售后服务管理流程

售后服务管理流程（共13篇）

1.售后服务管理流程 篇一

在产品同质化日益严重的大环境下，消费者不仅关注产品质量，而且更加在意商家提供的服务质量，售后服务的作用开始显现出来，其中，配件管理成为家电售后服务流程的关键环节。

配件管理的现状与难点

随着家电市场竞争的加剧，为满足不同消费群体的个性化需求，多品种、少批量成为家电产品的主要特征。企业每年要推出数十甚至数百个产品型号，这就要求企业要有大量的维修配件储备。找到控制配件库存水平和保障客户服务及时性的最佳平衡点，往往是配件管理中的难点。

此外，企业不仅要为当前的产品提供售后服务和配件支持，还要为已淘汰的产品提供长达数年的配件保障。早期产品的技术资料可能会随着产品更新换代而逐渐流失，再加上有些产品在设计时就没有考虑到售后服务的要求，例如，最小的替换配件没有说明、配件的物料清单没有定义等，都会给早期产品的配件管理带来困难。

每个消费者都喜欢对比购买产品，谁的产品售后服务更好、更及时，他们就会选择谁的产品。保证产品的维修，配件及时、准确的供应必不可少。售后服务环节物流运作的绩效管理又是检验配件管理能力的重要指标之一。要保证配件管理，如库存管理、服务订单管理、配件配送管理、运输管理和反向物流(包括退货管理、产品召回等)功能的有序进行，需要制定许多详细的流程、文档和操作规范，并能够及时发现其中问题，主动寻找方法不断改进，需要一个优秀的管理团队来执行，这也是配件管理的关键因素。

配件管理的复杂性需要诸多方法来解决，如大量的配件申请需求、发货物流信息的处理等，信息技术是解决以上问题最重要的武器。如何建设一个有效的配件管理系统，结合企业的应用平台，完整地反映客户服务情况并不容易。此外，如何将配件储备保持在合理范围内，在保证售后服务标准承诺的前提下，降低储存成本，有效地找出节约成本和增加利润的妙方，一直是售后配件管理的重要问题。

家电企业售后服务的管理模式各有不同，进行配件管理时，都会遇到一些棘手的问题，这可能影响企业售后服务体系正常运转，进而影响企业的整体利益。

配件管理一体化改革实例

某家电企业目前拥有1500多万名用户，并且以每年超过200万名的速度递增，用户遍布大江南北，产品出口到几十个国家和地区，产品有几十个系列、几百个型号，零配件超过上万种。面对情况各异、数量庞大的服务群体，配件的库存和物流管理难度可想而知。

2002年夏季的一天，台州某用户向当地服务维修站反映出现故障，服务站马上派人上门检修，确认需更换某配件。维修工回到维修站后便向管理员申请配件，但维修站没有该配件，于是维修站第二天向杭州中心发传真提出申请。杭州中心收到申请后，立即将申请的配件打包、发送，维修站收到配件时，已是用户报修后的第四天。当维修工拿着配件来到用户家中，却发现配件与用户的产品型号有差异，无法使用。维修站又马上打电话向杭州中心反映情况，但经核实，配件发送无误，仔细查找原因发现，维修站配件管理员在申请配件时少写了一个字母。当维修站再次向杭州中心提出申请，杭州中心收到申请后却发现没有

该配件，便向公司总部发邮件，公司接收员收到申请并与其他中心联系后，呈报部门领导批准，领导审批后转交配件保管员登记做账，再转交发送组登记、申领、打包、发送……等杭州中心收到该配件时，已是用户报修后的第12天。此时意外再次出现，当杭州中心配件管理员验货时发现配件在运输途中已经损坏，不得不再次向总部加急申领，因配件管理流程的繁琐，配件再次发送到杭州中心并将用户的冰箱故障修好，已是用户报修后的第23天!这家企业由此发现，传统的配件库存管理和发送方式周期长，中间环节繁琐，信息传递易出现错误，这已影响到服务体系的运作效率，损害了企业售后服务的整体形象，因此，变革势在必行。

2004年，配件管理基础要素的重新构建、提高管理能力、实现配件管理的优化，成为这家企业配件管理变革的主要内容，新的一体化配件管理模式应运而生。

企业经过深入分析认为，人员组织定位、服务网络管理、技术应用平台建设和业务数据管理、物流的运作等方面是构成售后配件管理的基础要素。

1.维修管理部转变服务思维方式，提高管理意识。通过集思广益、献计献策，从中发现配件管理的优秀人才，并将引进的外部门优秀人才调整到重要的工作岗位，使人员组织结构能够适应服务理念变革的要求。

2.对服务网络进行优化管理。对服务站的规模实力、服务理念、硬件配备、人员素质、经营状况等重新评估，分为四类，采用不同的服务站享受不同的维修费用结算标准、配件使用额度等政策来激励他们提高服务理念，并且投入电脑、传真等办公设施，使之更符合企业的高标准服务管理需要。

3.成立技术部门。对产品出现的故障进行分析汇总，提供相应的解决办法，针对特定型号产品的故障，结合销量计算出故障率，为合理储备维修配件提供依据，对销量大的地区提出配件储备建议;科学制定维修配件的编码，为服务站在客户服务系统上在线申请配件做好前期准备，结束服务站凭感觉申领配件的历史;对仓储配件摆放和储备规模进行科学规划，将库存水平控制在合理范围内。

4.引进先进的客户服务软件，制定严密的实施计划，在系统中提供客户服务流程管理，尤其是完善的配件管理，通过信息系统将总部仓库和分布在30个服务中心以及服务站的配件仓库连为一体，各维修站可以很容易地通过信息系统了解配件的库存情况。服务站不仅可以向当地的服务中心申领配件，而且可根据自己的服务等级额度直接向公司总部申领。

5.选择优秀的物流服务商。售后服务环节的物流运作是配件管理绩效的重要体现之一，确保用户能够及时、完整地收到所需配件，是配件管理的最终目的，因此，对物流服务商的选择尤为重要。企业以竞标形式选择具有实力的物流服务商，充分利用他们的专业经验、成熟的发货网络，为客户提供优质服务。

有了以上的改革措施远远不够，还要加强内部人员绩效管理和日常业务细节管理，将这些能力整合起来，确保企业内部充分协调，给客户提供满意服务。维修管理部充分运用典型的服务案例、全新的服务理念来影响相关配套部门的领导，打破企业内部界限，建立广泛合作的配件服务体系，为售后服务部门及时提供高品质的维修配件和相关技术，确保企业内部的配件和技术支持。

执行力是实现配件管理模式运行的关键所在。该企业还采用多种形式对配件管理人员进行业务技能培训，挖掘个人潜能，打造优秀团队，使人人认识到管理中每一环节的重要性，主动寻找每个岗位环节可能出现的潜在问题，并在最短时间内加以改进，一旦出现问题及时解决。此外，量化管理标准，用制度约束人，加强内部人员各项工作业绩的考核，以工作业绩来体现个人价值。

该企业参考同行业服务水平，制定了切实可行的服务标准和管理细则，聘请专职讲师对全国各服务站的员工进行培训，使服务站管理标准与公司一致，并在此基础上不断补充标准，推动整个管理体系适应新的发展要求。

该企业在重新构建售后服务配件管理体系时，将基于流程、系统和基础设施的一体化管理模式重新整合，利用各方面数据建立切实可行的计划模型，并将计划模型和配件管理的实际操作紧密结合，提高了配件管理水平;配件管理系统运行效率明显提高，售后服务配件发送的及时性明显高于其他同行企业;配件交付速度远远高于国际上衡量配件交付比率达90%的满意度标准，保证配件供应率达到98%;配件库存短缺率降至1%，配件库存周转率得到提高，配件库存基数明显降低。这一改革实际效果是，不仅每年节约上百万元的费用，还拉动了售后服务综合指标大幅提升。

2.售后服务管理流程 篇二

1 传统就医流程及实施信息化流程管理的原因和目的

门诊流程是指患者到医院就诊的全过程, 是从挂号、候诊、就诊到检查、交费、取药、治疗的整个过程[1]。目前医院的门诊流程是多年沿袭下来的一种自然过程, 即患者到门诊、排队、挂号、候诊、就诊、交费、候检、检查检验、再就诊、再交费、取药、治疗、离院。在接诊高峰期都会遇到挂号、候诊、交费、取药排队时间长而诊查时间短的问题, 看一次病至少要排4次队 (挂号、候诊、交费、取药) , 交3次费 (挂号费、药费、辅助检查费) , 花费时间少则1.5~2.5 h, 多则1 d[2]。在这种情况下经常会出现候诊大厅人满为患, 门诊各个诊查科室、收费窗口和取药窗口门前人头攒动的现象。其原因除了门诊量大以外, 患者在门诊停留的无效时间长是一个根本原因, 而这与患者对医院环境不熟悉和医院的门诊流程安排不尽合理有关。因此, 必须通过利用信息技术对作业流程进行重组, 以患者为中心, 合理安排患者就诊过程, 减少患者在门诊过程中不必要的等候时间, 从而提高门诊整体服务水平。

2 医院门诊信息化建设中流程再造的实现

门诊流程再造的原则是:以患者为中心, 从患者的角度出发设计流程, 尽量减少患者就诊的环节[3]。我院在实施门诊信息化建设过程中, 对现有流程中的问题进行重新整合。改变了服务模式, 缩短了患者等待时间, 提高了医院单位时间内的就诊率, 获得了较好的经济效益和社会效益。门诊服务流程优化后, 患者在门诊各个环节的滞留时间减少, 门诊大厅拥挤现象缓解, 在医院停留时间缩短[4], 患者满意度提高。

2.1 前台发卡系统

患者首次就医时, 由操作人员将其个人资料如编号、姓名、性别、年龄、工作单位、联系电话、地址等输入诊疗卡, 系统将资料存档。此卡作为患者就诊的“身份证”, 是进入医院计算机系统的钥匙, 同时避免造成挂号、就诊、收费、检查等部门重复输入患者的基本信息。持卡患者可刷卡查询自己的资料、过去的病历及处方。

2.2 挂号形式多样化

采用多种挂号形式, 分散某一时间段内挂号就诊的人次, 使患者能在不同时间段内挂号就诊, 从而减少患者挂号排队的时间, 减缓门诊就诊高峰的压力。开设专用窗口, 实行专家门诊预约制度, 对热门专家实行事先预约, 使患者能够通过电话及网络预约挂号, 从根本上解决患者, 特别是外地患者看知名专家难及挂号、候诊时间长的难题, 并杜绝非法倒票人员倒票的现象。

