公立医院绩效管理模式与创新论文

公立医院绩效管理模式与创新论文（共10篇）（共10篇）

1.公立医院绩效管理模式与创新论文 篇一

提交者：admin 发表时间：2009-10-9 15:02:14 点击次数：842 来源:本站整理

（本文作者：山东省济南市传染病医院 赛岳）

一、公立医院财务管理面临的新形势及存在的主要问题

1.卫生改革对医院财务管理提出了新的要求

党的十七大报告提出了“建立基本医疗卫生制度,提高全民健康水平”, 明确了今后卫生改革发展的主要任务。这表明, 公立医院的发展要由“粗放型”向“集约化、社会化”方式转变,由“高投入、高产出型”向“内涵效益型”转变。这要求财务管理工作必须深入研究市场经济条件下医院的运行规律, 合理利用人力、物力、财力,以最大限度地向社会提供优质、高效的医疗服务。

2.存在的主要问题

随着医药卫生体制改革的不断深化, 医院的资金来源渠道和运作方式发生了很大的变化, 对财务管理工作的要求也越来越高。然而, 目前公立医院财务管理缺乏内在活力, 在观念、职能和方法等方面远远不能适应当前的改革。主要表现在以下方面: 一是财务管理创新意识不强, 没有牢固树立以人为本和货币时间价值等现代理财观念;二是对财务预算管理的重要性缺乏足够的认识, 预算编制的基数不合理, 编制的预算往往缺乏科学性、可操作性, 不能进行有效的预算控制;三是医院成本核算不规范, 基础比较薄弱, 如目前各医院成本核算的范围不清、核算的口径不一致;四是财务内部控制工作不到位, 从公立医院的整体情况看, 除少数已全面开展内部财务控制外, 大部分医院仍停留在内部牵制的管理水平上;五是没有开展有效的医院财务绩效分析, 财务人员的主要精力用于会计核算, 很少对经营活动进行分析和控制;六是财务管理手段落后, 不但信息资源共享不充分, 而且大多数医院受计算机软件功能限制, 缺乏对会计信息的再次整理和加工分析, 难以满足现代医院管理的需要。

二、强化公立医院财务管理的思路和对策

1.树立现代医院理财新观念

要树立“以人为本”的理财观念。现代财务管理是以行为科学为依托的“人本主义”管理, 人力资源是财务活动中最重要, 也是最关键的因素, 医院的每一项经济活动均由人实施和控制, 其成效如何也主要取决于人的知识和智慧以及努力程度。因此,将各项理财活动人格化,是建立和健全责权利相结合的财务运行机制的关键。要树立信息理财观念。经济信息是市场经济的主要媒介, 随着会计电算化向网络化发展, 会计信息处理必将由过去的核算型向管理型发展, 因而要求医院财务人员必须牢固树立信息理财观念, 全面、准确、迅速、有效地搜集、分析和利用各种信息, 积极参与医院经济决策和资金运筹。2.实行全面预算管理

推行全面预算对提高医院经营管理水平具有重要作用。首先,要围绕医院发展目标编制全面预算。在科学预测各种因素对医院收支影响的基础上, 采用零基预算的方法编制预算。预算编制时要充分考虑医院的实际情况、资金状况, 优先安排重点建设和发展的项目, 压缩不合理的支出,实现资源的科学配置。其次,在预算执行过程中必须突出责任制度, 层层分解落实预算指标, 构建财务控制和激励机制, 以促进和保证全面预算的顺利实施。

3.建立健全全成本管理规章制度

病人对医院的评价一般以自身的满意程度来衡量,而合理的耗费已逐渐成为重要因素, 因此, 医院要建立健全各项全成本管理规章制度, 使成本核算逐步扩大和深入,切实降低各项耗费。医院要在细化、深化科室成本核算的基础上, 建立成本核算指标体系和分析评价体系, 做好成本的分析、控制。通过对医疗服务质量、病人费用水平的考核, 实现对医疗服务全过程、全方位的成本控制。

4.完善医院财务内部控制制度

实践证明, 建立和完善医院财务内部控制制度并将其落到实处, 是加强财务管理的关键。针对医院财务内部控制存在问题的原因, 公立医院应该根据卫生部《医疗机构财务会计内部控制规定(试行)》的要求, 按照单位业务工作流程和经济活动的特点, 确定其内部财务控制制度及相关控制点, 达到堵塞漏洞、消除隐患、保证资产安全、防止舞弊行为发生的目的。

5.积极开展医院经营业绩分析与评价工作

当前医院使用的业绩评价指标主业绩评价是医院在持续运营过程中, 对运营情况进行管理控制的核心。

要有经济效益指标、资金运营指标、偿债能力指标和发展能力指标。此外,还可以采用非财务方面如床位使用率、出院人数、手术例数、科研及创新能力、消费者评价等指标来评价。医院可以通过综合运用上述指标, 根据有关会计资料和统计数字, 对医院及科室一定经营期间内的运营效益、财务状况进行定量与定性相结合的考核和分析,并作出客观、公正的业绩评价。

6.加强财务信息网络化建设

财务信息网络化建设是财务管理创新的重要举措,通过网络技术处理各种信息可以实现资源共享, 同时,也为财务管理提供了先进的技术支持, 提高了财务信息的准确性和使用价值。因此, 医院要大力推广发展会计电算化, 实现财务管理手段现代化、科学化和系统化, 以推动财务管理水平的全面提高。

来源:中国医院数字图书馆

2.公立医院绩效管理模式与创新论文 篇二

1 绩效评价与薪酬分配的误区

1.1 偏重功利性的绩效指标

医院绩效评价与考核以医护人员的工作量、工作效益、工作质量及岗位任务完成情况为主要评价内容。其中岗位任务及工作质量是软指标,评价困难;而工作量及工作效益是硬指标,相比评价容易。然而医疗卫生工作的特殊性决定其工作量不能简单以工作时间或治疗患者数量来计算。因此,各级医院在制定绩效标准时,往往过分关注经济指标,却忽略了医疗卫生工作的工作质量和社会效益。

1.2 偏重科研的绩效指标

医院绩效考核作为医护人员晋升的一个重要指标,在各级医院中普遍应用。在绩效考核系统中论文数量、科研成果权重比例较大,诊治病人量、手术量、门诊量、治愈率、抢救成功率及床位周转次数等权重较小,造成了临床医师过分注重科研课题申请、论文发表,而忽略了医学的本质是为患者治疗疾病、解除病痛的真正目的和价值。

虽然以上两点指标的重要性不可否认,但是仅强调和偏重功利性和科研性的指标,而医学目的和价值在临床医师晋升考核中很少被考虑,久而久之势必造成医院的医疗功能异化和临床医师基本素质、基本技能缺失,致使有些医师的临床能力与其职称不相符,也不能促使临床医师真正关注病人的需求,不能使临床医师将全部精力都投入临床诊疗工作之中,甚至对临床工作马虎、应付,对病人敷衍,挤出时间去试验室,其所做课题并非与本专业相同,完全为应付晋升和考核。所以,有必要探索出一种科学、有效、能引导临床医师一心一意为病人的绩效考核体系和方法。

1.3 薪酬分配制度标准陈旧

目前,大部分公立医院施行的仍是等级工资,其特点是以职务、学历、工作年限和任职时间等因素来确定薪酬水平,无法真正体现医疗能力、工作业绩在劳动薪酬分配中的作用,导致医护人员对薪酬的错误观点,即工作的多少和好坏与收入并不相关。这种标准已不能发挥薪酬本身应有的激励作用,必将造成整体工作效率低下和优秀人才的流失,也不可能使具有临床天赋的优秀人才脱颖而出。特别是护士没有统一的薪酬分配标准,对病人服务好坏与薪酬分配标准没有紧密联系,科主任给多少就分多少。

1.4 薪酬分配制度不够科学

现行的薪酬分配制度没有充分体现医护人员应该得到的报酬,医护人员的所得,不能体现其付出。干好干坏、干多干少、贡献大小在薪酬分配上区别并不明显,没有体现出知识的价值、工作的贡献、服务水平的差异,承担风险高的工作在薪酬分配权重上无明显加大。应该说,医院每个岗位都很重要,相互依存,相互补缺。但岗位的要求、付出对医院发展起的作用则是不尽相同的,要探索导向明确、能调动所有岗位医护人员的积极性、科学有效的绩效薪酬管理办法并不是一件容易的事,作为公立医院改革又是一件重要的任务,所以需要加以研究。

1.5 薪酬分配形式单一

目前,医院薪酬分配形式单一,且缺少灵活奖励措施。薪酬分配往往只是单一的货币形式,而忽视了不同层次职工的不同需求,降低了奖励的激励作用,很难稳定和吸引优秀人才。缺少灵活的奖励措施,使员工的有效超额劳动不能得到相应的补偿和奖励,按劳分配原则不能得到真正体现,进而影响了职工的积极性和创造性。

2 绩效评价与薪酬分配制度改革对策与措施

2.1 确定关键绩效指标(KPI)

医护人员绩效考核中涉及的内容较多,但有些关键指标要在绩效考核中起关键作用,考核医务人员的工作业绩,不能简单地看“创收能力”、“科研能力”等,应回归到“专业本领”的考核上。这些指标是建立在医院战略目标和医务人员本质工作的基础上。以医疗数质量类KPI如:门诊量、平均住院日、药品费用比例和患者满意率等;技术发展类KPI如:新业务新技术数量和水平等为主;以效益类KPI如:医疗消耗、成本等指标为辅的考核系统。这些指标的设立可有效地将医院发展远景与科室建设及医务人员个人理想有机地联系起来,并具有可控性和可操作性。这种侧重医疗服务质量、工作量和医疗成本控制的绩效考核系统才是有效的,才能真正促进医疗服务和医疗质量的提高。

2.2 引入患者为参照系的外部绩效评价

评价一个医师的劳动价值大小,最关键的是看其是否能为患者解除病痛;护士的劳动价值大小,最关键的是看护士对患者护理的满意程度。只有这样,医护人员的劳动价值才能得到患者和社会的认同。同时患者作为医疗行为的具体感受者,其对医院及医护人员的绩效评价才最有发言权,让他们对医疗服务过程和结果进行评价,有助于了解患者的需求,有助于加强医患沟通,有助于及时发现问题,促进医院改进工作,提高服务效率。

2.3 建立以质量和效率为核心的薪酬分配制度

薪酬制度是医院实现人力资源发展战略的保证。通过制定和实施合适的薪酬战略,医院管理者可以充分利用薪酬这一激励杠杆,有效调动员工的积极性和创造性。效率优先、兼顾公平、按贡献大小分配薪酬,是医院价值评价的三原则。效率优先是指薪酬要与工效挂钩,充分使多劳多得原则得到兑现;兼顾公平是指医院在二次分配时,要调和分配差距,使社会公平性和社会责任均得到体现;按贡献度大小分配原则是指对技术、管理骨干应有政策得到实现。

2.4 建立市场主导薪酬机制

将市场竞争机制引入到医院的薪酬分配制度中,提高医疗机构外部竞争力和临床医师内部的公平性。设定薪酬制度时要参照当前当地卫生人力资源的市场需求,向重点科室、关键技术岗位、高风险科室、稀少人才倾斜,将低于劳动力市场价位的关键人员薪酬提高,同时降低简单和低风险操作岗位的薪酬,如不按照人才市场规律主导薪酬机制,就难以解决因某个专业医师短缺而造成的病人看病难的问题。

2.5 制定个性化薪酬分配制度

临床医师的需求是多种多样的,同层次人员间的需求不同,不同层次人员间的需求更会不一样,单一的薪酬制度越来越难以满足员工的需求。通过与不同层次员工的充分沟通,制定符合不同层次人员需求的个性化薪酬分配制度,能更好地起到激励作用。

公立医院带有一定的社会公益性质,不可能同企业一样,以经济效益的最大化为目标,但对于公立医院的管理和经营理念等方面却与企业有着相似之处,所以医院的绩效考核及薪酬分配制度可以借鉴企业管理的某些方法体系。如试用国际公认的平衡计分卡方法,初步建立起医院、科室和岗位的三层测评体系,结合测评后的结果,实现绩效与薪酬的挂钩。相对于企业完备的测评指标体系,医院对其人员的绩效评价还处于探索阶段,笔者认为对公立医院人员绩效考核的设计路线可以概括为以下几点:(1)确定评价指标。可通过查阅文献,罗列评价指标,专家咨询等方法确定评价指标。在确立评价指标体系时,应按照全面、客观、公正、准确、体现医疗本身价值的原则,应用计算机系统采集病案首页,分析每位医师诊治患者的数量与质量,对其他医护人员可选取既能反映绩效、拉开档次,又能体现公平的考核指标。(2)确定指标权重。在对医护人员绩效评价时,“横向”考核尤为棘手。专业科室不同,工作风险存在差异。医院导向,侧重重点学科等因素都会造成影响,因此要科学合理地为各指标设定权重。(3)评价结果与薪酬结合。由绩效考核结果决定薪酬,细化不同职务的薪酬层次。既要突出不同贡献薪酬的差距,又要兼顾不同职务层次人员的差异需求,既要有奖励,也要包含处罚,使得薪酬起到真正的激励作用。

对医院医护人员的绩效评价及薪酬分配制度的建立是医院管理中的一项重要工作,涉及面广,必须严谨和慎重。方案的设计要细致,要让考核方式、方法深入管理者和员工心中,明确考核的内容和目的,使绩效评价和薪酬分配制度真正得到广泛的接受和认可,以此代替单一的经济指标考核,使医护人员的考核导向到以为患者提供优质服务为核心的绩效评价及薪酬分配制度上来。

参考文献

[1]郑大喜.新医改形势下公立医院的绩效评价与薪酬分配[J].医学与社会,2010,23(2):15-17.

