。

1. 企业能力

企业发展在进行人力资源管理工作时, 要按照人力资源开发的实际能力来进行开发和培训工作, 从根本上为企业人力资源管理工作创造更大的素质和潜能, 在整个管理过程中发挥出更多的能力, 从而为企业发展创造更多的经济效益, 实现企业人力资源管理系统、企业战乱充分集合, 从根本上达到提升企业绩效的目的。

2. 企业资本

企业之间的竞争, 从根本上来分析, 属于人才之间的竞争, 企业资本主要是指在进行人力资源管理工作时, 要通过各种有效、科学的方式来对人力资源管理工作存在的优势进行挖掘, 通过有效的管理和经营工作来帮助企业获得更高的经济效益, 从而帮助员工实现自身效益。[5]这不仅能够帮助企业获得更多的发展资本, 还能够提升员工的自身价值。

3. 企业行为

企业行为主要是指企业在开展人力资源管理工作中采取的各种能够对员工职业技能和素质产生积极作用的行为, 企业在发展过程中要能够自觉履行对员工许下的承诺, 从根本上保证员工之间形成较为强烈的凝聚力, 保证企业能够与员工紧密联系在一起, 从根本上提升企业绩效。

四、结语

企业人力资源管理工作作为一项系统的工程, 企业发展战略、企业绩效与企业人力资源管理工作之间的关系较为紧密。只有综合分析三者之间的关系, 并采取有效的发展战略, 才能够保证企业在发展过程中产生更大的经济效益和社会效益。

摘要：随着现代经济社会的不断发展, 经济全球化对于企业人力资源事业产生了较为明显的影响, 企业战略、企业绩效与企业人力资源管理之间的关系研究逐渐成为管理和领导阶层较为关注的项目。本文主要从现代企业发展的实际状况进行综合探讨, 从根本上分析企业战略、企业绩效与企业人力资源管理系统之间的关系, 为管理和领导阶层作出正确的战略决策提供信息指导, 实现现代企业的可持续发展。

关键词：企业战略,企业绩效,人力资源管理

参考文献

[1]范秀成, 英格玛·比约克曼.外商投资企业人力资源管理与绩效关系研究[J].管理科学学报, 2003, 6 (2) :54-60, 67.

[2]张一弛, 李书玲.高绩效人力资源管理与企业绩效:战略实施能力的中介作用[J].管理世界, 2008, (4) :107-114, 139.

[3]赵曙明, 高素英, 耿春杰, 等.战略国际人力资源管理与企业绩效关系研究——基于在华跨国企业的经验证据[J].南开管理评论, 2011, 14 (1) :28-35.

[4]魏立群, 刘忠明.中国企业发展战略性人力资源管理的实证研究[J].科学学研究, 2005, 23 (6) :816-819.

13.战略人力资源管理 篇十三

企业新老员工角色冲突问题与对策分析

课程名称：战略人力资源管理

论文题目：企业新老员工角色冲突问题与对策

分析

姓名：

学号：

班级：人力资源管理班

目录

摘要

一、新老员工冲突的原因

（一）老员工的自我保护

（二）工作经历或工作背景不同

（三）管理机制的缺陷

二、合理处理新老员工冲突的对策

（一）从根源上去预防新老对立关系的形成（二）平衡新老员工的利益关系

（三）加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突

三、解决新老员工冲突时应注意的问题

（一）优势互补

（二）认识到利弊共存

（三）具体问题具体分析

（四）人人平等结论

参考文献

摘要：在一个高效的组织里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样，过快或者过慢都不好，不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展。但是就像输血会发生排异反应一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，新来员工的比例越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强，其中，不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立，当触及到老员工利益时，老员工更容易抱团来解决问题，最终可能会形成两败俱伤的局面，对企业也会产生很大的负面影响。本文主要针对这一现象来分析造成现象的原因，并提出了一些相关建议，希望对企业在管理新老员工冲突方面有所帮助。

关键词：新老员工冲突原因及对策

新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异，常常有老员工感叹：“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的„„”。当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人员的不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。因此首先，应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里。

新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的，因此不存在严格的明确的界限划分，随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。