2.3 就医叫号系统

门诊电子排队、叫号, 电子显示屏自动显示患者姓名和顺序, 减少了患者反复询问的麻烦, 也避免了插队、争吵等现象, 主要应用于门诊候诊、取药、抽血、检验等窗口部门的排队管理。完成挂号流程后, 护士接诊台分诊计算机上的分诊程序从门诊数据库中读取就诊序列数据, 形成挂号患者文字提示资料;从计算机本地读取所在诊室医师的文字数据与照片数据, 形成医师介绍图文资料。叫号信息与医师介绍资料交替显示, 形成图文并茂的叫诊信息。门诊医师在门诊工作站上进行叫诊操作。分诊程序生成的界面内容通过电脑内安装的多屏卡及多屏卡软件发送到诊室相对应的显示屏上。

2.4 门诊医师工作站

使用门诊医师站系统, 挂号后的患者信息直接传到相应门诊医师的电脑里, 医师可以直接在电脑里“写”门诊病历, “开”检查化验申请、治疗单和处方, 患者做完检查或化验后, 门诊医师可以从电脑里直接调阅相应患者的检查图像、检查或检验报告。系统可以列出自费比例和报销政策, 医师可以及时征求患者意见, 调整处方, 避免纠纷, 提高服务质量。另外, 系统可以及时通知医师药品库存、使用方法和剂量、适应证和禁忌证等, 帮助医师合理用药。交费后的电子处方直接传递到门诊药房, 让药师提前摆药。经过这样的数字化流程, 可以大大缩短患者的候诊时间, 提高门诊的工作效率, 也让医师有更多的时间面向患者。

2.5 检验信息系统与条形码技术相结合

每一名患者的标本从采集、转运、接收、处理等检验前处理, 以及系统与仪器间双向通讯、标本检测、审核、确认、检验报告单无纸化传送等检验处理过程都是通过对条形码进行扫描监控, 直到最后的检验结果确定。这样有效地杜绝了标本化验前的误差, 彻底杜绝了检验报告单的实验室内污染。另外, 实现自助打印化验单, 需要化验单的患者凭诊疗卡在自助打单机上刷卡打印结果, 使患者能够及时、快速地取得结果, 极大地为患者提供了方便。

2.6 实现无排队取药

2.7 门诊信息查询系统

在各明显处设电子触摸屏查询系统, 患者可查询就医注意事项、门诊各科方位、专家出诊信息、办理出院指导、各项收费项目、药品价格、收费依据等, 让患者明明白白消费, 消除对医院多收费、乱收费的错误认识。

3 信息技术应用在优化门诊服务流程中的体会

由于信息技术的发展, 尤其是网络技术及IC卡技术的发展, 为医院门诊管理提供了新的方法和手段, 医院要充分利用, 对现有的流程进行优化, 解决“瓶颈”问题。我院在实施门诊信息化建设过程中, 不断提出集成化、智能化、网络化等新的要求, 对现有流程进行重新整合, 如门诊医师工作站、候诊处、检验、影像传输系统、计价收费系统及药房配药系统实现联网, 促进医院信息化不断完善, 缩短了患者的等候时间, 提高了医院单位时间内的就诊率, 获得了较好的经济效益和社会效益。

改善门诊流程必须以患者为中心, 在转变观念及经营战略的基础上, 提高自身的信息技术水平, 在实现信息化的同时进行流程再造[5,6]。优化原有的流程之后, 引入合适的信息技术, 将医院的信息基础建设和门诊服务流程优化结合起来, 两者同步进行, 改变服务模式, 创造轻松、良好的医疗环境, 增进医患关系的和谐, 提高患者的有效就诊时间, 减少其排队等候时间, 改善医院绩效, 提高患者的满意度, 同时也相应地提高医院的整体竞争力。

医师开完电子处方后, 患者一旦完成收费, 立即通过系统传送到药房, 药师审方、校对后迅速完成调配, 同时给配好的药品附上患者姓名、使用说明和药品清单, 并在电子幕上显示患者姓名, 等待患者取药。患者按收费清单上显示的窗口号即到即取, 使患者无需排队取药。此外, 收费清单上标有药名、数量、用法、单价和总金额, 告别了医师的“天书”时代, 让患者最大限度地获得知情权。

参考文献

[1]王俊智.浅谈综合医院优化门诊流程矛盾的分析[J].工企医刊, 2003, 16 (2) :125.

[2]温佰胜, 廖秀珍, 罗君荣, 等.再造门诊流程构建和谐医院[J].中华现代医院管理杂志, 2005, 3 (5) :385-387.

[3]戴谷英, 孙康平, 韦文生.综合医院优化门诊流程的思路[J].中华医院管理杂志, 2002, 18 (5) :285-286.

[4]钟初雷.实施门诊医生工作站与优化门诊流程的思考[J].中华医院管理杂志, 2004, 20 (6) :377.

[5]丁碧岚.提升三级甲等医院门诊患者满意度的探讨[J].中国当代医药, 2009, 16 (23) :150-151.

3.售后服务管理流程 篇三

【关键词】CP值;服务流程;管理能力;有效性

1.问题的提出

21世纪是以顾客需求为导向的世纪。任何企业要想在竞争中求生存就必须使其生产的产品或提供的服务使顾客满意。然而,好的产品和服务是通过企业提供的“流程”生产出来的。流程(过程)是指“把一定的投入变成一定产出的一系列工作”一个企业所设计的流程管理是否有效决定了顾客满意的程度,因此,企业在设计流程时,应关注三个问题:所设计的生产流程是否能生产出合格的产品;所设计的服务流程是否能为顾客提供合格满意的服务;所设计的流程是否具备合格的管理能力。

那么怎样衡量?在工业企业,一般用CP值来衡量前述的三个问题。CP值又称过程能力指数,其计算公式为CP=T/6σ=(TU—TL)/6σ。T表示要求的规格,6σ表示实际提供的工序、流程或产品等的现状。CP值>1,表明过程能力充分满足管理要求,其生产出来的产品满足顾客需要。CP值=1,表明刚好满足管理要求,其生产出来的产品也能满足顾客满意。CP值<1不能满足管理要求,生产出来的产品顾客不满。按照足球的推理这是恰当的,当射门时,无论球落在何处,只要在两个球门柱之间就行,球也可以落在靠近任何一侧门柱处,踢球的一方都算得分射门。规格如门柱,如果企业的产品处于规格的界限之内,就可认定客户对此是满意的;如果落在了规格界限之外,就可判断客户的满意度降至零。

同样这一原理也能应用在服务业。在服务业很多企业都建立了一套使顾客满意的服务标准。但标准建立后如何保证运作,这就需要一定的方法来监测服务的实施情况,并不断进行改进。例如,咖啡店通过一组服务流程为顾客提供的咖啡温度是否能使顾客满意?要求温度在55ºC—60ºC之间。某企业所设计的安装空调的流程(买空调——预约——上门服务——套鞋套——准备——铺垫——安装——测量(用水平尺)——填信息卡——出门——电话反馈调查)是否能为顾客提供满意的合格的服务?要求满意度在90%——100%之间。以上这些企业都可通过收集数据来计算CP值来进行判断。

应用工业企业的CP值原理来衡量服务业中流程管理的好坏,从而为流程的改进提供依据,提升服务水平,更好的满足顾客需求这就是本文所探讨的问题所在。

2.CP值 (流程能力指数)的应用原理

2.1 CP值公式表示

流程能力控制是质量管理中对产品质量控制的一种方法,CP值反映了企业管理的现状和管理水平的优劣。

对于任何生产过程,产品质量总是分散地存在着,若流程能力越高,则产品质量特性值的分散就会越小,若流程能力越低,则产品质量特性值的分散就会越大。那么,可用6σ(即μ±3σ)来描述生产流程所造成的分散,即流程能力=6σ。流程能力是表示生产过程客观存在着分散的一个参数,但是这个参数能否满足产品的技术规格(T)的要求。因此,还需要另一个参数来反映工序能力满足产品技术要求的程度。这个参数就叫做工序能力指数,它是技术规格要求和工序能力的比值。

流程能力指数(Process Capability Index)也称工序能力指数,用于反映流程处于正常状态时,所表现出的保证产品质量的能力。

2.2 CP值的计算

有双侧规范要求且规范中心与质量特性的分布中心重合的情况下,过程能力指数的计算公式为CP=T/6σ=(TU—TL)/6σ。规范中心与质量特性的分布中心不重合的情况下,实际过程能力的计算公式如下:CPk=(1—k)CP ,其中k=2 M—μ /T=2ε/T。只有上侧规范要求的过程能力指数(CPu)的计算公式为:CPu=(TU—μ)/3σ。只有下侧规范要求的过程能力指数(CPL)的计算公式为CPL =(μ—TL)/3σ。

2.3 CP值的分析

过程的质量水平按CP值可划分为五个等级:CP>1.67,特级,能力过高;1.67≥Cp>1.33,一级,能力充分;1.33≥Cp>1.0,二级,能力尚可;1.0≥Cp>0.67,三级,能力不足;0.67>Cp,

四级,能力严重不足。

3.CP值在衡量服务业管理流程有效性的实践应用

本文主要以银行业为例进行分析。

3.1 设计流程及流程目标(T)

当今社会,银行都在不断开发新的业务如网上银行、电话银行、代发工资、代缴费用等以满足顾客越来越高的要求。其中存取款是银行最基础的服务,目前银行都采用不同手段来提升存取款的服务水平。银行柜台服务的流程为:顾客到达——取号——等待——顾客接受工作人员的服务——顾客离开。通过有关专家学者调查、汇总、分析发现银行的排队时间长是银行系统普遍存在的问题,银行柜台服务过程中,顾客个人需求虽不同,但是都期望时间缩短。一般情况下,超过15分钟,情绪开始急躁;超过25分钟,情绪表现厌烦;超过45分钟,常因恼火而离去①。可见若要提高银行的服务质量,该银行的顾客时间应控制在0——15分钟之内,即上限15分钟、下限0分钟。

3.2 收集流程数据

为了得到第一手资料和数据,一咨询策划公司组织某高校研究生在2007年7月4日至8日对某银行的存取款业务的办理时间进行了调研,总共收集了52组数据②。接受服务时间如表1所示:

3.3 用公式计算判断

经过对原始数据的分析计算可得顾客接受服务的平均时间(μ)是9.88分钟,服务时间标准差(σ)是5.266分钟。为了使顾客满意,银行客户接受服务的时间应控制在15分钟以内,即上限(TU)是15分钟。只有上侧规范要求时的过程能力指数(CPU)的计算公式为:CPU=(TU—μ)/3σ。代入公式得CPU=(TU—μ)/3σ=0.32属于第四级,能力严重不足。