[2]邱艳,欧崇阳,卢杨.临床医师薪酬制度主要问题与对策[J].解放军医院管理杂志,2009,16(6):557-558.

[3]张述成,王志刚,师东菊.运用激励薪酬方案加强医院人力资源的管理[J].中国社会医学杂志,2009,269(5):282-283.

[4]杨杰,杨炜,施晓军,等.医院绩效薪酬分配的时间和思考[J].方法与实践,2008,7(4):46-48.

[5]易利华,杨红.试论基于医院绩效的薪酬管理之价值[J].中华医院管理杂志,2006,22(6):364-365.

3.公立医院绩效考核管理浅析 篇三

【关键词】公立医院；绩效考核；管理

随着城市公立医院改革的推进，国有公立医院都在不断提高专业水平和业务素质，绩效考核工作一直是推进和影响医院事业发展的关键环节，是医院发展的保障，也是医院管理的重点和难点。随着公立医院收入分配制度改革的深入开展，制订分层次全方位的量化绩效考核体系并组织实施，实现管理的精细化和管理效能的全覆盖，在医院管理中就显得尤为重要。以下对绩效考核管理的宣传、建立、实施及成效进行了简要的分析论述。

一、广泛宣传动员，统一认识，提高对绩效考核管理的重视和认知

对于公立医院来说，绩效管理是连接群众健康利益与医院人员的纽带，是激励医护人员最重要和最有效的管理方式。有针对性的对不同考核对象，制定切实可行的考核办法，细化考核项目和内容，使医院考核工作系统化，将绩效考核与薪酬管理紧密结合，以绩效考核结果作为薪酬管理的依据，起到激励员工发展的作用，从而促进医院管理效能的提高，实现医院的发展战略。

但是近几年来，随着事业单位人员工资的不断上涨，人力资源成本费用快速上升，导致医院绩效分配的空间越来越小，激励作用减弱，影响了医务人员的工作积极性。因此，加强对绩效管理的认识，提高广大职工对绩效管理的认可程度，就显得的尤为重要。

医院通过召开职代会，组织职工及职工代表认真学习讨论修改绩效考核的相关规定。经职代会审议通过后，医院可以通过召开专门工作会议、下发具体实施制度等形式，组织各科室部门带领职工学习文件，深入了解相关政策，让职工真正参与到绩效考核管理中来。

二、根据医院实际需求，建立科学的绩效考核评估体系

医院成立专门的机构负责绩效考核评估指标的筛选，通过制订专业的绩效评价指标，针对医院的运营管理状况，采用多角度、多层次、多类型的考核方式，实行以科室核算为基础，以工作量评价为手段，以质量控制为依据的分配模式，包括工作量绩效、质量控制和重点工作三部分内容，建立以工作岗位性质、技术含量、风险程度和服务数量与质量等要素为主要依据，以医疗安全、医疗质量、满意度、医疗效率、成本控制、学科建设、人才梯队建设和新技术引进等方面为主要绩效考核指标的绩效分配方案。重点落实细化工作数量、质量及效率三个层次的完成指标，并根据医院的发展和管理的需要进行动态管理。

根据临床、医技与行政后勤科室岗位特点，结合实际分类细化绩效考核指标体系，合理设置量化赋分。对于临床科室，考核指标侧重于工作数量、医疗质量、服务满意度、医保指标、科研教学和成本核算等方面。对于医技科室，考核指标侧重于技术质量、服务满意度和成本核算等方面。对于行政后勤科室，考核指标侧重于目标完成情况、科室管理、制度落实、服务质量、服务效率和满意度等方面。对于特殊人才根据其在临床、科研、教学和管理等方面的工作确定年度考核目标，建立考核细则。要完善定期考核和年度考核相结合的考核机制，实行月、季考核和年终目标考核相结合的绩效考核制度，通过行之有效的考核机制，加强科室管理医务人员管理，提供医疗质量和服务质量。将绩效考核的结果汇总，作为全年奖励和科室评先推优的依据，真正将绩效考核结果与薪酬管理结合起来。

三、强化措施，积极稳妥地推进绩效考核的实施

1.建立有效的绩效沟通和反馈机制。

绩效考核不同于我们传统意义上的人事考核，医院中存在的一些旧的观念和传统做法未完全破除，要想建立一种新的制度，更要注重沟通和反馈。

通过会议、通知、公示栏、OA办公系统、微信公众号等不同的渠道，宣传公示绩效考核相关内容，以提高职工的认知度和认同度。在绩效考核中，要不断沟通，及时化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，调整自身努力的方向。及时准确的反馈机制，确保职工的各项绩效持续的改进，这也将成为绩效管理成功的基础。

2.将绩效考核结果进行科学分析，并提出相应的整改意见。

绩效考核结果作为人事管理、薪酬管理和医疗质量管理的依据，对职工的发展有很好的激励作用，也促进了医院管理水平的有效提升。通过质控部门对考核的各方面结果进行准确有效的分析管理，为下一步工作提出整改方案和指导性意见，使医院的各项工作指标不断提高，医院服务满意度得到持续的提升。

3.整个绩效考核管理，按照PDCA循环进行实施。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，所谓PDCA，即是计划、实施、检查和行动。无论哪一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划和对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。医院各部门通过对各方面结果的科学分析，制定管理措施，对绩效考核管理不断进行及时准确的整改，使医院的整个绩效管理向良性循环的方向发展。

四、将绩效考核结果广泛应用于医院管理活动，充分发挥结果运用

绩效考核结果，首先满足医院薪酬管理的需要，对建立科学合理的薪酬制度发挥基础性作用；其次，绩效考核结果也是加强部门管理的重要“抓手”。目前，医院部门工作考核内容很多，但大多是单纯的业务或经济收入考核，不能全面地反映部门综合管理情况，特别是不同性质和职能的部门之间不能进行横向比较。根据建立综合的或共同性绩效指标的考核，可以克服这些问题，有利于提高医院的内部管理；最后，绩效考核结果也是对职工个人工作的结果的直接反映。在绩效考核管理过程中，不断沟通，化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，确定努力的方向。通过及时、准确的反馈机制，使职工绩效持续改进。

通过绩效结果的运用，兑现奖惩政策，可以大大调动科室的积极性，提高职工的集体观念和团队意识，有助于全面推荐医院人事考核工作的科学化、规范化，实现医院全面、协调、可持续发展。

4.理县公立医院绩效考核办法 篇四

（试行）

为加强理县级试点公立医院绩效考核，提高服务质量和效率，增进县级试点公立医院活力，维护县级试点公立医院公益性，根据《四川省人民政府办公厅关于巩固完善县级公立医院综合改革的意见》（川办发〔2016〕16号）精神精神，制定本试行办法。

一、考核对象

在县政府领导下，由县卫计局牵头组织相关部门对我县人民医院实行考核。

二、考核内容

县级试点公立医院绩效考核内容应与地方年度工作目标紧密结合，互相衔接。包括以下基本内容。

（一）综合管理：完成政府指令性任务、实施药品零加成和降低医药费用、推行便民利民措施、实施医院精细化管理、承担基层医疗机构人员培训任务、加强医德医风建设和人才队伍建设、强化财务和价格管理、依法执业等。

（二）医疗质量管理：医疗核心制度执行情况、服务数量、服务质量、医疗费用和基本药物制度执行情况、医疗安全管理等。

（三）群众评价与监督：院务公开、病人满意度调查、社会监督评价、医院职工满意度调查等。医患沟通与群众满意度。具体考核指标详见《理县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》.三、考核程序

（一）成立考核小组。在县级政府的领导下，由县卫计局牵头，与财政、人社等部门成立考核小组，对县级医院进行绩效考核。

（二）考核方法与周期。通过查阅文件资料、现场检查、问卷调查、机构负责人述职、内部员工和群众访谈等多种方法进行考核。

县级考核小组依据本办法不定期进行检查，次年1月下旬进行1次集中考核。

（三）公示与复核。考核结果要在试点县级医院进行公示，公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的，可由县级考核小组组织复核。

四、考核评价

（一）绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种：凡要求有所增加或增长的正向控制指标，如年住院人次等，指标绩效值按此公式计算：绩效值=实际完成值/目标值标准分值；凡要求有所减少的反向控制指标，如次均门诊费用增长率，指标绩效值按此公式计算：绩效值=目标值/实际完成值标准分值。

定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分，得出实际绩效值。

各单项扣分最多扣完本项分，不累及其它项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。

（二）考核评价。考核实行百分制，县级医院考核结果分为三个等次：分值85分以上为优秀，60-85分为合格，60分以下为不合格。

（三）考核结果运用。考核结果作为县级财政安排补助资金的依据。考核合格的，拨付当年全额补助资金；考核不合格的，扣减补助资金，并通报批评，限期整改，连续两年考核不合格的，免去负责人职务。具体办法由各地根据实际制定。

五、工作要求

县级试点公立医院绩效考核指标体系，完善考核办县级试点公立医院在县级卫生行政部门的指导下，依据相关制度抓紧制定内部岗位绩效考核标准及内部分配管理办法，建立按岗付酬、按工作业绩取酬的内部分配激励机制，定期对职工进行绩效考核，考核结果与职工个人收入挂钩，实现多劳多得、优绩优酬，适当拉开医务人员收入差距，并向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员重点倾斜，调动医务人员积极性。

严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。对弄虚作假、截留、挪用、套取资金的单位和个人，一经发现，将予以通报，追缴经费，并依法追究责任。

附件：

5.公立医院绩效管理模式与创新论文 篇五

为了全面贯彻落实卫生部“医院管理年活动”的精神，进一步调动公立医院各类各级工作人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使公立医院的社会效益和经济效益在全体员工的不懈努力下得到持续提高，不断改善本区域居民“看病难看病贵”的状况。根据卫生部“卫规财发[2004]410号”等系列相关文件的规定，废除公立医院沿用多年的“奖金”概念，全面取缔“科室承包、开单提成、医务人员奖金与科室收入直接挂钩、奖金与药品收入挂钩”等分配办法，建立新型的绩效工资考核分配制度。探讨公立医院绩效工资考核分配方案的实施模式。

第二章

分配原则

本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。公立医院绩效工资分配制度建立了“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，主要体现了“三个衡量”的原则：

一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。

二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向。

三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。

第三章 实施方案

绩效工资，按其具有的功能划分为岗位效能工资、工作效率工资和按量计酬工资三大部分。

第一节 岗位效能工资

岗位效能工资，是体现医院各类各级人员在各个不同岗位上所发挥的劳动能级的一种薪酬。按照岗位性质的不同，分为三类：行政岗位效能工资、技术岗位效能工资、特殊岗位效能工资。

