银行产品经理岗位职责

银行产品经理岗位职责（精选15篇）

1.银行产品经理岗位职责 篇一

电子银行产品经理岗位竞聘演讲稿

尊敬的各位领导、各位同事：

大家好!

我叫**，现任支行电子银行产品经理一职。今天，参加支行电子银行产品经理续聘。首先，感谢支行党委为我们创造这次施展才华，展示自我的机会，更感谢各位领导和同事们多年来对我的关心和帮助，使我鼓起勇气，走上今天的演讲台。

我现年26岁，大学本科学历，计算机专业。自毕业参加农行工作以来，分别从事过钟家村支行一线柜员、办公室科员(从事劳资、电子银行产品经理)、计财部科员(从事统计、电子银行产品经理)、办公室科员(从事文秘、电子银行产品经理)，分别在获得优秀营销人员、优秀管理人员奖项。电子银行作为一种全新的金融服务渠道，已经成为银行稳定优质客户、竞争新客户、提高核心竞争力的利器和发展银行战略性业务的主要渠道。过去的几年里，我立足电子银行产品经理岗位，不仅系统的掌握了电子银行产品的各项业务知识，还利用跟随网点参与一线营销、客户指导、客户拜访等机会，积累了比较全面的业务经验。

参与这次竞聘，我愿在求真务实中认识自己，在积极进取中不断追求，在拼搏奉献中实现价值，在市场竞争中完善自己。

第一，在这几年工作期间，我能及时的为一线营销人员提供技术上的支持，业务上的指导，营销后的维护。使各项电子银行产品能真正的为客户提供方便，为支行提供收益。在这几年间，我确保我行转账电话卡营销后能及时办理，确保对我行的个人、企业网银用户作技术上的支持，做好了支行及客户的后台维护工作。

第二，在今年一季度的工作期间，江经理和我一起去网点进行了电子银行业务督导，经过此次督导，加强了一线员工的营销意识、营销技巧，使支行一季度的电子银行业务发展取得了良好的成绩，为支行全年的电子银行业务打下了良好的基础，其中在营业部的网银竞赛排名中，我们第一期、第二期、第三期分别取得了第一名、第一名、第一名的好成绩。我行消息服务作为优秀代表行，在营业部电子银行现场会上为各兄弟行进行业务交流。

第三，在担任江经理助手期间，我能够全力倾注自己的汗水，使我行电子银行业务得到了持续、健康、稳定的发展。在日常的工作中，我们保证了各营业网点、机关部门的电脑、终端等各项设备的正常运转，使支行各项业务得以正常经营。

这次，本着“锻炼自己、奉献支行”的想法，参加续聘支行电子银行产品资格，主要基于以下几方面考虑：

首先，热爱是最好的老师，我热爱所从事的.工作，愿意为支行电子银行业务付出最大努力，希望能在岗位上发挥我的作用，更好地实现人生价值。

第二，具备一定的工作能力和专业水平，能够把我这几年来的理论和实践运用到实际工作中进行再锤炼，为支行电子银行业务发挥出光和热。

第三，对于我们年轻同志，参加竞聘是锻炼自己的一次很好的机会，不论成功与否，对自己都是一个提高。

我想，人生只有不断地追求，才能更好地实现自身价值。在今后的工作中，我将始终把学习放在首位，注重自身素质的提高，练就过硬的工作本领，尽快使自己成为技术过硬、业务精良、懂技术、会管理的复合型人才。我坚信，没有做不好的事，只有不努力的人，无论在什么工作岗位上，只要有足够的努力，那就一定会获得成功!

谢谢大家!

2.银行产品经理岗位职责 篇二

1985年7月27日国务院颁布实施《中华人民共和国国家金库条例》, 赋予了人民银行经理国库的职责。30年来, 中国人民银行西双版纳州中心支行经理国库, 始终坚持以服务政府、服务民生、促进地方经济发展为己任, 与时俱进, 求真务实, 加强管理, 不断开创了国库工作新局面。

(一) 建立国库业务网点, 服务地方经济建设

1973年, 西双版纳州中心支库成立。1985年经理国库以来, 西双版纳州从最初的三个县支库, 发展成为今天的一个中心支库、三个支库以及涵盖全州每个乡镇的66个国库经收处。1985至2014年州中心支行经理国库的30年间, 西双版纳辖区的国库收支实现了飞跃式增长。各级预算收入从1985年的0.39亿元发展到2014年的71.63亿元, 增长了180.7倍;预算支出从1985年的0.79亿元发展到2014年的106.08亿元, 增长了134倍。近10年来, 辖区国库部门累计上划中央预算收入86.72亿元、省级预算收入37.17亿元;收纳入库地方预算收入252.62亿元;支拨地方预算支出575.86亿元;审核办理预算收入退付7.99亿元;辖区国民生产总值 (GDP) 也从1985年的4.76亿元, 发展到2014年的306.24亿元, 增长了64倍。