3.4 采取措施

顾客接受服务的时间包括等待时间和服务时间,而时间长短主要取决于银行的窗口开放数、排队的长度、员工操作的熟练程度等。银行要想有效缩短顾客办理存取款业务时间的话,需要从两个方面来提高自身的能力。

在硬件方面,首先,在现有条件下,尽量增加开放窗口的数量并能够根据客户的流量灵活地掌握开放窗口的数量。在客流高峰期可以增加窗口,客户数比较少时可以适当的减少窗口。其次,可以通过改造银行的内部设施和装修来缓解客户的注意力和急躁情绪。如免费配送茶水,在座位上增加听音乐的功能。另外,银行还可以开设一些人性化的服务,如可以为大客户、时间紧急的客户提供绿色通道或专门办理的区域等。

在软件方面,首先,提高员工的业务操作能力。对员工要进行定期的培训,提高业务操作的熟练程度。其次,要对员工进行轮岗,使得员工对各种业务都有一定的接触和操作能力,以防止突发事件。此外,要提高员工服务的主动性和热情服务的意识。在组织内部形成“热情服务、主动服务”的气氛,将“顾客第一、顾客至上”转化为行动。

4.服务业运用CP值法需要考虑的问题

4.1 应考虑服务业的特点

服务业提供的服务流程大多难以定量,且与顾客直接接触。而应用CP值法需要设定T值,需要收集实际数据,一般要定量化。因此在应用时应一方面考虑服务业的特点,一方面应本着能定量尽量定量,不能定量的可考虑用参数定量的原则。如微笑服务很难定量,但可考虑在4-5分之间是优秀、在2-3分之间是良好、在0-1分之间是差等。

4.2 有效应用流程能力管理图

分析与控制流程,必须了解质量特性值随时间的变化情况,从而可以对服务过程的状况有更加深入的了解。而流程能力管理图是以时间顺序来标记的,因此,除了计算CP值外,还可直接通过画图的形式,使得管理更加便捷,明晰。如上例中可用下图来分析:

在应用时只要收集按时间顺序顾客排队的数据,不断的在图上打点观察判断决策即可。

4.3 突破传统理念,追求卓越

传统流程能力分析要求CP为1.0～1.67,如果CP大于1.67,认为其能力过剩,是一种资源的浪费。而目前已经推出了“6σ管理”,按照6σ设计的要求, CP值需要达到2,才能保证在μ与T偏离为1.5σ(这是典型的偏离情况)时,工艺不合格率不大于3.4PPM。而且,现在有些学者已经提出了“12σ”的管理水平,即过程能力已经达到了4。所以要改变传统的观念,认为CP在1.0～1.67就满足要求。

注释:

①汪之婴、孙静.应用六西格玛DMAIC提高银行柜台服务质量[N]中国质量网六西格玛论坛.

②逄健.六西格玛管理在我国服务业的推进与实施研究[J].兰州商学院毕业论文.

参考文献

[1]王盟.工序能力指数公差换算及工序能力全过程权重分析方法研讨[J].数理统计分析与应用,2007.

[2]逄健.六西格玛管理在我国服务业的推进与实施研究[J].2008.

[3]隋文涛,张丹.过程能力指数的计算与质量直方图的绘制[J].软件天空,2007.

[4]贾新章.从工序能力分析到6σ设计[J]可靠性设计与工艺控制,2002.

[5]黄怡.质量生存与价值的起点[M].甘肃人民出版社,2003.

[6]李巧林.过程能力指数在高校教师绩效考评中的应用研究[J].2007.

作者简介:

朱元英(1983-),男,河北秦皇岛人,兰州商学院工商管理学院企业管理专业品牌与质量管理方向硕士研究生。

4.仓库发货流程服务管理制度 篇四

(一)各煤炭生产矿井按照隶属范围，依据本企业核定能力计算出煤炭销售票的使用量，填写《山西省煤炭销售票申领函》一式二份，上报所属煤炭纠察队审批。

(二)各煤炭基建矿井按照隶属范围，持施工设计进度审查批准意见书，填写《山西省煤炭销售票申领函》一式二份，上报所属煤炭纠察队审批。

(三)各县市区煤炭纠察分队依据各煤炭生产(基建)矿井上报的申请量，进行核实汇总后，填写《山西省煤炭销售票申领函》一式二份，上报市煤炭纠察支队审批。

(四)市煤炭纠察支队依据各县市区煤炭纠察分队上报的申请量，进行核实汇总后，填写《山西省煤炭销售票申领函》一式二份，上报省票证中心审批。

二、发放程序

(一)各县市区煤炭工业局根据核准的煤炭销售票用量(含生产、基建);填写山西省煤炭销售票申领函，由县市区煤炭纠察分队长审签后，报市局煤炭纠察支队，支队票证科长审核后报支队长审批，保管员严格按照审批数量发放，并开具《出库单》，填写台帐;

各县市区煤炭纠察分队持市支队开具的《出库单》由分队长签字后办理登记入库、填写台帐。

5.酒吧管理服务流程与工作标准 篇五

酒吧营业前准备工作标准

●酒吧的清洁卫生工作

（1）前吧的清洁卫生

每天用湿毛巾把吧台擦干净后，再喷上蜡光剂使其光亮如新。不锈钢制成的操作台可直接用清洁剂擦洗，再用干毛巾擦干即可。

（2）后吧的清洁卫生

每天应给冷藏柜外部除尘，三天左右必须对冷藏柜内部彻底进行清洁，酒柜和陈列柜也应每天除尘，陈列的瓶酒和酒杯等也应每天保持其外表清洁无尘。

（3）地面清洁卫生

调酒师应每日清扫吧内地面，服务员应每日进行地毯吸尘及定期清洗。

（4）酒杯、用具清洁

应对酒杯及用具进行清洁、消毒，要求无水渍、无破损。

●饮料、器具的领取及存放

（1）填写领料单

根据酒吧每日所需酒水数量和食品数量填写酒水领料单，送交酒吧经理签字。

（2）仓库领料

凭酒吧经理签字的领料单去仓库领用酒水、食品等。领料时要核对数量并检查质量。

（3）存入酒水

酒水、果汁、牛奶等应尽快放入冷藏柜内冷藏，瓶装酒一般应存入酒柜或在陈列柜上陈列。陈列时应注意摆放合理，开胃酒、利口酒等分开摆放，贵重酒和普通酒分开摆放。

（4）领酒杯和瓷器

按用量规格填写领料单，由酒吧经理签字后到仓库领取。酒杯及瓷器领回吧台后要清洗消毒，然后才能使用。

调酒师调酒准备工作标准

(1)备好调酒用具和酒杯

按取用方便的原则将洁净的调酒用具和各式酒杯整齐地摆放在操作台上，量杯、吧匙、冰夹要浸泡在干净的水中，鸡尾酒杯、啤酒杯等应放入冷藏柜内冷藏。

(2)冰块准备

用冰桶从制冰机中取出冰块后放在操作台的冰池中，或把冰桶放在操作台上备用。

(3)备好配料和装饰物

配料主要有辣椒油、胡椒粉、盐、糖、豆蔻粉、鲜牛奶、各种果汁、鸡蛋等，应摆放在操作台上备用，同时准备好水果装饰物，如橄榄、樱桃、柠檬、柑、橙等。

调酒师饮料调制操作方法

酒吧服务员在完成准备工作后,便可以正式开吧迎客。应该谙熟相当数量的鸡尾酒和其他混合饮料的配制方法,这样才能做到胸有成竹,得心应手。但如果遇到宾客点要陌生的饮料,调酒师应该查阅酒谱,不应胡乱配制。调制饮料的基本原则是:严格遵照酒谱要求,做到用料正确、用量精确、点缀装饰合理优美。

按照调制方法,混合饮料可分成三大类：

●直接在酒杯中调制的饮料

这类饮料通常使用高飞球杯、古典式杯、柯林斯杯,皆为无柄的直身杯,而它们往往就是饮料本身的名称。调制这类饮料时,酒杯必须洁净无垢,先放入冰块,冰块的用量不可超过酒杯容量的三分之二。调酒师必须养成良好的习惯,任何时候都不用酒杯直接取冰。然后用量杯量取所需的基酒,倒入酒杯,接着注入适量配料,最后用棒轻轻搅拌,再按配方要求加以装饰点缀,便可端送给宾客。

●调酒壶中调制的饮料

使用调酒壶的目的有三点:摇动调酒壶使各种原料充分混合;摇动过程中饮料与冰块充分接触使饮料温度降低;摇动过程中冰块溶解从而增加饮料成品的分量。这类饮料的调制过程如下:先将冰块放入调酒壶,接着加入基酒,再加入各种配料。必须注意,有汽饮料如各种汽水不宜作此类混合饮料的配料。然后盖紧调酒壶,双手执壶用力摇动片刻。

摇匀后,打开调酒壶用滤冰器滤去残冰,将饮料滤入鸡尾酒杯中,加以装饰点缀,即为成品。如有宾客要求这类饮料加冰饮用,则应事先准备冰饮杯如古典式杯,并加入新鲜冰块,再将饮料滤入,并作同样点缀即可。

●调酒杯中调制的饮料

这类饮料的调制过程几乎与第二种完全相同,只不过由于这类饮料中通常有酿造酒如葡萄酒等作为基酒或配料,因而不适宜作大力摇动振荡,才使用调酒杯并用搅棒搅

酒吧迎宾服务标准

(1)迎宾服务

客人到达酒吧时，服务员应主动热情地问候“您好”、“晚上好”等礼貌性问候语。

(2)领坐服务

引领客人到其喜爱的座位入坐。单个客人喜欢到吧台前的吧椅就座，对两位以上的客人，服务员可领其到小圆桌就座并协助拉椅，遵照女士优先的原则。

为客人点酒服务标准

（1）客人入座后服务员应马上递上酒水单，稍等片刻后，服务员或调酒师再询问客人喜欢喝什么酒水。

（2）服务员应向客人介绍酒水和鸡尾酒的品种，并耐心回答客人的有关提问。

（3）开单后，服务员要向客人重复一遍所点酒水的名称、数目，得到确认以免出错。

（4）服务员要记住每位客人所点的酒水，以免送酒时送错。

（5）酒水单一式三联，填写时要写清日期、台号、酒水品种、数量、经手人及客人的特殊要求等。第一联交收银台记账，第二联由收银员盖章后交吧台取酒水，第三联由调酒师保存。