一、岗位效能工资标准

按不同的岗位效能设定不同的效能工资标准，根据考核结果，进行浮动发放。

（一）行政岗位效能工资标准

1、医院领导行政岗位效能工资标准 ①院长 4700元/月；副院长 3800元/月。②院党委书记 4000元/月；副书记 3600元/月。③纪委书记

3400元/月。

④工会主席 3200元/月 ⑤院长助理

2700元/月

医院领导中，同时担任两个不同岗位正职工作（如院长兼书记）的，效能工资标准就高不就低，另加300元/月。

2、职能部门行政岗位效能工资标准 ①科长

2300元/月。其中医务科长2700元/月。护理部主任2400元/月。同时担任两个不同岗位正职工作的，效能工资标准就高不就低，另加300元/月。②副科长

1700元/月。医务科副科长

2000元/月。凡副科长负责科室全面工作时，另加300元。③科员 主任科员 2000元/月，副主任科员 1400元/月

科员

200元/月（享有技术岗位效能工资的，就高不就低。）

3、后勤部门行政岗位效能工资标准

①班长（含全院各类班组长）500元/月。享有技术岗位效能工资的，200元/月

②副班长（含全院各类副班组长）300元/月。享有技术岗位效能工资的，100元/月 ③技术工人 200元/月

④普通工人 100元/月

4、临床部门行政岗位效能工资标准 ①临床诊疗中心主任 2500元/月

②临床诊疗中心常务副主任 2300元/月

③临床诊疗中心副主任 2100元/月 ④科（病区）主任 2100元/月

⑤科（病区）副主任 1800元/月

⑥临床诊疗中心总护长1600元/月。⑦科（病区）护长1200元/月 ⑧科（病区）副护长1000元/月

5、医技部门行政岗位效能工资标准

按临床部门相应行政岗位效能工资标准的90%设置。

（二）技术岗位效能工资标准

1、临床部门技术岗位效能工资标准 ①已聘任正高技术岗位 1000元/月

②已聘任副高技术岗位 800元/月

③已聘任中级技术岗位 600元/月

④已聘任师级技术岗位 400元/月

⑤已聘任士级技术岗位 200元/月

2、医技部门技术岗位效能工资标准

按临床部门相应技术岗位效能工资标准的90%设置。

3、职能和后勤部门技术岗位效能工资标准 ①为临床相应技术岗位效能工资标准的85% ②高级政工师500元/月，政工师300元/月。

（三）特殊岗位效能工资标准

1、病区护理岗位

①病区倒夜班护理岗位，在本人岗位效能工资基础上，另加200元/月。

②病区不倒班护理岗位，在本人岗位效能工资基础上，另加50元/月。

2、急诊科医护岗位 ①

急诊科医护人员在本人岗位效能工资基础上，另加300元/月 ②急诊科属下的门、急诊注射室护理人员在本人岗位效能工资基础上，另加50元/月。

3、不担任院领导职务的党委员；党总支书记；党支部书记 在本人岗位效能工资基础上，另加100元/月

4、病区总住院医师

在本人岗位效能工资基础上,另加100元/月

5、病区质控医师

在本人岗位效能工资基础上,另加100元/月

6、病区质控护士 在本人岗位效能工资基础上,另加100元/月

7、病区责任护士

在本人岗位效能工资基础上,另加50元/月

8、科室带教老师

在本人岗位效能工资基础上,另加50元/月

9、科室物价员

在本人岗位效能工资基础上,另加50元/月

二、岗位效能工资考核

（一）临床部门岗位效能工资考核：

1、工作效率指标：

①病床使用率

93%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮5%。②平均住院日

小于等于16天（二级医院小于等于12天）。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。

③工作量计划完成率

（包括出院病人占床日、出院病人医疗收入）按各病区标准执行，100%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。

2、管理效能指标

①自费病人床天费用控制线

按各病区标准执行。内科680元，儿科450元，外科750元。每偏离10%，效能工资下浮2%。②科室成本与医疗收入之比

按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。③药品费用比

按各病区标准执行。内科控制线在42%以下，外科控制线在38%以下。每超1个百分点，效能工资下浮5%。④检查检验费用比

25%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5% ⑤社保病人药品比

按各病区标准执行。内科＜35%，外科＜30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。⑥企业离休干部病人药品比

按各病区标准执行。内科＜35%，外科＜30%。每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。

3、服务质量指标 ①病人满意度

95%达标（三甲标准为90%）。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。

②病人中肯投诉例数

0达标。每发生1例，效能工资上下浮1%。

4、劳动纪律指标 ①工作天数

全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。②工作纪律

按时上下班并坚守岗位为达标。迟到、早退、脱岗的，按违反劳动纪律有关规定扣发。

（二）医技部门岗位效能工资考核

1、自有考核指标

①工作量完成率（检查检验人次及检查检验收入）

按各科室标准执行。100%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。

②科室成本与医疗收入之比

按各科室标准执行。医技科室为50%，每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。③病人满意度

95%达标（三甲标准为90%）。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。

④病人中肯投诉率

为0达标。每发生1例，效能工资下浮1%。

⑤临床中肯投诉率 为0达标。每上发生1例，效能工资下浮1%。⑥劳动纪律指标 考核标准同临床部门。

2、公共考核指标

全院床位使用率、平均住院日、全院检查检验费用控制比、全院自费病人床天费用控制线等4项考核指标均值与医技部门岗位效能工资联动，每升降1个百分点，岗位效能工资上下浮2.5%。

（三）平台科室岗位效能工资考核

平台科室是指为临床科室病人提供公共平台服务的科室，如麻醉科、手术室、内镜中心、输血科、ICU、CCU、急诊科等科室。这些科室虽属临床科室系列，但因其服务程序与临床科室有区别，故需单列。平台科室岗位效能工资考核内容及标准与医技部门相同。

（四）职能部门岗位效能工资考核

按临床与医技岗位效能工资实发总额与应发总额之比计发。

（五）特殊岗位效能工资考核

按各岗位职责考核，不履行职责的停发。

第二节 工作效率工资

工作效率工资以科室收支结余为基础，按既定比例计算基数，根据考核结果，进行浮动发放。

一、科室收入构成

（一）临床科室收入构成

临床科室收入，以每一门诊人次或住院人次在诊疗全过程中所发生的费用作为计量基础，其合计则为临床科室的收入。

在医院的宏观统计上，临床科室的收入列为实数收入。包括药品在内的收入称为业务收入。除外药品的收入称为广义医疗收入。广义医疗收入剔除体内植入物（如冠脉支架、脑血管支架、食管支架、心脏起搏器、心脏瓣膜、人体器官、骨科内固定器械及材料、人工髋关节、人工股骨头、眼科人工晶体等）以及全血和成分血后，称为狭义医疗收入。

临床科室工作效率工资的计发，以狭义医疗收入为依据。

（二）平台科室收入构成

平台科室的收入，以每一诊疗人次在平台科室诊疗阶段所发生的费用作为计量基础，其合计则为平台科室的收入。

在医院的宏观统计上，平台科室的收入列为虚数收入。在科室的微观统计上，虚数收入可以视同实数收入。

平台科室工作效率工资的计发，同样以狭义医疗收入为依据。

（三）医技科室收入构成

医技科室的收入，以每一诊疗人次在医技科室诊疗阶段所发生的费用作为计量基础，其合计则为医技科室收入。

在医院的宏观统计上，医技科室的收入列为虚数收入。在科室的微观统计上，虚数收入可以视同实数收入。

医技科室工作效率工资的计发，同样以狭义医疗收入为依据。

二、科室支出构成

（一）临床科室支出构成

临床科室的支出，由W+Z+R+G+M+L+Q七种成本构成。

1、W—物耗成本支出 ①各种材料费 ②各种购置费

③水、电、油、汽、氧气费

2、Z—固定资产支出

①固定资产折旧（或称占用）费 ②维修维护费

3、R—人力成本支出 ①薪金支出 ②福利支出

4、G—管理成本支出

采用“管理费用与医疗收入联动法”,按狭义医疗收入10%计算。

5、M—社会摩擦成本支出

社会摩擦成本是指各种医疗纠纷引起的经济损失。

6、L—关联业务成本支出

病人在平台科室和医技科室所发生的费用，已按实数收入作为临床科室的收入。因此，平台科室及医技科室的业务，即为临床科室的关联业务，其成本由临床科室承担。①平台科室和医技科室成本的分摊：

即是指某临床科室从平台科室和医技科室中已取得的狭义医疗收入所必须承担的相应成本。计算公式：C=∑C×S/∑S C为某临床科室必须承担的相应成本；∑C为平台科室或医技科室的成本总和；S为某临床科室从平台科室或医技科室中所取得的狭义医疗收入；∑S为平台科室或医技科室的收入总和。②急诊科狭义医疗收入及其成本的分摊：

急诊科狭义医疗收入及其成本，由与急诊科业务有直接关系的临床科室按比例分摊。其比例为：有关临床科室各自狭义医疗收入与全院狭义医疗收入之比。

7、Q—其他成本支出

如社保局对社保病人医疗费用的拒付；商业保险对投保人医疗费的拒付等。

（二）平台科室支出构成

平台科室的支出，由W+Z+R+G+M+L+Q七种成本构成。

（三）医技科室支出构成

医技科室的支出，同样也由W+Z+R+G+M+L+Q七种成本构成。

三、工作效率工资基数的计算方法

（一）临床部门工作效率工资基数的计算 Χ=[S-（W+Z+R+G+M+L+Q）]×B 公式中：X为工作效率工资；S为狭义医疗收入；W为物耗成本；Z为固定资产折旧；R为人力成本；G为管理成本；M为社会摩擦成本；L为关联业务成本；Q为其他成本；B为既定比例。

（二）平台科室与医技科室工作效率工资基数的计算

1、除急诊科外，其余科室按下列公式计算 Χ=[S-（W+Z+R+G+M+L+Q）]×B

2、急诊科工作效率工资基数的计算

使用与急诊科业务有直接关系的所有临床科室人均工作效率工资基数，作为急诊科人均工作效率工资基数。

（三）药剂部门工作效率工资基数的计算

药剂部门全体人员的工作效率工资，按下列方法计取基数，经考核后发放到科室，由科室按医院相关规定进行二次分配。

1、门诊药房

完成1张处方配方，计发0.7元。

2、住院药房

完成1床天处方配方，计发0.7 元。

（四）特殊部门工作效率工资的计算

1、消毒供应室工作效率工资基数的计算 临床+平台+医技的均数下浮15%

2、外围基层门诊工作效率工资基数的计算 临床+平台+医技的均数下浮20%

3、门诊和住院收款处工作效率工资基数的计算 ①门诊收款处每完成1张有效发票，计发0.3元。②住院收款处每完成1入院或出院人次，计发1.3元。

（五）职能及后勤部门工作效率工资基数的计算

职能及后勤部门工作效率工资基数，以临床、平台、医技三类部门的均数为计算基础，分ABCDE五等。A等：临床+平台+医技的均数上浮10% B等：临床+平台+医技的均数

C等：临床+平台+医技的均数下浮10% D等：临床+平台+医技的均数下浮20% E等：临床+平台+医技的均数下浮30%

四、各部门工作效率工资基数计算的既定比例 科室名称

既定比例

科室名称

既定比例

科室名称 既定比例

脑系中心

神经内科 12 影像中心

放射科 15 眼科

神经外科 14 CT室 5 麻醉科

脑电图 8 核医学 15 手术室

新针室 20 B超室 6 ICU 12

高压氧 20 心检中心

心电图 15 急诊科

P

骨系中心 骨一科 14 心脏彩B 6 检验科

骨二科 14

耳鼻喉中心

耳科 14 中医科

理疗室 20 口腔科 14 病理科

烧伤科 14

妇产生殖中心

妇科 14 内镜中心 10

心血管中心

心内一科 12 产科 14 肛肠门诊

心内二科 12 介入中心 6 筛查中心

CCU 12 体检中心 康顺门诊

P

心胸外科 14 内分泌 民主门诊

P

肝胆胃肠中心

普通外科 14 呼吸内科 洗衣房 肝胆外科 14 血液内科 供应室

P

门诊手术室 10

中西医结合 西药房 P

门外治疗室 10 老年病科 中药房

P

消化内科 12 儿科 住院药房

P

泌尿中心

泌尿外科 14 感染内科 制剂室

P

肾内科 12 肿瘤科

中心实验室

P

血液净化中心 12 皮肤科 输血科

P

注：P为另定

五、工作效率工资的考核

（一）临床部门工作效率工资的考核

1、医疗质量考核指标 ①诊疗规范执行率

按《省常见病诊疗规范》诊治每1例病人为达标。每月每病区抽查在院病历20份，每缺1例，效率工资下浮2%。②治愈率+好转率

95%达标。每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。③无菌手术切口感染率

≤0.5%达标。每降升0.1个百分点，效率工资上下浮2%。④重点病例讨论率

疑难、术前、死亡病例，每例讨论为达标。每月每病区抽查在院重病历10份，每缺1例，效率工资下浮2%。⑤病历合格率

甲级 90%，乙级10%，丙级0，达标。甲级每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。每出现1份丙级病历，效率工资下浮5%。⑥医疗质量综合分数

95分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降1分，效率工资上下浮2%。

2、医疗安全考核指标 ①医疗纠纷发生率

为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%（经济损失另计）。②急救物品完好率

100%达标。每下降1个百分点，效率工资下浮1%。

（二）平台科室工作效率工资考核

1、ICU CCU（1）医疗质量考核指标 ①诊疗规范执行率

按《省常见病诊疗规范》诊治每1例病人为达标。每月每病区抽查在院病历5份。每缺1例，效率工资下浮2%。②急危重症病人抢救成功率

85%达标（三甲评分标准为80%）。每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。③重点病例讨论率

疑难、术前、死亡病例，每例讨论为达标。每月每病区抽查病历5份，每缺1例，效率工资下浮2%。④病历合格率

甲级 90%，乙级 10%，丙级0，达标。甲级每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。每出现1份丙级病历，效率工资下浮5%。⑤医疗质量综合分数

95分达标。每升降1分，效率工资上下浮2%。（2）医疗安全考核指标 ①医疗纠纷发生率 为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%（经济损失另计）。②急救物品完好率

100%达标。每下降1个百分点，效率工资下浮1%。

2、麻醉科、手术室、内镜中心（1）医疗质量考核指标 ①诊疗规范执行率

按《省常见病诊疗规范》诊治每1例病人为达标。每月抽查手术病人20例，每缺1例，效率工资下浮2%。②无菌手术切口感染率

≤0.5%达标。每降升0.1个百分点，效率工资上下浮2%。③医疗质量综合分数

95分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降1分，效率工资上下浮2%。（2）医疗安全考核指标 ①医疗纠纷发生例数