一、新老员工冲突的原因

（一）老员工的自我保护

老员工的潜意识中的自我保护机制，一个值得提出的例子是，曾经在某家公司，因为新员工的能力突出，被提拔为公司某部门的负责人，并且逐步将更多的职能赋予在新人身上，基于自我保护的意识，原来公司的另外几个业务部门的负责人开始联合起来针对新人，对他作出的贡献视而不见，对于他的失误大作文章，抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，最终只能走人了事。这样由于老员工的自我保护给新人人为造成提升上的玻璃天花板在管理层中尤为常见。这是因为，在低层级的新员工上，因为能力和工作技能的欠缺，还无法对老员工的利益产生直接的影响，但当新员工适应了公司的文化，发挥了自我价值并且得到公司的尊重和认可的时候，往往会成为老员工的直接威胁，老员工会认为公司可能会“卸磨杀驴”，故而奋起抗之，甚至鱼死网破也在所不惜。

（二）工作经历或工作背景不同

新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异。新员工往往在年龄上偏低，在工作和职业规划上的选择更为理想化，兴趣也不是很长久，公司选择上更多偏于感性的认识、对公司的期望很高，敢于冒险。考虑问题容易直观化；反之，老员工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，对公司的文化和价值观比较理解认同，对企业的缺陷能够容忍，忠诚度高，考虑问题也更为深入，能够将工作的兴趣转化为工作志趣，工作的稳定性更为长久。这种客观性的差异也会导致新老员工在做事方式上存在冲突，但并非利益冲突，可以通过企业的一些措施进行引导和规避。

（三）管理机制的缺陷

一般而言，大的企业机制比较健全，但同时新员工的比例相对较小，因此新老员工的矛盾冲突较小，比如健全的职业发展通道和薪酬制度可以帮助新员工和老员工在物质需求上取得平衡，但是对于高成长的企业，尤其是度过了生存期的企业，老员工的忠诚度和荣誉感较强，但是同时，为了快速发展会引进相当比例的新员工，这个时候的企业往往会陷入秩序危机（见下图，一般高成长企业都处于第二阶段和第三阶段），如果不尽快完善和完备相关的管理机制，新老员工的冲突增多或者升级，将会对企业的高成长速度造成严重影响和留下后续隐患。

二、合理处理新老员工冲突的对策

（一）从根源上去预防新老对立关系的形成制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石，俗话说，无规矩不成方圆。在共同的组织目标面前，开宗明义的说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐性做法。

普遍来看，冲突主要来自于心理上的不平衡和不公平感。解决这些不平衡的有效办法是，事先制度有规定。因此，不管是管理制度或者是业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在岗位晋升上有没有公开竞聘的制度，在提拔之后有没有公示，有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的能力水平，如果在机制上保证了，即使老员工对于新员工的晋升心生不满，但当出现正面冲突时，机制的保障作用会凸显，直接上级在调解相互关系时也能够有比较有利的说服证据。当一个制度公布后，即使其中的规定有不公平、合理之处，一般员工也会屈从于这种制度，从而心理上较容易达到平衡。也就是说，对这种制度规定的先期预知大大削弱了事后的不平衡感。当然，由于制度是人定的，当发现某些规定确实不合理时，应及时修订完善这些规定。所以，在薪水、奖励、福利、人员培训等涉及员工切身利益方面的制度，要建立健全，并不断完善。

（二）平衡新老员工的利益关系

新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往会成为不满意的直接来源，是对员工的工作成就感和工作能力的直接挑战。如果仅仅是个别老员工的薪酬低于新员工的话，波动不大，如果是普遍现象，那么就值得深究了。当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，改变“漫天要价”的现状，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而是因岗和因能力而异，不能因为老员工呆的时间长，就产生“没有功劳也有苦劳”的做法；也不能因为新员工的一时表现，而让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。

同时可以适当增加司龄工资和工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出来带了的老员工的失落感。

（三）加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突

各种冲突的起因往往来自于观念上的冲突。如果观念上取得一致，则许多原有的冲突会迎刃而解。企业文化是这种冲突的一把双刃剑。一方面，强有力的企业文化会使企业内员工形成共同的信念、价值取向、思维框架与行为规范，可以肯定：一个具有良好企业文化，讲求团结协作与集体利益的企业，内部新老员工关系较为融洽；另一方面，强有力的企业文化恰恰会加剧新员工进入企业初期与老员工的冲突。所以，在注重企业文化建设的同时，要不断引入新思想、新观念。

在管理的各个环节，密切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补。①在部门划分时，扁平式的结构可能更有助于减少由于相互竞争职位提升、上下级关系紧张带来的冲突；相反，金字塔式的结构可能会加剧这种冲突。

②在人员配备时，考虑新老员工的搭配，避免新员工或老员工在个别部门、临时组织的相对集中。因为日常一起工作的同事之间，更容易相互看到对方的优点，理解对方的缺点。

③在人员招牌时，注重考察应聘者的集体主义观念和团队合作精神，避免引进那些个人主义严重或合作精神差的应聘者。新员工加入时，要进行入厂教育，灌输企业文化，提供公开正式的新老员工欢迎见面机会，并宣扬每个新老员工的各自突出之处。