（6）坐在吧台前吧椅上的客人由调酒师负责点酒（同样也应填写点酒单）。

为客人调酒服务标准

(1)调酒师接到点酒单后要及时调酒。

(2)调酒时要注意姿势正确，动作潇洒，自然大方。

(3)调酒师调酒时，应始终面对客人，去陈列柜取酒时应侧身而不要转身，否则被视为不礼貌。

(4)严格按配方要求调制，如客人所点的酒水单上没有的，应征询客人的意见而决定是否需要。

(5)调酒师调酒时要按规范操作。

(6)调制好的酒应尽快倒入杯中，对吧台前的客人应倒满一杯，其他客人斟倒八成满即可。若要斟一杯

以上的酒，应将酒杯整齐排列在吧台上，然后由左至右反复斟倒，使各杯的酒水浓度均匀。

(7)随时保持吧台及操作台的卫生，用过的酒瓶应及时放回原处，调酒工具应及时清洗。

(8)当吧台前的客人杯中的酒水不足1/3时，调酒师可建议客人再来一杯，起到推销的作用。

(9)掌握好调制各类饮品的时间，不要让客人久等。

为客人送酒服务标准

(1)服务员应将调制好的饮品用托盘从客人的右侧送上。

(2)送酒时应先放好杯垫和免费提供的佐酒小吃，递上餐巾后再上酒，报出饮品的名称并说：“这是你的，请慢用。”

(3)服务员要巡视自己负责的服务区域，及时撤走桌上的空杯、空瓶（听），并按规定要求撤换烟灰缸。

(4)适时向客人推销酒水，以提高酒吧的营业收入。

(5)在送酒服务过程中，服务员应注意轻拿轻放，手指不要触及杯口，处处显示礼貌卫生习惯。

(6)如果客人点了整瓶酒，服务员要按示酒、开酒、试酒、斟酒的服务程序为客人服务。

给客人验酒服务标准

酒的服务中首先是要给客人验酒,这是相当重要而不可忽视的过程。相传中世纪时,常有在酒中下药毒死他人的情形,因此才产生了宴饮时由主人先品尝酒味的作法,这一作法演变至今,已成为餐桌服务的重要礼数规范。验酒的目的,其一是给客人认可;其二是使客人品尝酒的味道和温度;其三是显示服务周到。

给客人验酒是酒的服务中重要的事。假如拿错了酒,验酒时经客人发现,可立即更换，否则未经同意而擅自开酒,也许会遭到退回的损失。不管客人对酒是否有认识,均应确实做到验酒,这种做法也体现了对客人的尊敬。

供应白葡萄酒应置于小冰桶,上面用干净叠好的餐巾盖着,放置在点酒客人右侧的小圆几上面,把酒瓶取出,用双手托着白葡萄酒瓶,标签要面向客人,使其过目验酒，左手以餐巾托酒瓶以防水滴,右手用拇指与食指捏牢瓶颈，经客人认可后,再度放入冰桶,供其饮用。

供应红葡萄酒的温度与室温相同,淡红酒可稍加冷却,可利用美观别致的酒篮盛放。该酒因陈年常会有沉淀,要小心端进餐桌,不要上下摇动。先行给客人验酒认可,然后将酒篮平放在客人的右侧,供其饮用。

酒从酒库取出,在拿给客人验酒之前,均需将每只酒瓶上的灰尘擦拭干净；仔细检查缺点并进行弥补后,再拿到餐桌上给客人验酒。

酒吧开瓶与斟酒服务标准

在开瓶与斟酒过程中,服务人员要从容地按餐厅礼仪,姿态优雅地做得恰到好处。应经常随身携带启瓶盖起子以及开罐器,以备开瓶(罐)使用。开瓶的方法有一般酒瓶与起泡酒瓶之别,斟酒有一倒法与两倒法之分,分别叙述如下：

●一般酒的开瓶

供酒时应选备一只良好的开瓶塞的拔塞钻,最好是带有横把及刀子的“Ｔ”字型的自动开瓶器,其螺旋钻能藏于柄内,使用时可减少麻烦。

葡萄酒酒瓶的开瓶步骤为:割破锡箔(在瓶口,用刀往下割),把瓶口擦拭干净，拔软木塞,再度把瓶口擦拭清洁。其进行方法是首先除去瓶盖外套,至瓶口下四分之一时,用布擦净后将拔瓶钻自瓶塞顶部中心穿入,旋转至全部没入,再徐徐抽出瓶塞。如骤然抽动,因为软木塞很脆,可能折损破裂。如是钟型瓶塞,按瓶钻则可在餐桌上开取,最好在开始抽出时,将拔瓶钻稍微旋转,并向右转,瓶塞抽出后,将瓶口拭净,以备斟酒。

●起泡酒的开瓶

气泡酒因为瓶内有气压,故软木塞的外面有铁丝帽,以防软木塞被弹出。其开瓶的步骤是:把瓶口的铁丝与锡箔剥掉，以45度的角度拿着酒瓶,拇指压紧木塞并将酒瓶扭转一下,使软木塞松开，等瓶内的气压弹出软木塞后,继续压紧软木塞并以45度的角度拿紧酒瓶。其进行方法是:首先将酒瓶外包锡箔自顶至颈下4公分处割除,后将丝环解开,用拇指紧压瓶塞,以防骤然冲出(如用右手则以右拇指压在瓶塞上),另一只手握瓶底部,将瓶徐徐向一方转动,并保持斜度45度,转动酒瓶,瓶塞不动。此为熟手的秘密。假如瓶内压力不足以将瓶塞顶出,可将瓶塞慢慢自边推动,瓶塞离瓶时,将塞握住。

开启含有碳酸的饮料如啤酒等时,应将瓶子远离客人,并且将瓶身倾斜,以免液体溢至客人身上。● 斟酒方法

(1)一倒法

①正确的做法是,开启酒瓶后,可先闻一下瓶塞(因有时瓶塞会腐烂)。煞有其事地先闻一下,可使客人有“是好酒”的先入观。斟酒前将酒瓶口擦拭干净,手持酒瓶时要小心,勿振荡起瓶中的沉淀。以标签对着客人,先斟少许在主人或点酒的客人杯中请其尝试,经同意后再进行斟酒。酒杯放在桌上,不要举起,且不斟满过四分之三,最好较半杯多一点。倒红酒时,瓶口尽量靠近杯沿慢慢地倒。收瓶的要领是,当酒瓶将离开酒杯昂起时,慢慢将瓶口向右上转动,如此才不会使留在瓶口边缘的酒液滴下弄污桌布。

②陈年的红葡萄酒需装在特别的酒篮里,避免搅乱沉淀,要保持平稳,为了尽量少动酒瓶,可把杯子从桌上拿起,瓶口靠紧杯沿慢慢地斟倒。

③倒白酒时,酒瓶从冰桶取出时须先擦净瓶上的水分,直接倒进餐桌上的酒杯中,勿用手去拿酒杯,以免手温加热酒杯,影响冷却的效果。斟酒时从杯沿开始倒,再逐渐抬高酒瓶到离杯10公分处结束。

(2)两倒法

①对于起泡的葡萄酒或香槟酒以及啤酒类,斟酒时采用两倒法。两倒法包含有二次动作。初倒时,酒液冲到杯底会起很多的泡沫,等泡沫约达酒杯边缘时停止倾倒,稍待片刻,至泡沫下降后再倒第二次,继续斟满至2/3或3/4杯。斟酒不能太快,切忌把酒中二氧化碳冲起来,不易控制以致泡沫溢流杯外。每次斟满所有的酒杯后,将酒仍置回冷处或冰桶中,以保持发泡性酒的冷度,并可防止发泡。

②斟香槟酒所用的酒杯事先必须干燥，换言之,酒要冷,酒杯不冷,而且盛香槟酒的酒杯中不能加冰块。

③倒啤酒的最佳方法是斜倾酒杯,顺着杯壁慢慢地斟,这是缩短瓶口“冲着点”的距离, 冲力减弱,就没有气泡发生。到了半杯程度,渐执正酒杯,第二次注入杯水的正中,至在表面冲起一层泡沫,但勿使其溢出酒杯,这一层泡沫有保持酒液中二氧化碳的作用。要领是:起初慢慢地斟,中途略猛地斟,最后是轻轻地斟。此外,补斟的酒不好喝,必须喝光再重新斟满。

(3)斟酒的仪节

①依惯例先倾入约1/4的酒在主人杯中,以表明此酒正常,等主人品尝嘉许后,再开始给全桌斟酒。斟酒时由右方开始(反时针方向),先斟满女客酒杯,后斟满男客酒杯。如是宴会团体,则先给坐在主人右边的客人斟酒,最后给主人斟满再退回(这也是再斟酒时的顺序)，或将酒瓶传请其自斟。无论如何,当客人酒杯全部斟满后,才能斟满主人酒杯。只有在斟啤酒及起泡葡萄酒或陈年红葡萄酒时,才可以把酒杯拿到手上而不失礼。

②如客人同时饮用两种酒时,不能在同一酒杯中斟入两种不同种类的酒;不要向邻桌斟酒，已开的酒瓶,应置于主人右侧。空瓶不必尽快移去,酒瓶亦是一种装饰品,能增加餐桌气氛。

(4)开瓶费

按前所述开启葡萄酒或香槟酒等高级酒类时需提供高级的服务,开瓶费即是餐厅中对客人自行携带来的酒所收取的服务费。收取开瓶费通常是论瓶计算的。

酒吧酒水服务程序与标准

●从吧台取出饮料

(1)取用饮料必须使用托盘；

(2)配备杯垫等服务用品；

(3)出品的酒品符合标准。

●向客人提供饮料服务

(1)服务中始终保持微笑；

(2)取杯具时手指不碰触杯口，握在杯具2／3以下或杯脚部分；

(3)提供每份饮料时应同时报酒名，提供杯垫、餐巾纸或口布；

(4)所有酒水饮料应按标准斟倒；

(5)客人中有女士的，女士优先。

●值台服务

(1)询问客人是否满意或有无其他要求；

(2)当客人的饮料还剩1/3时，询问客人是否添加；

(3)如发现客人饮酒已过量，不得向其提供含酒精饮料；

(4)发现问题应及时汇报领班。

●送客人

●使用敬语

为客人结账服务标准

1．客人示意结账时，服务员应立即到收银台处取账单。

2．取回账单后，服务员要认真核对台号、酒水的品种、数量及金额是否准确。

3．确认无误后，服务员要将账单放在账单夹中用托盘送至客人的面前，并有礼貌地说：“这是您的账单。”找回的零钱要向客人道谢，并欢迎客人下次光临。

酒吧清洁服务标准

1．搞好前台、后台和服务区域的清洁卫生。

2．将剩余的酒类、配料等妥善存放。

3．用托盘将台面上撤下杯具等送至工作间清洗、消毒。

4．打开门窗通风换气，使空气对流以消除酒吧内的酒气和烟味。

5．清除垃圾。

酒吧营业结束工作程序与标准

●检查和记录酒水关吧实际存数

理论盘存和实际盘存数量必须相等

(1)进口烈酒空瓶单独收集存放；

(2)其他需回收的玻璃瓶收入指定的盒、箱中。

●将空瓶收集好

(1)交接事情填写清楚，并注明完成时间；

(2)调酒员签名。

●填写交接班记录

(1)吧台台面光亮；

(2)地面无垃圾，无积水；

(3)水槽内无残留脏物。

●酒吧清洁卫生

将带火烟头掐灭。

●关闭所有照明电源

不得切断冷藏设备电源。

●酒吧上锁

6.鸡西市导游服务管理中心工作流程 篇六

1、注册人员须已经取得导游人员资格证书；

2、导游员填写《鸡西市导游服务管理中心导游人员登记表》。

3、导游员与我中心签署《鸡西市导游人员注册管理协议书》，并缴纳元导游人员全年管理服务费。

4、已经拥有导游证（IC卡）的须提供与原单位解聘关系的证明并交原导游证（IC卡），由我中心负责办理相关手续；已有资格证但尚无导游证（IC卡）的人员按照省旅游局要求在我中心办理导游证（IC卡）。