为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%（经济损失另计）。②急救物品完好率

100%达标。每下降1个百分点，效率工资下浮1%

3、输血科

①

血型检查准确率

100%达标。每差错1例，效率工资下浮50%。② 配血准确率

100%达标。每差错1例，效率工资下浮50%。③医疗纠纷发生率

为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%（经济损失另计）。④血液制品完好率

100%达标。每发生1例，效率工资下浮5%。⑤成份输血比例

≥90%。每升降1个百分点，效率工资下浮1%。

⑥医疗质量综合分数

95分达标。每升降1分，效率工资上下浮2%。

4、急诊科

①急诊首诊负责制执行率

100%达标。每发生1宗违反制度事件，效率工资下浮5%。②诊疗规范执行率

按《省常见病诊疗规范》诊治每1例病人为达标。每月抽查急诊病人20例，每缺1例，效率工资下浮2%。③医疗质量综合分数

95分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降1分，效率工资上下浮2%。④收容住院完成率 制定每月收住病人计划工作量，100%达标。每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。⑤留观留察完成率

制定每月留观留察病人计划工作量，100%达标。每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。⑥医疗纠纷发生率

为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%（经济损失另计）。⑦急救物品完好率

100%达标。每下降1个百分点，效率工资下浮1% ⑧科室成本与医疗收入之比

按本科标准执行。每降升1个百分点，效率工资上下浮5%。

（三）医技部门工作效率工资考核

1、医疗质量考核指标 ①医技诊断准确率

97%达标。每月抽查50例，每下降1个百分点，效率工资下浮5% ②医技报告发送及时率

100%达标。每月抽查50例，每下降1个百分点，效率工资下浮2% ③医疗质量综合分数

95分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降1分，效率工资上下浮2%。

2、医疗安全考核指标 ①医疗纠纷发生率 为0达标。每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%（经济损失另计）。②在用设备完好率

100%达标。每发生1宗人为设备事故，效率工资下浮5%（经济损失另计）。

（四）药剂部门工作效率工资的考核

1、配方差错率

为0达标。每发生1例，工作效率工资下浮10%。

2、科室成本医疗收入之比

按本科室标准执行（药剂科收入以处方张数×0.5元，以及住院床天×0.5元计），每升降1个百分点，工作效率工资上下浮5%。

3、病人中肯投诉率

0达标，每发生1例，工作效率工资下浮5%。

4、病人满意度

95%达标（三甲评价标准为90%），每月抽查门诊病人100例，每升降1个百分点，工作效率工资上下浮2%。

5、临床科室满意度

90%达标，每月抽查临床科室作为基数，每升降1个百分点，工作效率工资上下浮2%。

（五）消毒供应室工作效率工资的考核

1、工作量完成率

按本科室标准执行，100%达标。每升降1个百分点，工作效率工资上下浮1%。

2、科室成本与收入之比

按本科室标准执行（消毒物品实施内部计价），100%达标。每升降1个百分点，工作效率工资上下浮5%。

3、消毒物品合格率

100%达标，每下降1个百分点，工作效率工资下浮5%。

4、临床科室满意度

95%达标（三甲评价标准为90%），每下降1个百分点，工作效率工资下浮2%。

（六）门诊收款处和住院结算处工作效率工资的考核

1、病人满意度 95%达标

每升降1个百分点，工作效率工资上下浮2%。

2、病人中肯投诉率

0达标，每发生1例，工作效率工资下浮5%。

（七）机关职能后勤部门工作效率工资的考核

按机关职能后勤部门工作人员职责准则执行。每发生1宗违纪违规事件，效率工资下浮5%。

第三节 按量计酬工资

按量计酬工资以单项工作量作为计量基础，结合该项工作的单位工作量工资标准计发。

一、单项工作内容及其单位工作量工资标准

（一）入院收容

指医生收容门诊或急诊病人入院。20元/例。

（二）住院收治

指病房医生对新入院病人首次诊疗。2元/例。

（三）特约门诊

指医生对门诊病人特约诊疗。1元/例

（四）住院手术

从事手术所有人员(临床、麻醉、护理)共享，比例：临床>麻醉>护理。甲类手术120元/例 乙类手术60元/例 丙类手术30元例 丁类手术10元。

（五）内镜手术室手术（胃肠镜检查及治疗除外）

从事手术所有人员(临床、麻醉、护理)共享，比例：临床>麻醉>护理。甲类手术 120元/例 乙类手术 60元/例 丙类手术 30元/例 丁类手术10元

（六）介入手术（含心、肝、肺、血管造影）

从事手术所有人员(临床、麻醉、护理)共享，比例：临床>麻醉>护理。100元/例

二、单项工作的工作量考核

（一）入院收容考核

1、由统计室按月提供报表，交医务科审查，除外不列入工作量考核的情形后，送经管科计发按量计酬工资。不列入工作量考核的几种情形：

①床上周转：指公费离休、企业离休、社保医疗三类住院病人前出后入间隔时间<15天者。

②结算：指社保病人在每年6月30日出院，于7月1日入院者。③欠费离院：指自费病人离院时欠费≥500元者。④三无病人：指无姓名、无亲属、无经费者。⑤基层上送：指基层医院上送入院者。

⑥其他情形：指住院不满3天，费用≤1000元者。

2、医务科每年制定各类各级医师收容病人住院工作计划。年终，根据计划进行考核，对未完成收容病人住院工作计划的，每一工作量扣发20元。

（二）住院收治考核：

每月由病区制订报表（必须含入院日期、病人姓名、住院收治医生三项内容），科主任审签，交医务科审核后送经管科计发按量计酬工资。

（三）特约门诊考核

科室特约门诊挂号由门诊部考核后送经管科,计发按量计酬工资。

（四）住院手术考核

每月由统计室提供报表，医务科审核后送经管科计发按量计酬工资。

（五）内镜手术室手术考核

每月由统计室提供报表，医务科审核后送经管科计发按量计酬工资。

（六）介入手术考核

每月由统计室提供报表，医务科审核后送经管科计发按量计酬工资。

第四章 二次分配

第一节

工作效率工资二次分配的意义

工作效率工资，实际上是一种带有激励性的劳务工资。其分配原则是“按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”；其分配基础则是医院管理活动中各种要素的综合考核结果。在工作效率工资的一次分配中，考核的对象是以部门或者科室作为考核整体。为了进一步激励员工的工作积极性和主动性，使其充分发挥自己的聪明才智开展创造性的工作，必须对工作效率工资进行二次分配。二次分配的考核是以员工本人作为考核对象。

第二节

二次分配中各类各级人员的分配比例

一、院级领导

1、行政 ①正职

全院前三名均数×3 ②副职

全院前三名均数×2 ③助理

全院前三名均数×1.5

2、党群 ①党委正职

全院前三名均数×2.5 ②党委副职 全院前三名均数×2 ③纪委书记 全院前三名均数×2 ④工会正职 全院前三名均数×2

二、职能部门

1、科长 ①正职 A等×1.5 ②副职 B等×1.2

2、科员 ①正高 C等×1.2 ②副高 C等×1.1 ③中级 C等×1.05 ④师级 C等 ⑤师级以下 D等

3、班组长 ①正职 C等×1.05 ②副职 C等

4、工人 ①技术工人 D等 ②普通工人 E等

三、临床、平台、医技药剂部门

1、中层领导 ①诊疗中心主任 1.8 ②诊疗中心常务副主任 1.6 ③诊疗中心副主任 1.5 ④诊疗中心总护长 1.5 ⑤科（病区）主任 本人系数+0.3 ⑥科（病区）副主任 本人系数+0.25 ⑦科（病区）护长 本人系数+0.2 ⑧科（病区）副护长 本人系数+0.1 ⑨正班组长

本人系数+0.05 ⑩副班组长 本人系数+0.03

2、医护人员：正高1.3;副高1.2;中级1.1;师级0.9；士级0.8;

3、见习期满尚未取得执业证的医务人员：博士1.0，硕士0.8，本科0.7；大专0.6，中专0.5。

第三节

实行“四统一”的诊疗中心二次分配的规定

为进一步贯彻落实我院“临床诊疗中心打造专科优势实施纲要”，将临床诊疗中心建成“统一领导、统一管理、统一核算、统一分配”的实体组织，在我院各临床诊疗中心内部推行“四统一”实施方案。

一、统一领导

临床诊疗中心由学科、专业相同或者相近的病区及科室组成。中心内各病区、科室在中心领导班子的统一领导下开展业务工作。临床诊疗中心领导班子成员由医院聘任，设置以下职位：中心主任、中心常务副主任、中心副主任、中心总护长兼中心秘书。中心领导成员岗位职责：

中心主任：全面管理临床诊疗中心的医疗护理工作，为临床诊疗中心的行政管理、医疗质量、护理质量、医疗安全、科研教学的第一责任人。

中心常务副主任：协助中心主任开展工作，承担中心主任的部分职责，主持中心的日常管理工作。

中心副主任：按照中心主任的安排、分管临床诊疗中心的部分管理工作。

中心总护长兼秘书：协助中心主任开展工作，主要分管临床诊疗中心的行政事务和护理管理工作。

二、统一管理

临床诊疗中心内各病区、科室的行政事务及医疗护理业务工作由中心统一管理。

（一）业务管理

1、医疗管理：各病区推行“专科收容诊治制度”，日常业务查房工作由病区完成。各病区遇到疑难、危重病人，必须向中心领导报告，由中心领导主持中心内部会诊或申请院内会诊。中心领导可根据各病区床位使用余缺情况调挤使用病床。

2、中心领导集体查房制度：中心领导对病区实行集体查房制度，每病区每月不少于二次。查房内容应包括医疗业务、护理业务、医疗安全、行政管理等。

3、护理管理：中心总护长统管中心的护理工作，总护长对各病区的护理查房每月不少于2次。

（二）行政管理

1、人力资源管理：中心内人力资源实行统一管理，统一调配。中心领导应全面掌握中心内各级各类人员的工作与休假情况，对各病区、科室的人力余缺进行统一调挤。

2、进修学习管理：中心内各级各类人员的进修培训、外出学习全部由中心统一上报医院有关部门审批。

3、物资领用管理:中心内各病区、科室领用各种医用或日用耗材及物品,必须统一经中心总护长审核签名后,医院相关部门方可发放。

三、统一核算

医院对临床诊疗中心实行统一核算。具体方法如下：

（一）临床诊疗中心的业务收入＝该中心各病区、科室业务收入之和。

（二）临床诊疗中心的业务支出＝该中心各病区、科室业务支出之和。

四、统一分配 医院对临床诊疗中心实行统一分配。具体方法如下：

（一）临床诊疗中心每月工作效率工资总额＝中心内各病区、科室每月工作效率工资之和。

（二）临床诊疗中心内医务人员按系数分配工作效率工资，各级各类人员系数： ①

中心领导:正职1.8；常务副职1.6；副职1.5；总护长1.5； ②

病区领导:正职:本人系数＋0.3；副职：本人系数＋0.25；

正护长：本人系数＋0.25；副护长：本人系数＋0.15 ③医护人员：正高1.3;副高1.2;中级1.1;师级0.9;士级0.8;④见习期满尚未取得执业证的医务人员:本科0.7;大专中专0.6。

（三）中心内部实行不同专业岗位差异系数制度： ①

临床手术科室岗位：本人系数＋0.25； ②

临床非手术科室岗位：本人系数＋0.15 ③

医技科室岗位：本人系数＋0 ④ 中心领导岗位：

正职、常务副职、副职:本人系数＋差异系数（即外科＋0.25;内科＋0.15）

总护长：本人系数＋差异系数（不分专业，统一＋0.15）

（四）中心内实行效率激励制度：

将中心每月工作效率工资总额的10%用于激励，由中心领导班子作出决定，分配给当月效率相对较好的病区或科室。

（五）中心内临工工作效率工资分配标准：

每人每月50元至150元，在中心每月工作效率工资总额10%（即激励部分）中列支

六、中心内各类人员工作效率工资计发方法：

（一）计取中心内用于激励的效率工资额度：

中心内用于激励的效率工资额＝中心工作效率工资总额×10%。用途：①分配给当月效率较好的科室；②开支临工工作效率工资；③效率工资额为负数的科室，不享受此项分配。

（二）确定中心每月工作效率工资余额：

中心每月工作效率工资余额＝中心每月工作效率工资总额×90%－临工工作效率工资之和。

（三）确定系数平均工资

系数平均工资＝中心每月工作效率工资余额÷中心全体人员系数之和

（四）确定各类人员每月工作效率工资 ①每月工作效率工资＝系数平均工资×本人系数 ②用于激励的效率工资额的分配：

（激励总额－临工效率工资）÷享受人员系数总和×本人系数

第五章 配套政策

第一节 配套政策的意义

公立院实施绩效工资分配制度是一个新生事物，它从幼稚走向成熟的过程中，必然面临着一些社会因素的制约。其一，物价因素。政府主办的国有非营利性医院，必须遵守政府颁布的物价法律法规。现阶段，政府推行的“医疗收费价格标准”是亚成本收费标准。医院按照亚成本标准收费，无论如何都无法从医疗活动中百分之一百收回成本。所以，医院必须采取强有力的措施进行严格考核，最大限度地降低各种成本（W、Z、R、G、M、L、Q），才有可能保障绩效工资分配制的顺利实施。其二，欠费因素。长期以来，三无病人欠费、自费病人欠费逃费、企业离休病人欠费一直是困扰医院正常营作的重要因素之一。在亚成本收费的环境下，再遭受这难以躲避因素的影响，医院的经济运作随时都有陷入困境的危险。医院必须加大监管力度，把逃费欠费现象降到最低限度，才有可能保障绩效工资方案的顺利实施。其三，纠纷因素。近些年来，医疗纠纷发生的频率在各种医疗机构中直线上升。医疗纠纷给医院带来的经济损失，将会对医院推行绩效工资方案造成不可避免的影响。医院必须采取各种应对措施防范医疗纠纷的发生，才有可能保障绩效工资方案的顺利实施。这样，医院在强化管理的过程中，个别弱势科室将会受到较多的影响。因此，有必要制订某些配套政策，以扶助弱势科室渡过难关，向前发展。