④在绩效考核时，既要考核每个员工岗位工作的绩效，更要注重该岗位对部门整体绩效的贡献。因为人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上。现实中新员工往往自己岗位工作完成很出色，而老员工可能会通过夸大部门绩效来模糊自己应尽的岗位职责。

⑤在激励与强化时，要区分新老员工的不同需求和期望。在领导方式上，分权、民主参与式的管理更有助于减少这些冲突。在技术研究开发与应用过程中，强调技术面前人人平等

可能比树立权威更有助于减少这些冲突。

三、解决新老员工冲突时应注意的问题

（一）优势互补

尽管新老员工之间的特征差异会产生冲突，但还应看到这些差异也会产生优势互补、1+1>2的效果。若一个企业只有老员工，没有新鲜血液的输入，或者大部分是新员工，员工进出流动频繁；难以想象这个企业能搞好。这种新老员工的相互补充，互相合作，可能使企业在发展中不断创新，以创新促发展，走向长胜不衰。

（二）认识到利弊共存

新老员工间的冲突虽然给企业带来一些不利的影响，但也有有利的一面。因为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。冲突的存在能成为企业变革的积极推动力量，善于发现问题和不断创新，使企业保持旺盛的生命力。所以，在避免、减少许多冲突的同时，可能还要通过引进新员工、鼓励提反对意见等手段来激发部分冲突。

（三）具体问题具体分析

CEO在具体处理某些新老员工的个体冲突时，并不一定采用一般的冲突解决方法，还要具体情况、具体人员具体分析，找到一种解决特定冲突的更好办法。

（四）人人平等

CEO本人日常对新老员工持公正合理的态度，对新老员工冲突解决举足轻重。俗话说，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO从内心到一言一行做到客观、公正地对待每一位员工，才可能使这些冲突减少。如果CEO做不到这一点，不但许多为此制定的制度、采取的措施将化为泡影，而且会加剧这些冲突。

结论

总之，任何企业都会不断有新鲜血液的注入，因此，新老员工的冲突也就在血液注入的同时开始萌发，完全消除新老员工的冲突是不切实际的。任何事物都具有两面性，企业中新老员工的冲突也不例外，因为，如果一个企业内员工之间完全没有冲突就会像一潭死水，就会没有创新，没有火花，没有不断改进不断提升的动力；但是，如果冲突太过激烈，人人自危，企业也不会得到长足的发展，而且很可能会走向灭亡。适当的处理好新老员工的冲突，是对每一位管理者的考验，同时也是企业不断走向辉煌的一种动力。

参考文献

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7.陈克祥.论现代企业的冲突管理[M].经济与管理，2001，9

14.简述战略人力资源管理 篇十四

内容摘要：随信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争的激烈程度在不断加强，越来越激烈的全球人才争夺大战也进入了战略性阶段。本文将通过介绍战略人力资源管理的提出背景、定义，对战略人力资源管理理论三种主要的观点进行简略回顾，并以此基础为我国企业提出一些建议。关键词：战略人力资源管理 普遍观 权变观 配置观

20世纪下半叶以来，经济的发展和科学的进步使得企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革和重整。21世纪的到来，使得企业面临的竞争越来越激烈，这就要求企业的人力资源管理角色必须从先前的传统人事管理转变到现在的战略人力资源管理。纵观战略人力资源管理理论的发展历程，在1981年出现的《人力资源管理：一个战略观》可谓是战略人力资源管理研究诞生的标志，在该文发表之后的短短20年里，人力资源管理的战略作用的研究也引起了众多学者们的强烈关注，关于战略人力资源管理的研究也爆炸式的增长。下面我们将就战略人力资源管理做一个简单回顾，并以此为我国企业提出一些建议。