5、导游人员资格证书由我中心保管，导游证（IC卡）由导游人员自行保管；自行为导游人员建立档案、提供信息服务。

6、中心向旅行社推荐；旅行社向中心提出借聘导游申请，由中心安排出团导游。

7.售后服务管理流程 篇七

关键词：WebSphere流程服务器,网页管理工具,关系,关系管理器

1 WPS(WebSphere Process Server)简介

WPS是由具体的业务整合概念、应用服务器技术以及最新的公开标准发展而来的下一代业务流程整合服务器。基于现有的公开标准,它实现了简单的编程模型,调用模型,以及部署模型。在随需应变的业务概念中,所有的业务都是跨公司、核心业务伙伴、供应商和客户的端到端的集成业务,这些业务可以使客户在同行业竞争中获得巨大的优势。而为了维持这种优势,IT基础设施必须支持在未来的业务变化过程中能够快速有效的创建并实施新业务流程。

2 基于Web的WPS管理工具简介

WPS的运行管理工具是一系列用来管理和监控WPS的工具。由于WPS规模庞大,功能繁多,在其上运行的业务流程更是多种多样,因此使用运行管理工具来监控和管理WPS的运行显得尤为重要。运行管理工具可以分为两大类:基于wsadmin命令行的管理工具和基于Web的管理工具。本文关注于基于Web的管理工具,这一套管理工具使用友好易读的Web界面,用户使用普通的Web浏览器即可访问,可以从各个方面对WPS进行监控和管理,在WPS和用户业务流程运行时,还可以在不影响用户业务流程运行的情况下进行动态监控和管理,帮助用户对WPS的运行状况有更清晰明了的理解。

本篇文章主要介绍关系管理器。本文首先介绍关系的概念,然后介绍开发好的业务流程在WPS上运行时,如何使用关系管理器来监控和管理关系。

3 关系的概念和使用方法

在一个集成的环境下,由于各个被集成的系统是分散开发的,它们的数据定义和接口定义是由不同的人,在不同的时间完成的,所以不可避免的会出现数据异构的问题。在WPS产品中,映射可以完成对不同的子系统的数据和操作进行转换。映射分为三种,分别是数据映射,接口映射和关系映射。数据映射可以完成对不同子系统的数据的转换,也就是对源业务对象和目标业务对象的转换。接口映射可以完成对不同子系统的操作的转换。而关系映射是本文要侧重介绍的内容。

关系映射是映射的一种,当源业务对象与目标业务对象的属性有语意上的异构的时候,就需要用关系映射来描述这种关系。比如在SAP系统里,用户所在的城市可能使用"BJ"来表示北京,而在Clarify系统中可能使用"010"来表示北京。在语意上,"BJ"和"010"的关联必须用一个关系映射定义出来。然后关系映射将被数据映射调用,从而完成源业务对象和目标业务对象的属性的转换。如图1所示。

关系映射转换的源业务对象和目标业务对象被称为参与者(Participant)。每个参与者对于给定的关系来说都是一个角色(Role)。由于关系映射有可能把多个源业务对象转换为多个目标业务对象,因此,一个关系可以包含2个或多个角色。

实际使用中,用关系来进行转换的数据通常包括:

1)ID号码,比如说客户ID号,或产品ID号。

2)其他可以用代号来表示的数值,比如国家名,城市名,或婚否。

要正确使用关系,还要搞清楚2个概念———关系和关系实例的区别。关系又称为关系定义,它描述的是关系的结构,关系要转换什么样的源业务对象和目标业务对象。关系定义中包含多个角色定义。如上例所示的关系,在这个关系定义中会定义该关系包含两个角色,分别是源业务对象SAPCtiyCode和目的业务对象ClarifyCityCode。而关系实例是关系在实际运行时,真正转换的数据值。每个关系实例,也同样包含多个角色实例。如上例所示的关系,这个关系可能有多个关系实例,其中一个关系实例把BJ对应到010,另一个关系实例把SH对应到021。BJ和010都是角色实例。要想真正地使用关系来转换业务对象,首先要描述关系的定义,然后还要描述一个或多个关系实例。

4 使用基于Web的关系管理器

基于Web的关系管理器内嵌在WPS服务器的管理控制台中,用户可以使用它来动态地监控关系的运行情况,还可以动态地增删改查关系实例。

4.1 关系管理器的主页

用户登陆WPS服务器的管理控制台后,打开左侧菜单树中的“集成应用程序”,点击其下的“关系管理器”,就可进入到关系管理器主页,如图2所示。

在关系管理器的主页上可以看到一个“关系”的链接,点击这个链接,就可以查看和修改WPS服务器上正在运行的关系。如果在用户的WPS服务器环境中,有多个服务器在同时运行,在关系管理器的主页里就会有多个“关系”的链接,点击不同的链接,就可以查看和修改不同的服务器上正在运行的关系,每个服务器上的关系都是相互独立的,改动和查询只在当前服务器上有效,不会影响别的服务器。

4.2 使用关系管理器查看关系的定义

在关系管理器中点击“关系”的链接后,就可以看到在相应的WPS服务器上正在运行的关系列表。如图3所示。在这页的列表中,用户可以看到关系的名称和关系的显示名称,关系的名称就是在WID中定义关系时使用的名称,关系的显示名称一般是一串字符,进一步说明关系的名称。另外用户还能看到一些关系的基本属性,比如关系是静态的还是动态的,身份如何。用户还可以选择一个关系前的单选按钮,进行进一步的操作。

4.3 使用关系管理器查看关系和角色定义的详细信息

在图3所示的关系列表页中,点击一个关系的名称,或者选择一个关系前的单选按钮,并点击“详细信息”按钮,就可以查看关系的详细信息。如图4所示。在这页中,我们可以看到关系的名称、显示名称和关系的属性值,还可以看到关系是静态的还是动态的,另外也能看到关系包含几个角色,每个角色的名称,显示名称,对象名以及角色是不是受管的(受管的是指该角色是不是由WPS服务器本身来管理的)。

在这页中点击角色的名称,还可以进一步查看角色的详细信息。在该页中可以看到这个角色属于哪个关系,角色的名称和显示的名称,角色的属性值,键和对象类型,另外还可以看到这个对象是不是受管的。角色的对象类型是指角色对应的业务对象,角色的键是指角色对应的是业务对象中的哪一项数据。

4.4 使用关系管理器增删改查关系实例

4.4.1 使用关系管理器查询关系实例

在实际使用中,用户经常使用关系管理器的原因是为了查看关系实例,了解关系的数值具体是如何映射的。在关系列表页点击一个关系名称前的单选按钮,并点击“查询”按钮,就可以进入查询关系实例页,如图5所示。关系管理器提供了多种查询方法以方便用户的使用。

选择查询全部关系实例时,用户可以选择查询所有关系实例,或者只查询活动的或不活动的关系实例。选择根据标识查询关系实例时,用户可以选择查询从第几个到第几个关系实例。在选择根据属性查询关系实例时,用户可以选择一个关系的属性名和属性值,这样就可以查询到所有属性值与指定的属性值相等的关系实例。在选择根据角色查询关系实例时,用户可以选择很多查洵范围。比如,用户可以选择根据哪一个角色来查询,可以指定角色的键值,可以指定角色创建的时间范围,还可以选择一个角色的属性名和属性值,关系管理器会查询并返回满足所有这些条件的关系实例。如果其中几个条件没有设定,关系管理器会自动忽略这个条件限定,查询满足其它条件的关系实例。

使用4.4.1中讲述的方法查询关系实例后,就可以看到关系实例的具体列表。在该页中,用户可以看到满足查询条件的关系实例,还可以看到关系的属性值。在这页中,用户可以对关系实例进行增加,修改,删除和查看详细信息等各种操作。

4.4.2 使用关系管理器查看关系实例的详细信息

点击一个关系实例的标识,或者先点击一个关系实例标识前面的单选按钮,再点击“详细信息”按钮,就可以查看选定的关系实例的具体信息。在该页中,用户可以看到这个关系的名称,这个关系实例的标识号,以及属性值。用户还可以看到这个关系实例有两个角色实例,分别是Country_CountryCode和Country_Country。CountryCode和Country就是关系映射的业务对象的名字,这个例子里的关系映射的是CountryCode业务对象中的CountryCode值和Country业务对象中的Country值。在这个关系实例中,CountryCode3.0对应到Country UK。另外我们还可以看到每个角色实例的属性值。实际上,这个关系映射的两个系统中,对Country的定义方法不同,CountryCode所在的系统中用数字来代表一个国家名,而Country所在的系统中用字符来代表一个国家名,所以为了让两个系统能够协同工作,必须使用关系来映射两种方式表示的国家名。

4.4.3 使用关系管理器修改关系实例

在这一页中,用户还可以对关系实例进行修改。比如用户可以直接修改关系的属性值。用户还可以创建,修改和删除角色实例,从而修改关系实例。在每一个角色实例的表格下方,点击“创建”按钮,就可以创建相应的角色实例。选择一个角色实例前面的单选按钮,并点击表格下方的“删除”按钮,就可以删除这个角色实例。用户还可以修改一个角色实例的内容。点击一个角色实例的标识号,就可以看到该角色实例的具体信息并进行修改。用户可以修改角色实例的属性值,还可以更改角色实例的状态。如果角色实例的状态是活动的,在实际使用中这个关系实例的映射就会起作用;如果角色实例的状态是不活动的,在实际使用中这个关系实例的映射就不起作用了。

4.4.4 使用关系管理器创建关系实例

如果用户想要增加一个关系实例,可以直接在关系实例列表页点击“创建”按钮,进入创建关系实例的页面。创建关系实例的页面和关系实例的具体信息页面。因为关系实例是由多个角色实例组成的,所以在创建关系实例的页面中,用户需要创建相应的角色实例,才能真正地创建出关系实例。在创建关系实例时,用户还可以指定关系实例和角色实例的属性值。最后要注意,在创建了角色实例之后,还要在关系实例的具体信息页面点击最下方的“确定”按钮,才能保存创建的关系实例。

4.4.5 使用关系管理器删除关系实例

如果用户想要删除一个关系实例,可以在关系实例列表页点击一个关系实例标识前面的单选按钮,再点击“删除”按钮,就可以把指定的关系实例删掉了。注意点击删除按钮后,没有确认信息,所以一定要先确定好要删除关系实例,再点“删除”按钮。

5 结束语

WPS是基于WAS6的流程集成引擎,具有丰富的功能来支持EAI解决方案的部署和运行。本文主要介绍了WPS产品中的关系(Relationship)的概念和用法,并介绍如何使用WPS的基于Web的管理工具———关系管理器(Relationship Manager),来在WPS和用户业务流程运行时,动态地监控和管理WPS中的关系。

有关WPS的相关信息,可以参考WPS产品网站(详见七.参考文献部分)。

参考文献

[1]WPS产品网站[EB/OL].http://www.ibm.com/software/integration/wps/.