第二节 配套政策的措施

一、医院承担下列情形固定资产成本

1、医院因等级评价需要而投资的固定资产，100%。

2、医院因科研工作需要而投资的固定资产，100%。

3、医院战略性发展需要而投资的固定资产，100%。

4、弱势科室需要扶持，其固定资产，50%。

二、医院承担下列情形人力成本

1、中层领导岗位效能工资。

2、由医院安排到上级医院进修，时间≥3个月的。

3、由医院临时抽调从事其他工作，时间≥1个月的。

4、患有癌症在册正式职工住院治疗或按有关政策回家休息的。

三、医院承担下列情形费用

1、平价门诊平价病房按政府规定所减免的费用。

2、具有生命危险确需抢救 “三无”病人的费用。

3、由医院决定对个别特困病人减免的费用。

4、疑难、危重的社保病人或企业离休病人，超定额费用50%。

5、技术因素引起的医疗纠纷所致经济损失的70%。

第三节 其他相关规定

一、欠费病人以实收费用计入科室收入。

二、当月收支结余为负数的科室，其负数此后不冲减。

三、当月工作效率工资不足100元的，按100元计发。

四、各科室二次分配绩效工资时，应制好个人签领表一式二份，交绩效工资考核领导小组办公室和财务科存档。

五、毕业生参加工作见习期绩效工资的规定：本科及其以下学历6个月内不计发，第7个月起计发；硕士及其以上学历3个月内不计发，第4个月起计发。计发标准以所在科室同类同级人员基数为依据，按如下比例计发：博士80%，硕士70%，本科60%，大专50%，中专40%。

六、本方案的各种考核标准由相关职能部门执行，每月12日前将上月考核结果报绩效工资考核领导小组办公室汇总。

七、本方案从2006年1月 1日起实施。以往有关奖金分配或各种津贴发放规定同时废止。本方案如与上级管理部门以后有关规定抵触的，按上级规定修改后执行。

6.医院绩效管理创新模式分析论文 篇六

在医院的绩效管理中，想要实现有效的绩效管理，建立稳定的绩效管理系统是绩效管理的保障，在进行绩效管理系统的建设中，需要保证其主体目标的有效性，从而可以推动医院各项活动的开展和进行，这对医院整体的经济效益也是具有提升的作用，因此，医院要重视对其绩效管理的系统进行有效的优化。对那些涉及到医院绩效管理的因素，都需要医院进行有效的整合，进而来建立一种统一性和集中性的绩效管理系统，在系统中使用一定的管理链条来将全部的绩效环节进行有效的整合和联系，从而形成个整体，实现对医院绩效的全面有效管理。

2.2加强对医院绩效管理工作认识

在医院的绩效管理中，相关管理工作人员是绩效管理的主要实施者，只有他们充分发挥其自身的职能作用，才能保证后期的工作更好的开展，因此，这就需要医院采取一定的培训措施来促进管理人员在绩效管理的实行中积极有效的发挥其引导和模范作用。医院可以采用定期培训的方式，来加强相关管理人员对医院绩效管理工作的认识，将一些先进的管理知识和经验向其员工进行传输和渗透，从而来提高相关管理人员的综合素质，这样可以促进他们更好地进行工作问题的处理和解决，对工作中的障碍进行有效的消除;另外，在进行相关人员的绩效管理培训中，还要重视对他们正确的管理理念的建立，来提高相关管理人员的工作积极性，使他们更好地投入到实际的工作中，为医院的稳定发展奠定良好的基础。

2.3建立有效的激励机制和绩效考评体系

在医院的绩效管理中，需要有良好的绩效考评体系，这也是医院绩效管理中的重点[3]。在绩效考评体系建立中，医院需要根据其各个科室以及每一个员工实际的情况来制定出符合自身实际发展情况的考评体系，从而来实现对医院分配总量提升以及分配的方式优化，保证医务人员的工资待遇能够具有稳步的提升。并且，还要根据医院不同科室与岗位来设计具有差异性的考核指标，其绩效考核的指标要严格遵守实事求是、科学合理、公平公正的`原则，给予医院全体的职工一种合情合理、科学规范的绩效考评，这样有助于考评体系良好的施行，同时也可以有效实现对员工工作的激励[4]。

2.4构建科学合理薪酬体系

想要实现医院的有效绩效管理，需要医院从合理的薪酬体系建立出发，这也是和医院管理人员的经济收入有着直接的关系[5]，因此，合理有效的薪酬体系可以极大提升相关管理人员的工作积极性。在新医改背景下，需要医院在其绩效的管理中注重对员工薪酬等级的体现，其薪酬管理体系的构建，需要在公正和平等的基础上进行构建，从而促进不同层次的员工在工作中能够具有一种良好的积极性，比如，针对一些专业的医务人员，医院可以设置一定的技能薪酬，来促进他们的不断学习和创新，从而来提升医院的整体专业技能水平，在提高医务人员的工作积极性的同时，也实现了对医院发展的促进。另外，对于医务人员的创新优质的工作模式和治疗方案也可以和薪酬体系进行联系，从而构建一种人性化的、全方位的薪酬体系，来更好地实现其绩效的管理[6]。

[参考文献]

[1]董音茵.新医改背景下公立医院绩效管理模式的创新研究[J].中国市场,(38):28-29.

[2]王东梅,李玉民,范颖飞,等.新医改背景下大型公立医院绩效管理模式的研究[J].卫生职业教育,2016,34(14):137-139.

[3]牛永明.新医改背景下医院绩效管理模式的研究[J].经济研究导刊,(15):129-130.

[4]陈婷婷.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].财经界:学术版,2016(5):361-362.

[5]李丽琼.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].新经济,2016(15):46-47.

7.公立医院绩效管理模式与创新论文 篇七

一、医院绩效管理体系

1、医院绩效管理的概念

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理,它是基于医院战略基础之上的一种有效的管理活动。通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价,将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中,以引导激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。绩效管理在医院实现战略目标过程中扮演着越来越重要的角色,可以说,绩效管理是实现医院战略目标的手段与工具。

2、医院绩效管理的意义

(1)建立更加规范的医院管理流程。医院绩效管理通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈这一规范的流程,将医务人员的个人目标、工作目标与医院发展的总目标紧紧联系在一起,让员工意识到自己的日常工作与医院的战略目标息息相关,使员工感到自身工作的意义和价值,从而有效地激发员工的成就感和使命感,并主动自觉地做好工作,使整个组织形成强大的向心力与凝聚力,保证组织战略的实现。

(2)医疗服务质量得到提升。绩效管理的有效实施,通过各项医疗制度的规范、各项考核指标的检查考核、各项岗位责任制的落实,为提高医疗服务质量和工作效率打下了坚实的基础,保证了医疗服务质量的提升。

(3)医院文化建设得到发展。绩效管理的激励功能、沟通功能及评价功能,能够增强医务人员的责任感、荣誉感与使命感。通过绩效管理的有效实施,医院精神和价值观得到灌输,团队意识得到增强,和谐的人际关系和良好的行为习惯得到提倡。医院文化将以主动学习、良性竞争为氛围,加强员工的责任感,形成强大的凝聚力,从而得到长足的发展。

3、医院绩效管理的基础流程步骤

绩效管理内部系统是一个循环的过程,包括绩效计划、绩效管理的实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效改进5 个基本环节,是一个持续不断的沟通、控制、调整、反馈和改进的过程(见图1)。

二、绩效管理实践

我院于2007 年在医院内部进行了分配制度改革,引入了绩效管理模式。为实现我院“建设国内一流骨专科医院”的战略目标,我院以绩效为导向,构建了综合绩效考核制度,作为完善和规范绩效工资分配的重要手段,实现综合绩效管理,从而保证了医院整体目标的实现。

1、综合绩效考核的原则

(1)客观、公正、公开的原则。在实施绩效考核时,考核标准客观,组织评价客观,考核结果与绩效工资挂钩客观;同时公开各项工作的考核标准,在实施考核中对所有科室做到一视同仁。

(2)科学评价原则。从考核标准的确定到考核结果的运用要符合客观规律,采用科学的方法,准确地评价各级各类人员的行为表现。

(3)简便、易操作原则。一是明确标准,确定努力方向;二是便于实施考核;三是达到比较好的考核效果。

(4)注重绩效的原则。把完成工作的数量、质量与效益等作为实现目标的依据。

2、综合绩效考核指标体系的构成

(1)临床科室绩效考核内容。临床科室的考核内容,包含效率效益指标、医疗质量指标、医德医风三个方面的一级指标,其中医疗质量指标权重最高,占综合绩效考核的60%,效率效益考核占30%,医德医风占10%。效率效益考核中将科室工作量、药品、固定物占比作为重点,着重调整医院收入结构,降低药品、固定物占总收入比例,降低患者负担。医疗考核以落实核心制度包括首诊负责制、查房制度、会诊制度、病例讨论制度等作为重点;护理质量指标包括基础护理、重症护理、护理记录单等(见表1)。

(2)医技科室绩效考核内容。医技科室考核内容在整体考核框架设计上同临床科室一致,效率效益指标、医疗质量指标、医德医风指标三个一级指标占综合绩效考核比例与临床相同。针对医技科室的特点,重点考核科室的医疗质量、工作量、耗材支出、报告单质量、资料登记管理、急诊患者检查等。

(3)行政后勤科室考核内容。行政后勤科室考核采取临床和医技科室测评、职能科室互评、督导组考评、机关效能建设工作领导小组评价的办法量化赋分。临床和医技科室测评采取向临床、医技科室发放调查问卷的形式,调查内容主要包括工作人员实行首问负责制,工作人员规范着装、使用文明用语,工作人员因工作态度引起投诉等。

3、综合绩效考核的组织实施

效率效益考核由经营办负责,质量考核工作由医务科、护理部、院感科负责,医德医风考核由党群工作部负责。

4、考核时间

综合绩效考核每月进行一次,各考核部门每月10 日前将考核结果汇总报经营办,经营办汇总考核结果,经院长办公会研究决定后,兑现当月绩效工资。

三、医院绩效管理的效果

1、医院综合发展能力得到提升

医院综合目标绩效考核办法实施以来,医院的业务收入快速增长,医院规模不断壮大,新技术项目、科研项目开展数目逐年增多。医院成功创建三级医院,综合发展能力快速提升。

2、职工和患者满意度不断提高

新的绩效考核办法极大地激发了职工的内在潜力和工作积极性。职工的工作能力得到提高,工资报酬也随之提高,增强了医院的凝聚力和向心力。绩效管理弱化了经济收入的权重,注重于提升医疗服务的质量,患者的满意度明显提高,患者投诉行为减少,医患关系趋于和谐。同时,医院门诊人次、出院人次增长迅速,医院社会效益和经济效益同步提高。

四、绩效考核存在的问题

1、设置的考核指标比较片面,选择的指标不够科学

绩效考核需要一系列内外部运行数据,这些数据要求有效、可信、客观,要建立在一个共同的标准上。医院绩效考核指标主要是医院水平的绩效指标,较少有病人层次的评估指标,较多地强调各种组织形式,对管理过程缺少有效的评估指标。医院绩效考核离不开一套完整的科学的指标。指标的全面性是首先要考虑的问题,而现行的筛选指标的方法带有明显的主观色彩,忽视了利用客观的数据进行多因素评估的方法,往往选出的指标带有片面性,难以做到公正合理评估。

2、重视绩效评估,忽视绩效管理

医院现行的绩效管理只是单纯地进行绩效评估,绩效评估只是管理过程的一个局部环境,并且只是在特定时间进行,强调事后评价,侧重于考评过程执行和考评结果的判断,是自上而下的,结果无法全面客观地反映真实的情况,而且对医院的绩效提高作用不大。在信息时代的今天,管理理念正向人性化的方向转变,传统的绩效评估也应向着系统的绩效管理转变,这样才能真正提高绩效和医院的竞争力,实现可持续发展。