战略人力资源管理提出及背景

随着世界一体化和经济全球化的不断加强，人才争夺大战愈演愈烈，人才尤其是顶尖人才已成为当今国际竞争的焦点。在当今世界中，从知识经济的角度上来看，人才资源作为一项最重要的资源，将在企业中发挥着它无可替代的重要作用。联合国“国际21世纪教育委员会”在1996年完成的《教育——财富蕴藏其中》的报告中着重指出，21世纪是“把人作为发展的中心”的世纪。人才的重要性和人才争夺战的升级将迫使企业不得不对人力资源的管理思维和方式、方法做出重大调整。然而在21世纪80年代以前，虽然企业在投资决策和市场营销等活动中推行并实现了战略管理，但是由于人力资源管理受到现行惯例、工会、企业内外利益相关者等方面的影响，使得企业没有把人力资源管理纳入企业战略范畴，从而制约了人力资源管理的地位和效果。20世纪80年代，为了提高国际竞争能力，欧美企业积极地引进新的生产方式和技术，但是由于没有同时改革人力资源管理系统，从而使这些新技术没有达到预期效果。这一现实促使人们反思人力资源管理在企业管理中的地位以及人力资源管理与企业战略管理的关系，由此产生了将两者结合起来的思想。因此，人们深刻意识到了要使新生产方式取得成功，探索新的战略人力资源管理的重要性。正是在这种背景之下，战略人力资源管理应运而生。

战略人力资源管理内涵

基于上述背景，学者们纷纷对战略人力资源管理展开了研究。戴瓦纳（Devanna，1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，戴瓦纳在文中指出人力资源管理由于经济转换、人口转变、授权和规章法律、越来越多的管理复杂性和困难这些因素正在变得越来越重要。为了取而代之执行平稳的变化，越来越多的总公司正在努力对付人力资源问题。在比单独执行实施福利政策

和管理技术问题这两个方面的其中一个的更高水平上，通过鼓励人力资源管理职能，公司可能减少问题，更有效地利用人力资源管理。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。因为人力资源是企业获取竞争优势的最主要的资源，所以企业可以通过人力资源规划、政策及管理实践来实现其具有竞争优势的人力资源配置；企业还可以通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性，使人力资源与组织战略相匹配，从而来实现组织目标。由于人力资本已成为获取竞争优势的主要资源，战略也需要人来执行，所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人。战略人力资源管理正是企业战略在这方面的整合部分。

自从进入了战略人力资源管理阶段之后，学者们对战略人力资源管理理论的研究也与日俱增。

战略人力资源管理理论的主要观点

在众多的理论中，战略人力资源管理理论主要分为以下三个观点：

战略人力资源管理的普遍观（Universalistic Perspective）

普遍观点的基本假设是不管企业的战略如何，都存在着一种最好的HRM（企业资源计划）系统，这种HRM系统总是优于其它的，采纳这种HRM系统的企业会提高绩效。尽管这种方法得到了很多研究者等的认同，也得到了实证的支持，但是，关于何种人力资源管理实践应该包括在这个最好的HRM系统之中，还没有一致的结论。许多著名学者，如德莱利(Delaney)、莱文(Lewin)、澳斯特曼(Osterman)、普费(Pfeffer)等人都对此问题进行了研究，并提出了不同的人力资源管理实践的内容和范围。例如，德莱利(1989年)等人认为人力资源管理实践包括8个方面，即甄选、绩效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系。海塞里德(1995年)在此基础上增加了招聘的激烈程度、每年的培训实践和晋升标准等3个方面的内容。1996年，德莱瑞(Deleiy)和道梯(Doty)在其论文中指出有7个方面的人力资源管理实践活动被认为是具有“战略”特性的，它们是内部职业生涯的机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全、倾听机制和岗位界定。普遍观点主要研究HRM对于企业绩效的影响，侧重HRM对于绩效的影响有多大，通过什么样的中间机制发生作用，这方面的研究在近几年涌现了大量的理论模型和实证研究。

战略人力资源管理的权变观（Contingency Perspective）

权变观点是在研究在企业不同战略前提下，HRM所做出的相应反应，如在企业成长的不同阶段采用不同的战略，所对应的人力资源管理战略也是不同的。企业采取何种HRM系统应该根据企业的战略而定，如果很少与战略相契合，不但不会对绩效做出贡献，反而会对企业的绩效造成损害。这种HRM系统之间及与企业战略的配合是否是有效果的和必要的，还没有得到证实。

战略人力资源管理的配置观（Configurational Perspective）

匹配观点是研究人力资源管理系统内部以及人力资源管理系统与企业战略的匹配，这种匹配的协同作用是否存在，以及对于企业的绩效是否有影响。匹配观点调查确定企业战略和人力资源管理实践和政策之间的“匹配”程度，这种匹配性包括“外部匹配性”（如和战略的适应性）和“内部匹配性”（实践中的一致性和相似形），主

要考虑这些匹配性对组织输出的影响。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。战略匹配或整合这个概念是战略性人力资源管理的中心概念，我们需要战略整合来保持企业战略和人力资源战略的完全一致，人力资源战略支持企业战略的实现，并且可以帮助我们制定企业战略。