8.服务流程中的客户需求设计 篇八

[关键词] 需求设计 需求层次 效用矩阵

在经历了价格战阶段和产品质量竞争阶段后，行业商品几乎处于同质化的状态，服务将是一种独特的、满意的、超值的产品。21世纪竞争的第一要素将是服务，为此商品市场营销也从产品市场营销转向服务营销。这要求商品销售商在产品服务流程中对客户需求和客户背景进行分析归纳，站在客户的角度为客户预先设计出最为满意的购买方案，然后一步一步引导客户去发现和实现自己最满意的购买方案，最终形成新的产品服务价值增值链模式。

一、需求层次

美国心理学家亚伯拉罕?马斯洛把人的各种需求归纳为五级，自下而上分别为生理需求、安全需求社会需求、对尊重的需求和自我实现的需求。马斯洛认为人类的需求以层次形式出现，较低层的基本需求满足之后，人们才能升到另一层次的需求追求。

本文对商品客户需求设计拟在马期洛的需求层次理论基础上提出了新的商品服务客户需求层次理论，形成层次效用矩阵模型。本文认为：消费者对商品服务需求是分层次的，为使自身的效用最大化，客户对每一层的服务品种选择也是不同的，这样，以效用最大化为导向的纵向的层次选择和横向的品种选择，就构成一个需求层次效用矩阵（如下图）。

二、需求偏好

消费者在消费决策时，都有意无意地进行了两次选择，消费者偏好只有经过两次选择之后才能得到实现。第一重选择是选择满足何种层次需求的商品类别，即消费者购买商品是为了满足哪一个需求层次的需求，第二重选择是在满足同一层次需求的商品中进行的，即消费者在同类别的商品中进行选择。

因此，第二重选择是由第一重选择决定的，这一点是建立在消费者偏好决策顺序基础上的一般来说，在某一个时点上，消费者要先决定满足自己哪一个层次的需求，然后才能选择符合自己偏好的商品来满足这一层次的需求，而不能将此过程颠倒过来。但我们也认为，在实际生活中，消费者在决策叼，第一重选择和第二重选择的界限不是那么明确，第二重选择对第一重选择也有反作用，第二重选择的选择空问也会影响甚至改变第一重选择的结果。

因此，我们认为消费者偏好实际上也存在两个层次，第一层次是对满足不同层次需求的偏好，第二层次是对满足同一需求的商品的偏好，前者我们称之为消费者第一偏好，后者我们称乙为消费者第二偏好消费者第一偏好的选择余地较小呈现的强度较弱，因为有些消费是避免不了的例如满足个体生存层次的需求的商品消费，如食物、饮水和睡眠。这种消费不完全依赖于消费者的偏好，即对于消费者第一偏好来说，存在着强迫偏好。因此，我们在分析消费者第一重选择时需要结合需求强度系数和消费者第一偏好程度来考虑。要强调的是，由于时间、地点、条件的转移，消费者的第一偏好如同需求强度一样，在一定范围内是可以有所变化的。

三、需求设计

客户对这种商品服务需求层次的界定是模糊的，为此，我们提出一个“需求偏好系数”概念，它用来表示某一需求层次对客户的重要性。我们假设有K种需求层次，它们的偏好系数为:我们称为第一偏好系数，这些需求层次的需求偏好系数实际上可以用一个需求偏好系数向量（）来表示，向量表示为不同类别的需求在客户的全部需求中的重要性分布。

客户在进行消费决策时，都有意无意地进行了两次选择，第一次选择购买的服务是为了满足哪一个需求层次，第二次选择是在满足同一需求层次的服务商品中进行的，即消费者根据自己的偏好在同类别的服务品种中进行选择。设σij表示客户对于满足第i层次需求的第j种服务品种的第二偏好系数，xij表示客户对于满足第i层次需求的第j种服务品种。由效用函数U=f(x)，得到层次效用函数:

理性的客户会选择效用最大的需求层次和服务品种组合。

买方市场必定是以客户需求为导向，然而客户的对商品的需求并非常完全理性的，甚至是有些盲目的。销售作为商品经销商利润来源的重要组成部分，在企业的发展战略中起着举足轻重的地位和作用。这要求商品销售商对客户需求和客户背景进行分析归纳，站在客户的角度为客户预先设计出最为满意的购买方案，然后一步一步引导客户去发现和实现自己最满意的购买方案。

上述客户需求设计可运用在汽车销售服务流程中，可以对过去的汽车服务流程的进行改进，形成标准化服务流程，在流程中形成以客户需求为导向，提升顾客满意度和忠诚度，形成汽车服务价值增值链，从而形成独特的汽车服务品牌。

参考文献:

[1]周三多等:管理学原理与方法[M].复旦大学出版社，2003

[2]陈祝平:服务市场营销[M].东北财经大学出版社，2001

[3]代天宇:消费者行为、消费函数与财政货币政策[D].2000

9.售后服务管理流程 篇九

评价标准与细则公示信息（8项指标）

（省、市、县专科医院及民营医院为第二批公示单位）

海南省二级综合医院全面质量管理与人性化服务流程

评价标准与细则公示信息（8项指标）

（省、市、县专科医院及民营医院为第二批公示单位）

海南省二级综合医院全面质量管理与人性化服务流程

评价标准与细则公示信息（8项指标）

（省、市、县专科医院及民营医院为第二批公示单位）

海南省二级综合医院全面质量管理与人性化服务流程

评价标准与细则公示信息（8项指标）

10.汽车售后服务流程 篇十

1礼迎 5% 帮顾客打开车门，迎接下车

顾客

问候顾客，自我介绍，递送名片 1 请教顾客称呼，问清来意 1 适当赞美顾客，适当推销自己和企业 2 2 环车 检查 30% 套好三件套 填写委托书和问诊表基本信息（模拟）2 提醒顾客取走贵重物品 2 征得顾客同意，进入驾驶室检查,唱检主要检查项 目和结果 顺时针检查车外6个方位，唱检主要检查项目和结果 环车检查时了解车辆使用状况及存在问题 5 确认顾客的故障描述，做好记录（模拟）2 有缺陷时建议维修 3 3 增项 推荐 10% 搜集顾客信息，了解车辆使用打算 3 分析顾客需求，挖掘潜在需求 提供专业建议，推荐顾客需要的增项服务 4 4 项目 确认 10% 请客户到洽谈桌落座，询问并递送饮品 确认常规服务和增项服务项目，签订委托书（模拟）7 询问顾客电话，安排顾客到休息室等候 2 5 交车 准备 5% 准备好委托书、工单、旧配件、车钥匙及行驶证 3 取出顾客委托保管物品，放回原处 2 6 车辆 验收 20% 陪同顾客查看竣工车辆 5 当面取下车辆防护件 2 向顾客解释服务项目 12 请顾客在工单上签字（模拟）7 核单 结账 5% 陪同顾客至收银台处，向顾客解释收费项目 4 请顾客核对结算单（模拟），并签字付款（模拟）1 8 礼送 顾客 5% 向顾客建议下次保养时间，介绍用车注意事项 3 与顾客道别，表示谢意，目送顾客开车离去 2 9 异议 处理 10% 礼貌倾听顾客的问题和异议 2 正确回答和处理

11.“这里的每个流程服务都很到位” 篇十一

为“雪龙”号供应食品和物资，这一任务光荣、艰巨且意义深远。能够担此重任，也说明上远供应公司具有相当实力，其信誉度也是很高的。他们面对激烈竞争的市场经济大潮，创新经营，打造品牌，寻找亮点，提高核心竞争力，争做国内船供市场领先者。他们认为，“雪龙”号是我国极地科学考察船，到南极，到北极，是为人类科学发展作贡献。能为科学实验船“雪龙”号服务，在后勤保障上做出成绩，也是一种贡献。而“雪龙”号往返时间长，质量要求高，这对上远供应公司所供应的食品质量来说，是一次很好的检验。同样，这也是公司自身拓宽市场和拓展业务的需要。

据了解，为“雪龙”号供应食品和物资，始于1999年。上远供应公司从众多的竞争对手中以“价廉物美”脱颖而出，并以良好的服务受到对方的赞誉。“雪龙”号对食品和船用物资的数量和品种需求量很大，质量要求特别高，其中还包括不少特殊品种。而难能可贵的是，近10年来，在10多家供应单位的激烈角逐中，供应公司始终以稳定的质量、优惠的价格和一流的服务稳操胜券，供应量逐年提高。

最先负责这项工作的是食品供应部树家斌。这位曾做过远洋船员的共产党员工作不知疲倦，有一种吃苦耐劳的精神。当供应公司经过“价格、质量、服务”的三大竞争，争取到了为“雪龙”号供应食品、物料的任务后，由于供船的食品数量大，品种多，质量要求严，加之还有不少特殊品种，树家斌为此投入全部精力，多次跑船联系，征询意见，将各方面工作做得细致、妥贴。眼看大功告成，各类品种都已送船，临开航前，忽然船方电告：急需45只新鲜枕头面包。树家斌急船舶所急，天未亮就出了家门，赶在早上6点钟前等在面包房门口，终于在船方要求的时限内，把刚出炉的香喷喷的热面包送到了船上，保证了首航仪式的进行。一炮打响，初战告捷。在此后的“雪龙”号再赴南极科学考察中，他们又为该船供应了187个品种的食品。