30年来, 州中心支行认真履行经理国库的职责, 通过对预算收入收纳、划分、留解、退库与支拨的审核、监督及对各金融机构代理国库经收业务、集中支付业务及国债管理业务的监督检查, 有效保障了国库资金的安全与完整。仅2014年国库通过非现场监督发现并纠正不合规业务333笔, 金额3.94亿元。

(二) 国库信息化建设及管理水平不断提高

一是纳税方式和税款入库方式发生根本性变革。1996年4月, 州中心支库在全省首批实现地、县微机联网, 脱离手工记账, 结束了国库资金汇划靠邮政传递的历史。2012年, 辖区上线财税库银横向联网系统 (TIPS) , 实现了税款收入业务无纸化处理和资金直达入库, 国库、财政部门、税务部门以及商业银行间的横向联网纳税信息实现共享, 纳税人通过网络就可以申报并缴纳税款。横向联网纳税系统的全面上线与积极推广, 使辖区预算收入业务量剧增, 2013年较2012年增加60844笔, 增幅达92.64%。截至2014年底, 全年通过财税库银横向联网系统 (TIPS) 办理的税收业务已超过80%。

二是辖区规费收入征缴纳入横向联网 (TIPS) 系统。2014年5月26日, 辖区规费 (社会保障资金及工会费) 征缴纳入横向联网系统运行成功。截至当年12月31日, 全年规费收入完成12.33亿元, 其中, 通过横联系统缴纳9.08亿元。

三是通过国库会计数据集中系统 (TCBS) , 实现国库收入直达入库、支出即时到账。2013年9月, 辖区上线运行国库会计数据集中系统 (TCBS) 。通过TCBS人民银行第一个全国集中的会计核算系统平台, 实现了国库会计核算业务统一处理、数据集中存储的全国集中的国库会计核算, 使国库资金能够直接记入相应国库和最终收款人账户, 真正实现了预算收入的零在途和预算支拨的即时到账。

国债发行由1985年的扣工资摊派、分配指标的发行方式改变为各商业银行承销, 网点发售;由纸质国债到储蓄国债 (含凭证式和电子式) ;从银行柜台购买到网银购买;从曾经以低价兑换国库券到今天成为受人欢迎的理财产品。全州各族群众对国债的认知度和参与度大幅提高, 辖区国库工作者为此付出了长期不懈的努力。

二、认真学习领会《中华人民共和国预算法》的重大意义

(一) 《中华人民共和国预算法》 (以下简称:《预算法》) 的实施是国家法律制度建设的一项重要成果

2014年8月31日, 第十二届全国人大常委会第十次会议通过《预算法》 (修正) , 是全面贯彻党的十八大和十八届三中全会精神的具体体现, 是党中央、国务院对财税体制改革的总体要求, 是对财税体制改革发展的成功经验的进一步深化, 是预算管理诸多方面取得了重大突破的肯定。《预算法》的重大突破体现在:完善政府预算体系, 健全透明的预算制度;改进预算控制方式, 建立跨年度预算平衡机制;规范地方政府债务管理, 严控债务风险;完善转移支付制度, 推进基本公共服务均等化;坚持厉行节约, 硬化预算支出约束等诸多方面。

(二) 《预算法》明确了人民银行经理国库的职责

《预算法》第五十九条明确“县级以上各级预算必须设立国库;具备条件的乡、民族乡、镇也应当设立国库。中央国库业务由中国人民银行经理, 地方国库业务依照国务院的有关规定办理。各级国库应当按照国家有关规定, 及时准确地办理预算收入的收纳、划分、留解、退付和预算支出的拨付。”, 对国库收入、支出, 国库机构设立、人民银行在办理国库业务中的法律地位、国库基本业务、国库库款支配权、政府对本级国库管理与监督权以及相关的法律责任等都作出了法律规定。其最大亮点在于:职责分工与权力制衡。国库部门在办理预算资金收支过程中实施实时、逐笔、适度的国库事中监督, 作为整个预算执行监督的有机组成部分并成为人大监督和审计监督的有益补充, 确保国库资金安全。同时, 也有利于增强财政政策与货币政策的协调性。