3、未建立有效、完整的绩效管理评估模型

医院绩效管理涉及多层次多因素,是一个相互联系,相互制约的复杂系统,在建立绩效管理评估模型时,应充分考虑这些因素的关联性。医院现行的绩效考核只是初级的,不是系统的绩效管理。主要表现在:绩效管理是由管理者和员工一起完成的,而医院管理人员的目标计划很少与直接操作的医院人员共同制定;绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会,绩效管理强调过程管理,而不只是单单的结果评价,而现有的医院综合评价体系中,对医疗质量评价较多,对质量体系评价较少,对几个主要质量治疗的数量很关注,对实际医疗服务过程质量的控制尚缺乏可操作的评价方法。这说明对医疗过程缺乏科学有效的控制,评估模型建立的理论基础非常简单肤浅,未充分考虑指标间的联系和不同医院因病人的精神和病种不同导致数据的可比性和公平性,未将指标重要性和数据特征结合在一起放入模型中进行多因素评估,得出的结论不稳定,可靠性差,难以从评估中找出影响效率较低的因素。

五、公立医院绩效管理的探讨

1、构建科学的绩效考核指标体系

公立医院的绩效考核难在指标设置上,而科学的指标体系有赖于合理设置衡量的维度。医院不同于其他组织机构,它涉及到健康服务的提供。健康本身就非常难以评价,健康机构的服务也是如此。因此,公立医院实施绩效管理就必须处理好“维护公益性”和“调动积极性”之间的关系。平衡计分卡是美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿在对12 家优秀企业进行为期一年的研究后,共同创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡中的目标和评估指标,来源于组织战略,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标,平衡计分卡绩效考核法具有克服财务评价方法的短期行为,使整个医院的行动一致,服务于新医改后医院公益性的战略目标。

2、实施岗位绩效管理

8.公立医院绩效管理模式与创新论文 篇八

关键词：公立医院 经济发展 薪酬绩效制度

公立医院属于一种公益性的事业单位，在市场经济体制下，如何保证医疗系统的公益性，同时对于医院的经营能力的提高都有着严格的要求。因而建立绩效考核以及激励制度，对于广大医务者工作热情的提高，以及提升公立医院的能力，促使其更好的发挥其职能有着重要的意义。

一、公立医院的绩效考核以及激励制度的现状

我国的公立医院的薪酬制度先后经历了多次的改革，虽然国家加大了管理的力度，但是仍然存在着一些弊端。

所谓绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资（Appraisal Related Pay），是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。国家对于绩效工资的控制分配的控制就是通过对总量进行调控以及进行政策的指导，公立医院进行员工绩效工资的确定过程中，应当在核定的总量的范围之内，对于员工实际的绩效以及做出的贡献进行自主的分配。现在存在的主要问题包含以下几个方面：

（一）绩效考核与实际不相符

进行绩效工资的分析中我们可以看出来，医务人员的薪酬组成不仅仅包含了医务人员的职务以及岗位的职能，这不应该是对医务工作者的全额工资的制定方式，对于工资的制定应该依据医务工作者在什么样的岗位上做出了什么样的贡献或者是服务所决定的。而实际情况是绩效考核的制度尚未完善，致使许多基层的医院的绩效考核制度不能实施，显而易见薪酬分配的体系有失公平的现象，绩效制度难以很好的实行下去，甚至出现考核制失去了可操作性。

（二）注重经营效益轻视公益服务。

随着市场经济的深入发展，竞争成为现行社会了主流，理论上讲公立医院参与到了市场的竞争当中，能够使得医疗服务的质量和水平得到提升，可实际情况却并非如此。许多医院忽视了按劳分配的机制，过分的强调薪酬的考核，对于每个科室以及医生设立了创收的指标，按收分配取代了按劳分配。各科室的医务人员的固定工资相对较少，想要获得高工资就必须要有丰厚的“业务”奖金，这也就导致了考核制度存在着极大的不合理现象。

二、提高薪酬绩效与激励制度策略的建议

（一）工作的质量和薪酬绩效相挂钩

一个医院的医疗服务的质量和水平是由医生的工作质量所决定的，因而如何建立科学合理的薪酬分配制度，是平衡医生劳动与产出比例的关键所在。建立医生的绩效分配的制度，首先就应当与业绩的岗位进行结合，考虑公平的原则同时遵循质量优先的原则，同时对于按绩分配、多劳多得以及兼顾质量与效率的原则都要进行兼顾，同时对于特别的人才以及关键岗位的人才应当给予特别的嘉奖。进行绩效考核之前首先要实行成本的控制，使得医生的薪酬能够真正与其实际的工作量相挂钩，将传统的盲目追求经济效益向鼓励创新以及多劳多得、以患者为中心的方向转变。要明确激励的目标，通过工作量的价值进行分配，薪酬是技术、质量、收入以及风险的体现，对于医生的积极性进行调动，同时拉动医院的收益，进而向社会提供质优价廉的服务，很好的为百姓进行服务。医院是一个具有公益性质的场所，救死扶伤指的并不是进行简单的药品的提供以及技术的服务。对于医生职业道德的监管也应该纳入绩效考核的范围之内，形成新标准。专业技能的水平是衡量医生职业本领高低的关键性因素，因而完善的绩效考核制度离不开专家对于从业医生专业技能的培训；与此同时，患者的满意程度、医疗的服务水平和医疗的成本等综合性的指标也应当包含在绩效考核范围内，从而使得医生的工作质量与薪酬绩效紧密的结合。

（二）晋升机制的激励

除了进行绩效考核之外，还应当设立有效的职务激励的机制。在进行义务工作的过程中，对于某些岗位上的已经达到薪酬的最高水平的医务人员，并且服务和工作的表现比较出众的医务人员，应当根据其工作的能力以及取得的业绩适当的进行职务的激励机制。有效的晋升空间是维持和提高员工工作热情的重要手段，这种非经济性质的鼓励能够使得员工获得成就感与荣誉感，更能激发员工的动力。公立医院岗位工资类别分为专业技术岗位、管理岗位、工人岗位。各岗位划分不同出不同的职级，应根据岗位职责和资历要求，分别确定相应岗位工资。

（三）进行绩效考核的评价指标

对于公立医院薪酬绩效与激励制度的建立而言，必须要客观、准确以及公平、公正，对于工作人员以及各科室负责人的业绩要进行客观公正的审核，这是考核制度得以运行的基础。一个医院良好的薪酬分配管理评价制度，必须建立在可持续发展与创新的基础之上，想要对于上述的思想进行良好的保证，就必须依据财务性的质量和数量的业绩指标以及非财务性业绩修正指标入手，对于各级人员的表现和结果进行全面的反映，相互依存，进而使得完整的薪酬分配体系能够得以建立。我国的薪酬评价体系目前仍然处于起步的阶段，因此可借鉴西方国家的先进经验，结合我国的实际情况，对于先进地区成功的案例加以推广，完善对于公立医院薪酬分配制度的再造实施。必须要采取公正的评价指标，激励医务人员，从而为公众提过科学合理的服务。

三、结语

随着人们生活水平的逐步提高，期待医疗卫生事业的健康发展是客观要求。因此公立医院的绩效考核标准体制的建立健全已势在必行，通过完善考核制度，防止出现只追求经济效益，忽视社会效益，改善调和医患关系。同时应当建立合理的制度保证医护人员的收入，使其能够安心的为患者服务，而不去过分的追求经济效益，以良好的医德促进社会和谐。

参考文献：

[1]张霞.新医改政策下醫院绩效考核与薪酬的设计及实证研究[D].2009.

[2]柴羽佳.探讨公立医院薪酬绩效与激励制度[J].新疆医学，2013，43（11）.

9.公立医院绩效管理模式与创新论文 篇九

摘要：随着社会的发展和科技的进步，人们对医疗管理也提出了更高的要求。实际中医疗管理在很大程度上决定了医疗质量和水平，所以医院管理人员应当强化对医疗管理的重视，充分发挥医疗管理在提升医疗质量中的作用。基于此，本文将对公立医院医疗管理中存在的问题进行分析，并在此基础上探讨解决存在问题的措施，进而为我国公立医院提升医疗管理水平提供理论依据，最终推动我国公立医院的健康稳定发展。

关键词：公立医院；医疗管理；问题；对策

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1006-1959（2017）17-0003-02

公立医院是我国最重要的医疗力量，其医疗管理水平很大程度上决定了我国整体医疗管理水平，对于保障人民健康、维护社会稳定具有重要意义和价值。当前很多公立医院医疗管理中还存在很多问题，这在很大程度上抑制了医院应有社会作用的发挥。公立医院管理人员应当强化重视，对医疗管理中存在的问题进行认真分析，并在此基础上制定科学的应对策略，进而有效促进公立医院医疗管理水平的提升。

1公立医院医疗管理中存在的主要问题

1.1缺乏管理和质量意识

实际中很多医院存在“重诊疗、轻管理”的情况，对于医疗管理和质量控制重要性缺乏应有重视。还没有下大力度抓医疗管理，措施还有待加强。同时欠缺必要的质量教育，很多人还没有形成强化的质量意识，没有在医务人员的行为和行动中体现出来。一些医院还存在盲目扩大医院规模的情况，一味追求经济效益，却将医疗合作项目、医疗技术准入等门槛降低，甚至出现违规行为[1]。

1.2缺乏专业人才

由于受到编制影响，一些医院难以有效引进、保留、培养人才，很多具有医疗管理经验人才和专家最终受聘于民营医院，一些医院甚至没有设置感控、质控部门，专职管理人员没有配置齐全，加之工作矛盾较为突出，使得医疗管理和质量控制的职能作用难以有效发挥出来。同时了解管理和业务的人才严重缺乏，进而在遇到医疗管理的重要问题时难以进行科学决策和指导[2]。

1.3质控体系有待健全

质控体系由规章制度、组织机构、激励机制、质控考评等内容构成。当前部分医院没有对院、科两级质量管理机构进行健全，一些质量质控管理委员会、质控科、业务部门、科室质控小组缺乏有效的职能，医疗管理工作存在不经常、不系统的问题。同时没有对医疗管理制度进行及时修订和完善，实际工作中没有按照要求进行充分落实。尚未制定完整配套的环节质量、基础质量、末端质量的考核评价细则，讲评整改、检查督导、持续改进等未有效衔接。对于基础和环节医疗质量缺乏应有重视，行之有效的质控考评办法没有建立。另外，还没有对质控措施进行严格落实，绩效考核制度有待完善等[3]。

1.4管理手段落后

由于条件制约，一些医院仍存在严重陈旧、粗放的医疗管理手段、方法、理念。同时没有开展广泛的信息化建设，未充分普及电子病历管理[4]。没有统计分析诊疗质量、工作效率、管理质量等指标，没有对原因进行深入剖析，并结合实际对整改措施进行制定和实施。还有一些医院开展自上而下的强制性管理，使得科室之间、机关和科室之间、医院和患者之间尚未形成有效的沟通。一些医院运用单一管理手段，常常利用扣奖金、罚款等手段替代标准质量考核措施，被管理者对于管理目标缺乏深刻的理解和领会，进而造成工作中失误不断，使得管理难度大大增加。

2解决公立医院医疗管理问题的对策

2.1对全员医疗质量控制意识进行强化

医院应当将质量教育经常化、制度化，充分发挥出质量教育的作用[5]。在教育形式方面可利用警示教育、案例分析、知识竞赛、参观教学、专家辅导、专题讲座等形式，通过多种教育形成对医务人员的全方位影?。在教育内容方面，应当将质量管理理念、诊疗操作常规、规章制度、医疗卫生法律法规作为重点，并确保医务人员能够充分掌握相关内容。在教育对象方面，应当将医务人员、职能部门工作人员、窗口部门、后勤保障部门纳入其中，实现质量教育的全员参与。同时还应当对“自我管理、自主管理”理念进行贯彻，使得所有工作人员都形成“质量就是生命”的意识，构建出“人人参与”的优良氛围。

2.2强化医疗管理人才队伍建设

医院医疗管理成效和管理人员素质存在密切关系，应当对善于发现、分析、解决问题的人才进行选拔，将其纳入到医院管理队伍中，采取相应措施强化培训力度，并将政策向福利待遇、评选先进、晋职晋级等方面倾斜。通过回聘、高薪聘请等方式，将老领导、老主任、老专业的智囊作用充分发挥出来，为医院医疗管理把好脉、把好关。应当积极培训科室领导管理能力，并在科室领导考核中纳入管理能力、管理效果等指标，实现管理水平的有效提升。

2.3对质量控制体系建设进行完善

实际中应当成立全医院-机关职能部门-科室-个人四级医疗管理体系，构建医疗质量、医学伦理、医院感染、科学技术、设备、药事、病案等管理委员会，明确人员、任务、职责、工作制度，通过定期会议对重要医疗管理问题进行研究。同时还应当对医务部门、质控部门、护理部门的职能作用进行强化，对常态化质量监督检查机制进行构建。定期举行医疗质量分析会议，并分析总结、提出整改措施、查找原因。将科室质控小组的日常管理作用充分发挥出来，对科室诊疗规范、规章制度、管理手册等进行完善，并健全不良事件报告、医疗质量总结制度。