从2002年开始接替树家斌负责“雪龙”号供船任务的是朱浩。小伙子勤恳踏实，工作细致认真。随着“雪龙”号所需要的品种不断增加，这一工作更显得繁琐、忙碌。数量多，品种杂，要求严，其中包括与船方联系、询价、物品规格、采购协调、包装送船等。尤其是通过“雪龙”号托带到中山站、长城站的物品，需重新打包，装在专用箱内，物品标签分明，不能有半点差错。因为那里自然环境和生存环境恶劣，船到了南极或北极后，要用直升机吊装，再空投到站。工作量大，人更辛苦，但小朱却干得有滋有味，与本部门和其他部门同志都配合得很好。这些年来，从最初供船的100多个品种，直至今天的300多种食品、300多种物品。小到筷子，多到数千斤大米、面粉、肉类等，每次都要用几大卡车运送。生活百事，包罗万象。干字当头，乐在其中。

由于“雪龙”号远航的特殊需要，上远供应公司蔬菜部曾派车到陕西、兰州去采购装运大白菜。因为那里的大白菜质量好，便于船舶较长时间储藏、食用。他们也曾派车到山东采购装运大葱，原因也是如此。为了确保食品质量，他们在采购时，货比三家，保质期至少一年以上。对蔬菜类的大葱、土豆等，在采购时不仅保证其新鲜，装船时也用包装纸多层包装，以适应船上的冰库冷藏。对肉制品，非上海食品公司出产的一概不买。保质保量，才能放心安心。一次，“雪龙”号需要一种名为“汤神”的滋补品汤料，需求量很大，但市场所能提供的又很少。为了满足船方的需要，他们一家一家商场找，数量不够，再通过上网寻找，最后直接找到生产厂家，才采购到所需数量。虽然盈利微薄，但他们依然孜孜不倦，为船舶服务的精神令人感动。去年11月12日，“雪龙”号开航。而11月11日正是朱浩的婚礼。11月10日，忽然得知“雪龙”号急需一批货。由于食品供应部推行的是“艘问负责制”，别人插不上手，小朱马上四处忙碌，然后随车将货送到“雪龙”号上。“竭诚为船舶服务，更何况是马上就要开航的‘雪龙’号呢？”帅气的小伙子真诚地说。他还为“雪龙”号的船长和船员们送去自己的喜糖，祝愿船舶远航一路平安。

“24小时全方位、全过程为船舶服务”是上远供应公司的要求。围绕着为“雪龙”号供船服务，各部门的同志凝聚一心，兢兢业业，各行其职，各尽其力。无论早晚，无论寒暑，只要需要，立马争先。有时需要加班，大家从不推诿，依然精神抖擞地工作。采购员不遗余力，驾驶员全神贯注，提货员们送货到船到舱，肩扛手搬。他们训练有素、服务规范的工作态度，赢得了船方的称赞。

一次，上远供应公司所属的“救生设备销售维修中心”接到中国极地研究中心船舶管理处的通知，要求该中心在一周之内完成“雪龙”号17只冲气和吊式救生筏的检测任务。时间紧，工作量大，技术含量要求高。陈元中经理马上逐项安排落实，亲自带领有关人员到极地研究中心走访，到船舶一线了解，随后派出多名技术过硬、经验丰富的同志上“雪龙”号工作。经过7天日以继夜的奋战，终于完成了这些救生筏的检测任务，确保了检测质量。

12.售后服务管理流程 篇十二

关键词：流程管理,物流服务,供应链,协同

在社会飞速发展推动下, 生产与销售网络范围不断扩展, 增加了物流运作的时空跨度。当前形势下, 即便实力非常强大的物流企业, 仅依靠自身资源也很难满足用户的物流需求, 因此, 社会上出现了多个物流企业相互协同一起完成物流服务的供应链组织运营模式, 而怎样提高物流服务供应链灵活度和敏捷度成为业内人士广泛关注的热门话题。

1 LSSC协同理论研究

1.1 LSSC和第三方物流

我国学者田宇首次发现在提供物流服务过程中涉及不同企业之间的协作, 并阐述了LSSC的相关概念, 至今人们对物流服务供应链的研究兴趣仍未减少。物流服务供应链的实质为在物流外包基础上, 由物品供求双方和物流服务提供商共同参与的实现物流服务过程中的组织网链。当前有关第三方物流或物流外包方面的研究, 集中在对物流服务提供方和服务采购方之间关系的研究上。从组织形式分析这两者的关系是包含供求关系在内的二级服务供应链, 通常由部分企业组织充当, 在整个物流服务供应链中扮演者极其重要的角色, 因此, 可将第三方物流研究纳入物流服务供应链研究范围内。

1.2 LSSL运作协同实践分析

2011年美国相关专家经过研究, 发布了第三方物流研究报告, 报告指出95%的第三方物流服务商感觉与客户的关系基本算是成功的, 但是影响合作成功最重要的良好沟通、透明、开放以及对将来服务需求的灵活性、灵敏度五个因素的满意度为达到70%, 尤其客户对物流服务运营IT能力的满意度普遍较低, 满意比例只占54%。客户对物流服务商IT能力方面的期望表现在执行物流服务过程的关注上, 报告显示74%客户比较看重物流服务的可视化服务。

2 流程管理与LSSC流程连接形式

2.1 业务流程管理

流程是为了满足市场特定需要或某类客户需求, 专门设计的占用地点和时间的工作序列。业务流程管理基于这些需要或需求, 对一系列逻辑相关合作性或交易性活动进行合理的协调, 以达到增加价值的最终目的。

业务流程管理理论强调, 要想实现企业目标应注重协调业务流程中的各方面资源, 因为业务流程涉及企业业务中多方面特征, 是企业业务流程正常运作的关键所在, 因此应引起特别的关注。利用业务管理软件通过运用建模语言和建模技术能够形式化描述业务流程, 同时配合事件驱动技术, 实现自动化的例行流程, 促进流程管理的高效性。另外, 在企业业务流程不断向外部扩展条件下, 业务流程管理不能局限在对企业内部流程集成上, 而应向建立企业间界面策划、流程管理实现以及组织协调方面倾注更多的精力, 以增强供应链组织间运作过程的依赖关系。

2.2 流程模型

根据不同的划分标准可将流程分为不同的分类:按照处理的事物性质, 可将流程分为管理和运营流程;按照处理对象的差别, 可分为信息和物质流程;按照组织范围大小, 有工作间、职能间、组织间流程。流程模型主要通过建立相关规范以及结构化模型, 并抽象表达较为复杂的流程关系与结构, 从而达到统一操作人员认识的目的, 很显然清晰、准确的业务流程模型不但在表达、理解上发挥重要作用, 而且能够为设计流程提供参考。

业务流程化具体实施可将整个流程具体为分层、分阶段过程视图, 利用箭头将不同的过程联系在一起。这些箭头表示过程的潜在流向, 一般由流转逻辑决定, 如果某个具体的过程按照流程模型执行, 则可称该过程为过程实例。因此, 在某各时间段可能会出现相同模型的不同实例, 并且这些实例的形态和状态会存在一些差别。

2.3 LSSC组织间流程连接形式

LSSC运作注重强调资源的集成性和流程响应的及时性, 一方面, 通过重组业务流程突破企业内部传统职能的局限, 进而达到集成企业内部资源的目的, 另一方面, 通过流程的重组再设计企业外部组织网络, 实现外部资源的集成。

不同企业提供物流服务时存在的协同关系包括数据记录、业务流程、输入资源以及目标任务共四个层次。流程定义中的接口或界面指不同执行者交互的地方, 跨组织流程表示双方应共同完成的流程。企业组织通过发生在其间的公共连接事件执行跨组织的任务。

根据结构特点可将LSSC夸组织间流程划分为反馈流程、并行流程以及串行流程;根据流程的直接连接形式可将其分为交互连接和顺序连接两种方式, 其中顺序连接主要针对实际业务的处理, 流程执行时要求按顺序进行, 即只有上个流程完成后, 才会向下个流程发送激活信息。而交互连接需要双方进行多次交流和沟通共同完成, 主要指跨组织之间的传递和交换或团队需共同完成的作业, 当达到预期目标范围后整个程序结束。

3 基于流程管理的LSSC运作协同利润分配

基于流程管理的LSSC运作协同受众多因素的影响, 为了能够为上下游企业之间的交流创造良好的条件, 尤其应重点解决流程服务供应链中利益分配问题, 只有LSSC中各供应链成员之间的利益平衡和协调, 才能促进各节点之间的协同, 因此在利益分配时应重点把握以下几点问题:

首先, 利益分配的约束性问题。对于LSSC来讲, 利益分配的约束性重点为了保证进行协同运作的各成员获得的利润超过不参与协同运作的利润, 即满足下列关系公式:

上式中的F (xi) 表示未进行协同时节点xi获取的利润, F' (xi) 表示xi协同后获得的利润而S则表示LSSC, F (S) 则表示LSSC获得的整体利润。当然同样还应保证经过协同后获得的利润要大于协同前获得的利润, 即满足关系式:

其次, 注重利益分配的公平性。即供应链运作时不管供应链中节点的实力和规模如何, 均应公平对待, 真正做到按劳分配, 多劳多得。因为LSSC的总体价值体现在各个节点中, 因此, 为了提高LSSC整体价值, 应通过利益的公平性提高供应链中各节点的协作热情。

最后, 利益分配应注重效率性要求。效率性体现在总体帕累托和个体效率两个层面。物流服务供应链实际运作中可能会出现总体效益最大化与个体理性相冲突的情况, 这样很可能导致某个方案不被接受。为此, 为了避免这种情况的出现, 应着重分析两者之间的关系, 尽量减少两者间的冲突, 即在追求LSSC整体利润最大的前提下, 注重考虑不同节点成员获得的利润。

4 基于流程管理的LSSC运作协同管理

绩效高低受过程的直接影响, 是过程的结果。如果针对一般的产品供应链运作进行协调, 则可借助库存实现。单纯的研究一个订单就会发现它在物流服务供应链企业间进行单方向的传递, 不过在传递的过程中需要企业间进行多次信息交互, 如果订单密度增加, 协同的复杂性和难度随之增加。而且在协作完成过程中, 受不确定因素的影响较大, 因此为了降低物流运作目标免受不确定因素的影响, 应实现对其全过程的可视化监控, 这是物流运作的重要目标。

对于物流服务供应链而言为了明确责任, 减少不必要的纠纷, 提高合作的成功率, 应将服务要求、服务目标、服务系统、服务过程描述清晰, 并将服务方案和合作愿景转化切实可行的工作程序和计划。因此, 从运作协同管理方面分析, 应重点把握以下内容:首先, 描述服务功能, 明确企业需要承担的职能;其次, 描述作业过程, 经过详细的沟通, 明确提供服务的具体过程;再次, 注重考核指标和业务流程协同要求, 熟悉不同企业间考核指标组成;最后, 关注服务价值的测评, 紧紧围绕价值增值, 测评关键性绩效指标, 研究供应链中各成员在提升整体竞争力方面做出的贡献, 进而寻找改进方案。

5 总结

物流服务具有不可储存特点, 加上物流服务供应链业务运行跨度比较大, 容易受不确定因素的影响, 给物流服务供应链运作协同提出了更高的要求, 因此, 加强这方面的研究对促进我国物流行业发展具有重要意义。

参考文献

[1]李毅斌, 董千里, 孙浩杰.基于流程管理的物流服务供应链运作协同研究[J].物流技术, 2012, (09) .