(三) 《预算法》改进了预算控制方式及各级人大预算审查的重点

预算安排是否符合国民经济和社会发展的方针政策, 收支政策是否可行;重点支出和重大投资项目的预算安排是否适当;对下级政府的转移性支出预算是否规范、适当。强调各级政府应当建立跨年度预算平衡机制, 一般公共预算按照国务院的规定可以设置预算稳定调节基金, 用于弥补以后年度预算资金的不足。《预算法》增加了允许地方政府举借债务的规定, 同时从债务主体、用途、规模、方式、风险五个方面作出限制性规定, 从法律上解决了地方政府债务怎么借、怎么管、怎么还的问题。以及国家实行国库集中收缴和集中支付制度, 对政府的全部收入和支出实行国库集中收付管理。各级政府应当加强对本级国库的监督, 按照国务院的规定完善国库现金管理, 合理调节资金余额。

《预算法》确定央行经理国库, 赋予了中国人民银行更重要的法律地位和工作职责, 其目的是为了确保财政资金使用的安全、合理与高效, 强化、细化对国库的管理。《预算法》不仅明确了继续实行人民银行经理国库的制度, 而且赋予了“经理国库”更丰富的内涵。

三、依法履行好人民银行经理国库的神圣职责

对《预算法》的学习与践行, 是新时期人民银行经理国库面临的新挑战, 全面理解其深远意义, 才能践行人民银行“经理”国库的真正内涵。

(一) 深入学习宣传《预算法》, 增强责任感和使命感

深刻理解《预算法》赋予人民银行在经理国库中的职能作用, 尤其是涉及规范国库管理方面的相关内容, 如:《预算法》第一次明确规定了“政府的全部收入应当上缴国家金库”;第一次对国库现金管理作出规定;第一次专门对退库事项作出明确规定;第一次把“国库集中收付制度”写进新的预算法;对办理政府收支事项的各种违法行为及其承担的法律责任作出了更加全面、具体、明确的规定。

(二) 发挥人大代表作用, 认真参与预算审查和执行监督

作为州第十二届人大代表、州人大常委会委员、人民银行西双版纳州中心支行、国库的主要负责人, 我深感自己肩上的担子和责任重大。进一步发挥好州县市人民银行了解掌握辖区经济金融运行和经理国库的工作优势, 加强反馈, 积极建言献策, 发挥决策参谋作用, 是我们金融工作者义不容辞的责任。进一步增强地方政府各部门对国库工作的了解与支持;更好地履行人民银行在审核预算收支计划中的监督权与审核权。要通过对日常国库收缴税款、支拨库款和退库业务的审核、监督与把关, 进一步加强国库事中监督, 有效防范国库资金风险, 切实履行好人民银行经理国库的法定职责。

(三) 稳步推进国库现金管理与服务水平

人民银行经理国库也包含经营国库的职能, 即对暂时闲置的国库资金在风险可控的前提下进行有效运作, 实现国库资金的保值增值。通过国库现金管理, 合理调节资金余额, 实现我州闲置国库资金收益的最大化。随着经理国库职责内涵的进一步延伸与推进, 国库会计核算系统已着手做好了现金管理的相关参数准备, 随时为地方政府暂时闲置资金的合规有效运用提供更加便捷的国库现金管理服务, 最大程度地发挥财政政策与货币政策共同协调促进地方经济发展的作用。按照《预算法》的要求, 着力提升国库资金运行的质量和效率;不断推进国库信息系统建设, 确保国库信息系统安全平稳运行;加强对国库资金运行中的重点、热点、难点问题进行分析研究, 提高国库系统统计分析水平, 为地方政府经济决策提供更有价值的参考。

3.产品经理赚多少？ 篇三

产品经理可以来自于任何岗位，程序员、架构师、前端UI设计。其对技术知识的要求一般，只要能担任“在团队中沟通的角色”，因为他们本质上不是技术问题的解决者。明白用户需求、逻辑清楚、具备良好的沟通技巧、有一定的项目管理经验都是加分项。同时产品经理还必须具备领导团队的能力、良好的谈判能力，这样才能为产品开发带来强有利的资源支持。

产品经理们在做什么？

不同类型的公司关于产品经理的定位有所不同。笼统来说，他们需要做的是发现客户需求并且定义这种需求的价值，然后将这种需求传达给技术、设计等，推动这个团队将需求转化成产品，并且负责产品的后期服务和优化。

产品经理的工作是从挖掘客户需求开始的，通过研究客户的反馈、研究报告、市场趋势以及统计数据确定产品定位，然后撰写产品的需求文档。在项目开始之后，产品经理需要对团队的工作和资金进行分配，整合公司内部资源，及时报告和调整项目内容。这一阶段，他们有点类似于项目经理的角色。产品完成之后，他们还需要负责推广，收集用户反馈，对产品进行改进和修正。

就每天的工作而言，他们的时间会花费在写方案、测试、处理邮件、跟进产品、开会、各种团队沟通上。

产品经理的职业发展

4.产品经理岗位职责 篇四

一、产品经理定义

产品经理又称品牌经理，是企业守门员、品牌塑造者，更是营销骨干。产品从创意到上市，所有相关的研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等，都由产品经理掌控。