2.4规范医疗制度建设

从医院等级评审标准和医院管理评价指南等规范要求出发，对首诊医师负责、医疗告知、三级检诊等核心医疗制度进行修订完善，实现患者身份识别、手术安全核查、医疗技术准入、手术和麻醉分级管理、临床“危急值”报告、术前风险评估、抗菌素分级管理的建立。结合医院实际情况，进行门诊急诊、临床科室、医技科室、护理质量、出院病历等重点部门的质控考核细则进行完善，推动量化考核和绩效管理的有效开展。同时还应当对相关制度进行有效落实，通过经常性的学习制度、考核制度，形成“有章可循、有错必罚”的良好局面。

3讨论

通过以上内容可知，医疗管理是医院管理工作的重要内容，对于保障医疗服务质量具有重要意义。在社会发展过程中人们对医疗服务提出了更高的要求，公立医院应当对医疗管理进行强化，积极解决其中存在的问题，进而增强医疗服务质量。本文对公立医院医疗管理中的问题进行了分析，但仍存在一定局限，希望行业人员加强重视，强化对医疗管理的研究，最终为医疗健康稳定发展提供保障。

参考文献：

10.公立医院改革模式 篇十

围绕着制定试点实施意见，宝鸡市做了大量的试点准备工作。一是认真学习文件，吃透医改精神。通过多种形式，组织人员认真学习有关政策精神，吃透精神，把握要领，确保试点工作顺利开展。二是多种形式学习，借鉴外地经验。先后学习了镇江、潍坊、杭州、洛阳、深圳等地先进经验，拓宽视野，充实工作思路。三是重视政策培训，把握改革主旨。市级有关部门、市属公立医院等有关负责同志，积极参加了卫生部、省医改办等组织的多期医改政策培训班；同时，举办了全市医改政策培训班统一思想，加深认识。四是多次基线调查，吃透医院本底。先后三次对全市县及以上公立医院进行系统调查摸底五是广泛征求意见，不断修订完善。多次听取省级有关部门和专家、市级有关部门、市属公立医院负责人等对试点实施意见的意见和建议，通过网络发布公告公开征求意见，凝聚社会各界和广大群众的意见和共识。六是同步制订配套方案，有序推进试点工作。为配合实施意见的具体落实，同步制订了区域医疗机构设置规划、建立分工协作机制、深化人事分配制度改革、公立医院改革试点补偿方案、构建和谐医患关系、医疗机构监督管理、住院医师培训、鼓励社会力量办医八个配套方案。七是加强新闻宣传，营造良好氛围。通过多种形式，积极宣传公立医院改革试点的目的意义、主要任务和落实措施，赢得了社会各界、人民群众和广大医务人员的理解和支持，初步形成了推进试点工作的良好氛围。

宝鸡市公立医院改革试点工作以“人民群众得实惠、医疗事业大发展、医务人员受鼓舞”为前提和目的，实行分类指导、分步实施、突出重点、体现特色，对一些全局性、制度性、普遍性任务，在全市县及以上公立医院全面实施；对重点、难点任务，将选择部分公立医院先行试点，取得经验后逐步推开。总体上，通过几年的努力，基本建立起具有宝鸡特色的公立医院发展和服务体系。

宝鸡市确定了八项主要任务：一是完善公立医院服务体系。重点是制订好医疗机构设置规划、明确公立医院功能定位、建立协作机制，实现分级医疗，方便群众，减轻就医负担。二是建立科学管理体制。强化政府对公立医院所有者职能，逐步实现卫生部门全行业属地化管理，完善法人治理结构。三是改革公立医院运行机制。重点是实行院长负责制，推进民主管理，深化县级以上公立医院人事分配制度改革，增强医院发展活力。四是改革公立医院补偿机制。政府通过经常性补偿、鼓励性补偿和专项补偿三种形式，加大对公立医院投入，强化公益性。对取消药品加成后医院减少的合理收入，通过政府补助等途径予以补偿。五是加强公立医院管理。把信息化建设作为推进公立医院改革、提高质量和效率的重要方向和有效载体，予以重点加强，力争用三年左右时间，基本建立起医院之间、医院和医保经办机构之间的互联互通机制。开展和谐医患关系城市创建活动，建立医患纠纷调处机制，创造良好的就医环境。六是健全公立医院监管机制。严格控制公立医院建设规模、标准和贷款行为，加强大型设备配置管理，促进医院可持续发展。七是建立住院医师规范化培训制度。通过积极引进人才、加强在岗人员培训、实行医学生锻炼服务制度等形式，提高医务人员综合素质和技术能力，更好地为群众服务。八是加快形成多元化办医格局。支持社会资本举办高端专科医疗服务，试行股份制改制，形成良性竞争格局，满足群众不同层次的医疗卫生服务需求。

我国公立医院改革的九种典型模式

(2010-06-23 09:46:20)2010年2月23日正式发布的《公立医院改革试点指导意见》明确指出，从今年开始以公益性为核心推进公立医院改革试点，改革公立医院管理体制，探索政事分开、管办分开的有效形式，建立协调、统一、高效的公立医院管理体制。以下是现有的一些改革模式介绍。

一、上海“申康模式”

（一）具体做法

2005年，上海市政府转变政府职能，开展“管办分开”试点工作。卫生局只管政策、规划、准入，包括人员、技术、设备的准入，机构设置的审批和整个行业的质量监管，同时，成立上海申康医院发展中心，职责就是“办”医，工作内容包括规划、管理、资产监管、绩效考核。

申康医院发展中心作为市级公立医疗机构国有资产投资、管理、运营的责任主体和政府办医的责任主体，是国有非营利性的事业法人。申康医院发展中心与市卫生局同属上海市一级财政预算单位，包括原来市卫生局直属医院在内的23家市级财政的三级医院划归申康医院发展中心管理，原来拨给医院的财政补助不再通过市卫生局，而是改由申康医院发展中心划拨给医院。

申康医院发展中心是受上海市国资委委托的投资公司，而非从卫生局分离出，但依然是市卫生局框架内运作，管理的主要是资产部分。

改革后，卫生局只作为一个卫生主管部门，对卫生事业进行全行业的管理。申康医院发展中心是办医主体，负责对所办的医院进行专业化、职业化、精细化管理。

（二）点评

1.绩效：卫生局就不再是公立医院的办医主体，就可以把公共卫生和基本医疗摆到更加重要位置，可以在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系。

2.问题：这种模式下的公立医院也并未建立起真正的法人化治理结构，如何协调医院管理机构和卫生行政部门间的关系也将随之成为难题，毕竟这削弱了卫生行政部门的权力。

二、无锡模式

（一）具体做法

1.管办分离

2005年，无锡市委市政府实施了以“管办分离、政事分开”为主要内容的社会事业管理体制改革。作为无锡这次社会事业“管办分离、政事分开”的突破口，无锡市将卫生局一分为二——成立新的管理机构即无锡市医院管理中心。原卫生局机关三分之一的人员整建制被划转到医管中心。中心内设公共事务部、医疗发展部等六部一室，下辖9家市属医院、1家卫生学校、1家公司，需履行两个责任：一是政府办医的责任，二是政府国有资产管理的责任。而卫生局则转而集中精力实施全社会的行业管理和行业指导，主要负责行业规划、行业法律法规的贯彻以及行业的准入，具体包括：社区卫生服务、公共卫生、农村卫生、预防保健等工作；而直接举办医院的任务由政府授权给医院管理中心。卫生局则下辖全市社区卫生服务中心、民营医院、诊所、疾控中心等。从行政建制上，医院管理中心与卫生局同级，卫生局是政府部门，是行政机关；医院管理中心是政府机构，是履行行政管理的事业单位。

2.实施医院的“托管制”

在管办分离的基础上，在医院改革上，实施“医疗服务、资产经营委托管理责任制”改革，简称为“托管制”。所谓托管，简单说就是将医院的经营权委托给由院长领头的医院领导集团，卫生局不再对经营进行具体管理。按照将所有权与经营权适度分离的原则，在不改变医院性质、职能、隶属关系的基础上，对医院的管理、经营、投入、分配机制和人事用工制度进行重大改革。实施委托管理法人代表任期责任制，把一部分经营管理权下放给医院，院长可以获得一部分奖金分配、设备购买、引进医生的支配权，以获得市场主动权。

“托管制”首先改革医院投入机制，将过去参照人员的“定额拨款”，改为按照项目补助的“定项拨款”，通过建立“养事不养人”的新型卫生投入补偿机制，全市集中有限的财力用于“名医、名院、名科”等重点项目建设，加强预防保健等公共卫生投入。“托管制”产生了公立医院补偿机制的变化，而且这变化是在没有增量——财政没有增加投入情况下实现的。公立医院在无锡管办分离改革中，未有任何好处，甚至得到投入变少了。改革前财政拨款全部交给卫生局，60%以上分配到公立医院，公共卫生事业经费不到40%。而现在，政府改变拨款结构，60%给卫生局搞公共卫生，40%给医院管理中心，按各医院申报项目拨款。

（二）点评

1.绩效

（1）无锡医改的主要特点就是实施管办分离，从行政上将公共卫生和高端医疗服务分离开来，在提供中高端医疗服务的医院引入市场化因素，使之尽快形成医疗特色；

（2）医疗资源稳步增长；

（3）在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系；

（4）初步形成了社区卫生服务框架，降低了社区医疗服务的价格。

2.问题

（1）医院管理中心的职责是保障国有医疗资产的保值与增值，但另一方面医疗服务又具有明显的公益性，如何在两者间实现均衡，是无锡市下一步医改需要解决的问题。或者说，在大型公立医院的改革中，虽然明显增加了医疗服务的效率，但是并没有明确地降低价格。

（2）卫生局和医管中心的职能划分在操作层面有待于进一步理清。无锡确定公立医院归医院管理中心，卫生局主管公共卫生服务，理论上的职能定位清晰，但是具体操作中分工难以界定清楚。

在现行体制下，政府部门之间都是对口部门对口管理的方式。无锡的改革是“下改，上不改”，从卫生部到省卫生厅、市县乡卫生局，医院管理中心没有一个十分对口的行政隶属单位，有时候上面发文件下来，都不知道该送给医院管理中心还是送卫生局。长久下去，医院管理中心有被边缘化的倾向，这对于医改的深入是个隐忧。

（3）查遍所有已发布的法律法规，医院管理中心都没有法律支撑的存在依据，医院管理中心将来如果出现什么事情，是不是要算非法行为有待研究。

（4）将医院管理中心设在卫生局下，则意味着卫生局权力的重新调整甚至有所扩大，仍然没有真正实现管办分开。

（5）这种“双头”管理模式让医院院长们有些不适应。比如在甲流、手足口病等公共卫生事件上，由于是政治任务，医管中心和卫生局都会召集医院开会，更不要提两个主管单位对同一事情的不同意见。

三、鼓楼模式

（一）具体做法

所谓鼓楼医院模式,就是指七年前南京鼓楼医院大胆创新,用新的方式“救”活了宿迁市人民医院的模式。

2003年,宿迁开始了公立医院改革。其中,国有上市公司南京金陵药业集团出资7000万元人民币、南京市鼓楼医院出人力资本,与宿迁市人民政府一起成为了宿迁人民医院的三个股东。这样,宿迁人民医院从政府的包办、主管,转变成为了独立的法人。医院院长由三方成立的董事会委派。

通过这种股份制改造,宿迁人民医院出现了新的变化。此前的宿迁人民医院只是一个二级乙等医院,人民医院改制之后,通过了省卫生厅三级医院验收。

宿迁人民医院与南京鼓楼医院的这种模式,也被称为大医院托管小医院的模式,又称委托经营模式,大医院帮助托管那些小医院,而不涉及到隶属关系的改革。对于大医院来说,需要派出相应的管理班子,小医院这边的东家需要向大医院支付相应的报酬。

南京鼓楼医院集团是我国最早采用品牌托管模式运作的医院集团。鼓楼医院、儿童医院、口腔医院和胸科医院构成集团核心层，以此为核心，逐步吸收社会非营利性医院、营利性医院加盟，形成集团的外围层，并实行契约托管、连锁服务等松散型的集约经营。

（二）点评

1.绩效

（1）大医院托管中小医院，即将经营不善的医院的经营管理权交由具有经营管理能力的人去有偿经营，以明晰医院所有者、经营者责权利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式。

长期以来，医院的所有权与经营权界定不清，制约了医院管理体制和经营模式的改革。医改的就是要将两权分开，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。