[2]陈虎.物流服务供应链绩效动态评价研究[J].计算机应用研究, 2012, (04) .

13.内销叉车售后服务流程 篇十三

1.目的对国内销售叉车售后服务及客户反映的产品质量问题进行有效、及时的处理和解决，为客户提供满意服务。

2.适用范围

适用于本公司国内销售叉车售后服务及客户反映的产品质量问题的处理和控制。

3.职责

3.1售服中心负责编制本流程并归口管理。

3.2 内销公司负责提供内销叉车售后服务及客户反映的产品质量问题的信息，售服中心填写《内销叉车售后服务问题反馈单》并负责处理售后叉车的质量问题。

3.3 品质管理部负责对《内销叉车售后服务问题反馈单》公司内部的相关责任部门和个人进行质量追溯和考核；负责对《内销叉车售后服务问题反馈单》相关供应商的质量索赔；负责对售服中心处理《内销叉车售后服务问题反馈单》服务质量和及时性进行考核。

3.4产品研发部负责《内销叉车售后服务问题反馈单》中技术、调试及工艺等相关问题的处理及答复，参与重大、专业质量问题的判定和处理。

3.5供应部参与并协助品管部对《内销叉车售后服务问题反馈单》相关供应商的质量索赔的工作。

4.工作程序

4.1信息递交

4.1.1 内销叉车出现产品质量问题时，售服中心根据客户（或代理商）电话（或传真）信息填写按要求填写《内销叉车售后服务问题反馈单》，待问题处理完成后上报品管部。

4.1.2 售服人员（或代理商）在现场处理时需提交反映产品质量问题的图片、记录损坏并需更换的零部件的详细信息，填写有客户（或代理商）签署意见的《售后服务处理单》，上报品管部和售服中心存档。

4.1.3 与公司签订《质量协议》且具有售服能力的供应商，在客户现场处理售后质量问题时也应提交填写有客户（或代理商）签署意见的《售后服务处理单》，传送给公司品管部和售服中心。

4.1.4售服中心对售后叉车产品质量问题应及时通报并填写《内销叉车售后服务及维修记录汇总表》，每天通过邮件发至品管部和研发部，抄送相关部门和领导。

4.1.5 发生重大质量问题时，售服中心应立即向内销公司、品管部及公司主管领导

报告。

4.1.6 售服中心每月5日前将《内销叉车售后服务统计分析汇总表》、《内销叉车售

后服务分析报告》以邮件形式报送至内销公司、品管部及主管领导。

4.2 售服处理

4.2.1 直接用户的售服处理

4.2.1.1接到公司直接用户反馈，经售服中心核实及原因诊断后填写《内销叉车售

后服务问题反馈单》和《售后服务处理单》，应于当天（不超过24小时）指派售服

人员携带《售后服务处理单》及维修用件前往客户现场处理。

4.2.1.2 售服人员在现场处理完成后，应认真填写《售后服务处理单》相关内容并

让客户（或代理商）在《售后服务处理单》上签署意见（需签名盖章），返回公司在售服中心登记存档并复制一份交品管部。

4.2.2 代理商的售服处理：

4.2.2.1 售服中心接代理商负责区域的用户反馈，经售服中心核实及原因诊断后填

写《内销叉车售后服务问题反馈单》和《售后服务处理单》，应于当天（不超过24

小时）将《售后服务处理单》传真至代理商，要求其按公司售服承诺前往处理，并

通知公司所辖办事处主管或业务员予以跟踪督促。

4.2.2.2 无三包备件的售服行为，代理商在售服完成后7天内将有用户签字或盖章

后的《售后服务处理单》交送售服中心登记后由品管部存档

4.2.2.3 需三包备件的售服行为，代理商应提交经公司所辖办事处主任签字确认的《三包备件申请单》传真至售服中心，售服中心必须在2个工作日内凭《内销叉车

售后服务问题反馈单》到物料管理部领取备件并发运。发货为快运方式，若三包备

件较重费用较高时，在得到申请人同意后，以托运方式发货。

4.2.3 供应商承担三包售服的处理

4.2.3.1 经售服中心现场或电话询问判定（或经代理商反馈信息判定），故障为与供

应商质量原因，在供应商具备服务能力情况下应由供应商派人去现场处理相关质量

问题。

4.2.3.2 售服中心将填写处理意见后的《售后服务联系函》和《售后服务处理单》传真至供应商售服部门。要求供应商应于当天（不超过24小时）传真回复《售后服务联系函》并指派售服人员携带《售后服务处理单》及维修用件前往客户现场处理。由于供应商原因不能及时前往的，供应商应及时与售服中心沟通并确定处理时间。

4.2.3.3 供应商应在完成售服工作后5个工作日内将有客户（或代理商）签署意见的《售后服务处理单》报送售服中心和品管部确认备案。

4.2.4对于因客户或产品原因发生且难以解决的疑难问题，售服中心填写《售服异常问题反馈单》，提交研发部、品管部协助分析解决。短期难以解决或重大问题可提交售后处理工作小组处理。

4.3 三包备件

4.3.1 备件领取

4.3.1.1 为国内客户提供的备件范围和条件应与公司《产品质量保证书》的承诺相符。

4.3.1.2 售服中心维修人员凭《内销叉车售后服务问题反馈单》且经有关部门领导签字确认后在物料管理部领取备件。所领备件金额500元内由售服中心主任签字确认；金额2000元内由品管部经理签字确认；金额2000元以上由售服副总经理和供应副总经理签字确认。

4.3.1.3 有服务能力的代理商领取三包备件按4.2.2.3及4.3.1.2办理。

4.3.1.4 超出《产品质量保证书》承诺的备件需提交《三包服务非正常备件领取单》申请。经有关部门领导签字确认后在物料管理部领取。所领配件金额1000元内由售服中心主任、品管部经理签字、售服副总经理确认；金额1000元以上由售服中心主任和品管部经理签字、售服副总经理、内销副总经理和供应副总经理确认。

4.3.2 备件更换及旧件返还

4.3.2.1 经售服人员现场维修核实为非三包范围内、非公司原厂部件或用户人为因素等非公司产品质量原因造成的，应向客户说明原委，并让用户在《售后服务处理单》确认签字后进行维修处理；需维修或更换配件的，按规定向用户收取相关的服务和更换配件的费用，回公司后到物料管理部将对应的《内销叉车售后服务问题反馈单》上的备件变更为《备件销售单》，其备件价格应包含按规定收取的维修工时费。原则上该项费用必须当场收取，特殊情况经售服中心主任同意可滞后收取，但不得

超过30天，收款责任人为当事售服人员。

4.3.2.2对于售服现场急需当地外购更换的备件，应电话请示售服中心主任同意，并以公司的指导价进行当地采购，事后30天内凭配件发票和情况说明回公司报销。单价500元以下由售服中心主任、品管部经理签字，售服副总经理确认；单价500元以上的由售服中心主任、品管部经理签字，售服副总经理和供应副总经理签字确认。

4.3.2.3售后服务所换回的故障备件由当事售服人员填写《三包旧件退货单》，所有旧件必须经售服中心和品管部主管签字确认后，方可退回物料管理部。

4.3.2.4 售服人员带回的旧件经公司责任部门核实不能退库的，并无认可的解释或理由的，相关费用由售服人员自行承担。有争议问题提请售后处理工作小组讨论判定。

4.3.2.5 代理商三包服务所换回的故障配件必须在30天内退回公司，并填写《三包旧件退货单》，由售服中心办理退库手续。退回旧件经售服中心和品管部核实为旧件不完整、非三包范围内、非公司原厂部件或用户人为因素等非公司产品质量原因造成的，售服中心应向代理商出具书面报告说明原委，退还旧件不予接受赔偿，按配件销售由售服中心向代理商收取配件款，并到物料管理部将《三包备件申请单》变更为《备件销售单》。

4.3.2.6 售服中心和品管部须对退回旧件进行判断并签署处理意见后方能退库。

4.3.2.7售服人员从客户或代理商处退还回的非三包范围内的旧件必须上交售服中心，不得擅自处理。

4.4 退车处理流程

4.4.1 由于客户或产品原因，出厂整机返回公司时，由退车人填写《整机返厂登记表》，经办事处主任、售服中心主任及内销副总签字后交品管部。

4.4.2 品管部接到《整机返厂登记表》后，对退回整机进行检查并填写《退车检查表》。若遇到疑难问题或有必要时，产品研发部和内销售服中心派人参加退回整机的相关检查。

4.4.3 生产计划部、生产制造部、采购部按内销公司或《退车检查表》的要求对整机进行返工、修复和处理。品管部对返工完成后整机按《产品检验控制程序》和《不合格品控制程序》检验处理。

5.售后服务工作小组：工作小组由公司总工程师、品管部经理、研发部经理、采购部经理、售服中心主任组成。小组成员以岗定职，因离职或工作调动将由继任者自动顶替。

6.质量记录

6.1 MC·JL-××-XS《内销叉车售后服务问题反馈单》

6.2 MC·JL-××-XS《售后服务处理单》

6.3 MC·JL-××-XS《售后服务联系函》

6.4 MC·JL-××-XS《内销叉车售后服务及维修记录汇总表》

6.5 MC·JL-××-XS《内销叉车售后服务统计分析汇总表》

6.5 MC·JL-××-XS-1《全年内销叉车售后服务统计分析汇总表

（一）》

6.5 MC·JL-××-XS-2《每月内销叉车售后服务统计分析汇总表

（二）》

6.6 MC·JL-××-XS《售服异常问题反馈单》

6.7 MC·JL-××-XS《三包备件申请单》

6.9 MC·JL-××-XS《三包旧件退货单》

6.10MC·JL-××-XS《三包服务非正常备件领取单》

6.11MC·JL-××-XS《内销叉车售后服务分析报告》

6.12MC·JL-××-XS《整机返厂登记表》