上述三种观点就是战略人力资源管理理论的三种主要观点，它们的共同之处就是均与企业绩效有关，但是，它们又有其各自的侧重点，当然也有一定的局限性。可是不管怎么说，它们在一定的程度上反映了战略人力资源管理的目的，即通过战略管理，使人力资源更好的得到了发挥，让企业获得核心竞争力，组织取得竞争优势，从而进一步提高企业的绩效。随着世界的竞争性、不确定性和不稳定性的加剧，为了取得成功，许多企业必须参与全球性的竞争，中国也不例外。但是，如何才能更好的参与其中呢，我们就得根据战略人力资源管理理论，对企业采取适当的战略，从而促进企业的发展。

对我国实施战略人力资源管理的启示

随着中国加入WTO之后，中国的企业面临着更加激烈的竞争。但是，我国企业的人力资源管理大多数还停留在人事管理阶段，远远没有达到战略人力资源管理的要求。所以，要使企业在竞争中不遭淘汰，使企业能够有实力的参与国际竞争，就必须进行战略人力资源管理。但是，在实施战略人力资源管理过程中，在不了解企业需要的情况下，战略人力资源管理不但会被看作是与企业业务无关的，而且还会阻碍提高生产率。另一方面，在单独追求某种创新活动，而又不考虑人力资源实践在不同领域的运用性的时候，战略人力资源管理的实施也会遇到一些阻碍。因此，为了应对日益激烈的国际竞争，中国企业就必须做到以下几点：

关注企业内外部环境，进行严格的初期分析。战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式。所以，企业在进行其模式之前，首先要了解企业的需要，进行严格的初期分析。另外，中国现在还处于经济转型期，其外部环境的不确定性很强。因此，在制定与实施的同时，企业一定要把握其外部环境，注意企业内外部环境的有效结合。企业可以采用SWOT分析方法，来分析其优缺点，所面临的机遇与挑战，企业需求等或采用PESTILE分析法来分析政治、经济、社会技术、法律和企业运作的环境。只有这样，才能使战略人力资源管理更好的发挥作用。评估潜在阻碍，准备行动计划。在实施战略人力资源管理的时候，对潜在的阻碍进行评估是很有必要的。因为这些阻碍关系到冷漠、敌意（拒绝改革），缺乏对程序或资源的支持。然后，企业应搞清楚要做什么、谁来做，什么时候完成。一项好计划应能指出实施步骤，每一阶段所需要的资源以及最后完成的日期。行动计划应当指明所需的咨询、参与、交流和培训计划。它还应当说明怎样对进程进行监控以及说明针对目标衡量组成的标准。

对接下来的工作以及评估。一切事情都不能想当然。最重要的事就是作为接下

来的工作和评估创新活动的结果。后续工作可以通过谈话，了解团队工作，最好实施员工态度调查来进行。通过评估来指出行动的方法，如修正原有的计划，对程序提供支持，对一线管理者提供额外的支持，进行高强度的交流和培训，获取更多的资源。从而为实施下一次的战略人力资源管理积累一定的经验。

对员工进行可持续开发。员工是企业的主体，只有不断的提高的员工的自身素质，才能使他们更好的完成工作任务，更好的提高企业的绩效。所以，企业要注重对员工进行可持续开发，培养员工的知识、技能、经营管理水平和价值观念，采用不同的管理方法，使员工得到锻炼，充分的发挥其主动性和创造性。确保组织能够获得具有良好技能和具有较高激励水平的员工，进而使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力。

战略人力资源管理将成为21世纪人力资源管理的主流。在激烈动荡的市场环境中，企业竞争呈现出动态化特征，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中顾客需求的快速响应。在这种竞争态势下，企业必须进行战略人力资源管理，增强企业人力资源竞争力，进而培育和发展动态核心能力。我国企业迫切需要提高人力资源管理能力和人力资源竞争力。因此，进行战略人力资源管理是我国企业的当务之急、必然趋势和要求。

参考资料：

1.许庆瑞，郑刚.战略性人力资源管理：人力资源管理的新趋势.大连理工大学学报，2001.22(4)

2.蔡仁锡（日）.人力资源管理理论的新领域——战略性人力资源管理理论.国外财经，1999(2)

3.许庆瑞，刘景江，周赵丹.21世纪的战略性人力资源管理.科学研究，2002.20(1)

4.迈克尔•阿姆斯特朗著，张晓萍，何昌邑等译.战略化人力资源基础[M].北京：华夏出版社，200