（2）城市大医院对于各区级、县级医院的托管,可以很好地实现资源的互相利用,同时又不会改变区县级医院的公益性。

2.争议

（1）一种观点认为宿迁医院的股份制等于是国有资产流失。宿迁市人民医院通过股份制改造,把卫生部门变成了纯粹的监管者,而宿迁人民医院的三家股东成为了医院的主办者。

（2）另一种观点认为宿迁市人民医院这种股份制改造,只是把行政性国有资产转变为了经营性国有资产。国有医院的楼还是那个楼,硬件还是那些硬件,不能说是国有资产流失。

四、成都模式

（一）具体做法

2009年11月10日，《成都市深化医疗卫生体制改革总体方案》（以下简称《方案》）向社会公布。透过《方案》的细节，财政投入补需方、公立医院改革和整个医改效果评价监督成为了成都此次医改特点。

2010年1月，成都市成立了副省级城市医院管理局，将卫生局有关公立医院管理职能分离出来，并将相应处室划归为医院管理局。医院管理局和国资委合署办公，实行一套班子两块牌子。医院管理局主要负责组织所属医院实施医疗发展规划，管理公立医院的人、财、物，推进所属医院探索管理体制和运行机制改革。目前成都市政府已先期将市卫生局所属的20家医院划转给其管理。

区县一级也设立医管分局并收归相应的医疗机构（公立、国有医院以及乡镇医院和社区卫生服务中心）。医院管理局代表国家履行出资人职责并负责对其管理和改革。

成都医改将建立院长公开选拔机制和目标责任制，赋予其在重大事项决策、人事任免、设备采购等方面充分的自主权，实行院长年薪制。同时，建立全员聘用制和绩效工资制。

部分公立医院将改制重组为国有资产独资、控股、参股的经营性医疗机构（国有医院），具备条件的医院国有资产逐步退出。

（二）点评

1.绩效：成都模式将医管局归置于国资委，“医疗国资化”这一模式则意味着国有医疗资产收归国资委系统，其好处在于有利于推行公立医院改制与资本运作，形成“多元化办医”格局。

2.问题：这一模式亦让卫生系统持有异议，认为政府把公立医院当成国有企业来对待，难免会向公立医院要效益，实现国有资产的保值增值，这亦与公立医院的公益性有所违背。

五、潍坊模式

（一）具体做法

2005年12月，潍坊市委、市政府将公立医院改革作为解决群众看病难、看病贵问题的突破口，出台了《关于进一步加快卫生事业发展与改革的意见》。这份当年编号为33的文件，拉开了潍坊新医改的帷幕，同时开创了我国公立医院改革的管办分开不分家的“潍坊模式”。

潍坊的改革首先是理顺公立医院的管理体制，最直接的措施是取消医院管理人员的行政级别，推行院长职业化，原有行政级别全部实行档案管理。

主要特征是管办职能在卫生行政部门内部分开，由卫生行政部门内设机构承担分开的管、办职能。潍坊在市卫生局成立了卫生监督处，作为公立医院的监管机构。同时设立了总会计师管理办公室，代行公立医院“办”的职责。

潍坊市将改革后的公立医院运行机制概括为“明细所有权、完善管理权、强化监督权”，落实公益性，调动积极性。

潍坊公立医院改革后，卫生行政部门受政府和国资部门委托，代行资产所有者、代表出资人职能，对医院有管理团队任免考评奖惩权、收支知情权、经营监督权和发展决策权；医疗卫生单位是经营者，院长有用人权、分配权和经营权。这就形成了“国有资产管理---主管部门---单位”三层监管体系。

由于取消了公立医院的行政级别，院长丢掉官帽子，改为卫生局聘任，每届任期4年，在一个医院最多任职两届。

实行院长考评制，推行综合目标管理责任制，由卫生行政部门制定业绩考评体系，并组织考核。考评不合格的院长予以诫勉，连续两年不合格的予以解聘。

改革用人制度，取消医院人员编制定额，医院根据事业发展需要，制定人员编制规划和用人计划，经所属卫生行政部门批准后执行，用人全部实行聘用制，同时级别取消之后，以前的行政工资制随之失效。取而代之的是院长年薪制和工资总额制。

院长年薪总额为本院职工年平均薪酬的3～5倍。员工按照绩效考核，多劳多得。绩效工资的考核标准涉及医院规划、建设，工作的数量和质量，效益和经济质量等方面。医院业务收支结余的50%～60%为薪酬总额，40%～50%为医院发展资金。在此基础上还推行了岗位工资制，一岗一薪，易岗易薪。

在强化监督权方面，潍坊实行总会计师委派制，总会计师具有双重职责，一是受市卫生局委托监管国有资产，二是在院长领导下参与医院财务管理，督促医院降低消耗，提高效益。目前，潍坊市属7个医院已设立了副总会计师。每个医院原则上只开设一个收入户和一个支出户。

（二）点评 1.绩效

（1）潍坊市的改革在使公立医院服务量增加的同时，有效地控制了服务费用的上涨。

（2）2009年，山东潍坊市133个市直部门接受社会评议，潍坊市卫生局名次由2004年的倒数第9位上升为第33名。2.问题

（1）卫生行政部门的协调问题：如何平衡各项资源的需求与供给，协调公立医院与其他政府行政部门之间的关系以及各类资源在公立医院之间的分配是这种模式下卫生行政部门面临的一大挑战。

（2）公立医院用人机制的落实问题：院长们普遍认为，医院缺乏确保自身发展的一些应有的权力，尤其是医院的用人权。潍坊改革模式的推广还有赖于上级政府部门给予制度和政策上的更大支持，进一步推动公立医院在内部运营上的自主化。

（3）如何避免政府失灵的问题：首先，根据“权、责、利一致”的原则，权力的扩大应该伴随着责任的强化。此次改革在设计方案时，只强调卫生行政部门权力的集中，但并没有出台相应的责任强化配套政策。其次，改革后，卫生行政部门不但需要对所有医院实现监管，还要举办好公立医院，使以现有行政人员的规模、素质能否担任原来本不熟悉的经济管理职能这一问题受到了普遍关注。如果大量招聘专业人员充实管理团队，又面临能否避免机构膨胀的难题。而且，此次改革后，卫生行政部门拥有对医院收支预算权、发展决策权；对医院管理团队任免、奖惩权；对总会计师的聘任、考评、奖惩权，其权力大大加强，而是否出现新的寻租行为，是否需要有相应部门对卫生行政部门进行监督，此次改革方案设计上没有体现。最后，卫生行政部门管理人员收益与医院无关，医院设备基建发展、学科建设发展的资金需要漫长的行政审批程序，如何避免卫生行政部门管理人员对市场反应性的漠视，需要通过进一步的机制设计和配套制度改革来完善现行的模式。

六、镇江模式(一)具体做法

在1994年与江西九江开全国医改先河15年后，镇江，再次走到了全国医改的风口浪尖。2009年年底，镇江市作为江苏省唯一的试点市，率先启动了公立医院改革的试点。出台了《关于镇江市公立医院改革试点实施意见》。公立医院改革的基本思路是：以组建两大医疗集团为载体，整合市区医疗卫生资源；以资产或技术服务为纽带，形成整合资源的利益机制和分级诊疗、双向转诊的分工协作运行机制；以增加政府投入与引进社会资本为途径，不断加强卫生事业基础设施建设；以内部管理机制改革为重点，破除大锅饭和平均主义，实现坚持医疗服务的公益性与调动医务人员积极性的有机统一。公立医院改革的目标为： “三提高一降低”，即：提高医疗服务质量和水平、提高医务人员积极性、提高社会满意度和降低医疗服务服务成本和费用。

改革公立医院管理体制是此次改革的重点内容之一，镇江市提出，由市卫生局内设的不同处室分别履行全行业监管和出资人办医的职责。后者的具体实现方式是，出资人代表进驻由医院(集团)的理事会，行使医院的重大事项决策权。具体内容包括建立公立医院出资人制度；成立公立医院理事会，理事会成员由卫生、发改、医保、医院员工等组成；理事会决定和任命医院院长、财务总监、药品总监，确定医院绩效管理目标和职工工资总额；实行院长负责制；取消医疗机构行政级别，推行职员制，医院原有领导干部的行政级别和工资标准实行档案管理；加强医院民主监督；建立医院监事组织，充分发挥医院党委的政治核心和职工代表大会的民主管理与监督作用；实施院务公开，推进医院民主管理。2009年年底，镇江市江苏康复医疗集团和江苏江滨医疗集团分别挂牌成立。康复医疗集团以镇江市第一人民医院为龙头，江滨医疗集团以江苏大学附属医院为核心，两家三甲医院各带几家综合、专科医院，社区卫生服务中心，实力旗鼓相当。

两家集团的组织形式明显不同，各具优势。江苏康复医疗集团是以资产整合为主的紧密型，将集团内各成员各类医疗资源全部划拨到集团名下，按照需要重新分配，利益分配伤筋动骨，牵涉面广，但能够达到一发即中的效果。

相比之下，江苏江滨医疗集团则是以技术为纽带的松散型管理，重在发挥技术和科研优势，带动集团成员相对独立的发展，但难以实现真正的资源整合。

两种类型集团的并存，显示出镇江对此次医改的谨慎。

（二）点评

两大医疗集团的建立，优化了医疗资源，提高了效率；大医院和社区医院的“双向转诊”更加畅通，内部运行流程更加合理。

七、海淀模式

（一）具体做法

2005年7月18日，海淀区公共服务委员会(公共委)正式成立，负责管理公共服务类事业单位。公共委作为海淀区政府的特设机构，从单个行业而言，是“管办分离”的试点单位，而从全局而言，则更是肩负着探索“大部制”改革的重任。正是这“一分一合”，形成我国行政管理体制改革“海淀模式”区别于其他模式的本质构架，为改革可持续发展奠定了基础。

作为探索政事分开的载体，公共委与其他政府职能部门是平行关系，但没有公共行政权力，主要是将承担公共服务职责的事业单位的人、财、物统一纳入其麾下进行管理。通过整合行政资源，提高政府的社会管理和公共服务质量，探索与市场经济相适应，管理、执法、监督三者相协调的行政管理体制。区卫生局原来所属的海淀医院等22家医院、区卫生学校、区卫生局医院管理服务中心、区医学救援中心等29个承担公共服务职责的事业单位都统一纳入公共服务委员会管理，同时被纳入的还有两家区文化局直属的事业单位。

（二）点评

“海淀模式”的最大亮点在于，公共委采取合同外包、招投标、民办公助等形式，与医院建立“契约式”管理模式，对医院的人事管理制度进行改革，扩大其用人自主权。

八、苏州模式

（一）具体做法

“苏州模式”是国内最早的管办分开模式。2005年1月1日起，苏州市第二、第三、第四人民医院合并组成苏州市立医院开始运行。根据此前的《苏州市属医院实行管办分离改革的试行意见》规定，在不改变医院所有制的前提下，政府不再对医院进行管理（如人事任免权），行政主管部门与苏州医管中心签订受让管理合同，合同期限为3年。改革后，各家医院的最高权力机构为理事会，理事会再到民政部门登记成立一个法人机构，即医管中心。苏州医管中心的注册资本根据医院业务规模设定，由中心理事会成员按医院年业务收入的5%-10%一次性出资，并且合同期限内注册资本不可抽出。苏州医管中心对医院进行人事、财务以及日常工作的管理，院长由管理中心重新聘用，可以留任原来的院长，也可以从社会上招聘。

（二）点评

苏州模式将医院的资产所有者和经营管理者相分离，明晰了所有权和管理权，初步完善了公立医院的治理结构。

九、海南模式

（一）具体做法

2008年8月18日，海南医院评鉴暨医疗质量监管中心在国内率先挂牌成立，卫生行政部门授权其对全省各级各类的医疗机构，实施评鉴、评价与医疗质量监管等八项职能，初步实现了卫生行政管理与医院管理体制内的“政事分开”运作。

在管理体制上形成了评鉴中心、卫生行政部门、医疗机构三方互动伙伴关系。政府同医院之间是上下级关系，中心与医院是平等互动的伙伴关系。

海南医院评鉴中心是相对独立于卫生行政部门的第三方组织，在机构设置上，评鉴中心的领导不设行政级别，中心的员工也不设行政、事业编制，使评鉴中心实现了去机关化、去官员化和去等级化。海南省卫生厅对评鉴中心充分进行委托和授权，不介入任何具体监管工作，从而保证评鉴中心能够真正独立地开展工作，形成评鉴中心独立第三方的监管机制，使卫生行政部门对医院的评鉴和质量监管从单一的行政监管变为行政调控下的第三方专业化管理。

海南省医院评鉴中心建立了由180名高职专家组成的全省医院评价专家库，并邀请台湾评鉴专家对候任评价专家进行准入前的强化培训。还聘请了美国、新加坡、香港、台湾及内地名校、名院高级顾问近20名。他们借鉴国际医院评价新理念，制订了《海南省二、三级综合医院全面质量管理与人性化服务流程评价标准与实施细则》，制定并量化全省“阳光工程”8项医疗服务公示指标（包括30个单病种质量控制指标）和12项内部管理公示指标，在省卫生厅网上公布，接受全社会的监督。

（二）点评

独立的“第三方”能客观公正地开展医疗质量评价与监管工作；“政事分开”提高了行政效率并降低了管理成本；评鉴中心对医疗质量监管具有指导性。