二、产品经理分类

1.重量级产品经理

重量级产品经理负责提出产品构想、产品研发、并把最终产品销售到顾客手中，我们可以把这种定位的产品经理叫做“重量级产品经理”，如本田、宝洁等公司的产品经理。

2.轻量级产品经理

有些企业则将产品经理定位为“售前支持或协调者”，主要负责产品的市场销售支持和协调工作，我们把它叫做“轻量级产品经理”。

三、产品经理的职责

1.市场研究

A、组织所负责产品的市场调研，跟踪并研究相关产品用户需求，收集和分析竞争对手信息，研究其发展动态和行业动态，并提出市场研究成果报告;

B、根据公司产品战略，对产品市场进行细分，选取目标细分市场，确定产品定位;

C、组织制定细分市场的业务计划，并将该业务计划落实到具体产品的业务计划中。

2.产品规划

A、参与制定产品战略和产品平台规划;

B、协助制定产品线路标规划，组织实施所负责产品的路标规划，并定期提出修改建议;

C、在公司内外收集有关新产品的创意，并组织论证;

D、根据产品路标规划或经过论证的创意，提出新产品开发的项目任务书，提交产品决策团队评审立项。

3.产品开发

A、知道和监督产品开发过程，特别是需求分析和管理、产品定义、差异化分析等环节;

B、在产品开发过程中，组织对产品的市场调研工作，定期收集市场调研的结果以及竞争对手的市场信息，以知道项目组的开发，并为产品开发各阶段评审提供决策依据;

C、必要时担任开发项目经理

4.产品上市

A、组织和协调新产品试销工作，提供产品试销报告;

B、负责产品的市场发布工作，对市场发布进行协调和跟踪;

C、制定新产品上市计划，并组织新产品的上市推广，确保新产品快速上市;

5.生命周期管理

A、协同财务部门监控产品的销售和赢利情况，提出新的营销策略;

B、指导和监督产品的销售工作，及时发现问题，提出解决方案;

C、提出产品优化和改进的建议，并监督实施;

四、产品经理需要具备的素质

作为一名合格的产品经理，至少需要具备以下能力：沟通能力、组织能力、决策能力、创造力、影响力以及目标驱动力。

通过以上对产品经理岗位职责的详细说明，想必大家已经明白产品经理是做什么的了吧?当然，仅仅了解了产品经理是做什么的，还是不能够的。因为，在实际的工作中，实践比理论更为重要。所以，当我们了解了产品经理是做什么的之后，还要尽量想办法去了解更多关于产品经理的工作内容，从实践中获取更多的有用知识。

5.游戏产品经理岗位职责 篇五

产品经理的职位设置，是为了在公司的树状管理结构下，建立平行管理的协调机制，在整个发行过程中，利用矩阵式结构促使各个部门高效率配合，从而形成战斗力。由此可见，在执行过程中，产品经理的职责非常的重要，很接近游戏开发过程中的“制作人”这个职位。

值得一提的是，少数发行公司中，产品经理的职能被严重弱化或者边缘化，在那里，产品经理只是负责产品的生产、宣传品的生产，或者干脆直接负责组织市场活动。比如，有次一个在知名游戏公司担任产品经理的朋友跟我诉苦，说自己目前的职责只是策划市场活动，而且说他们产品部门的同事都是由 GM(GameMaster，即游戏管理员)转过来的。当时我很吃惊，要知道产品经理的职责根本不可能由GM完成，让GM转职做产品经理如同请扫地阿姨作制作人一样危险。上面这个例子是为了说明目前“产品经理”这个职位名称被滥用的程度，其实很多职位应该叫做“生产专员”或者“活动策划”，但是为了各种各样的原因，现在也都称为“产品经理”。所以，如果您想成为某个产品经理，一定要问清楚这个公司产品经理的真正职责。

本书中所指的产品经理，是游戏发行中最辛苦和受人钦佩的职位之一，这个职位不仅需要了解发行的所有环节，还需要对游戏开发有一定的认识。下面是单机游戏发行过程中，产品经理需要领导或参与的工作：

作为游戏发行的大管家，产品经理工作的良好前景建立在一个基础上，就是拿到优秀游戏的发行权。

职责：

作为产品经理，全权负责公司的小型休闲游戏产品系列。

深入全面掌握游戏产品设计开发的常识。

6.银行产品经理岗位职责 篇六

关键词：商业银行,客户经理制,绩效考核机制,激励机制

所谓客户经理制，就是在市场经济条件下，商业银行进行业务拓展与营销的一种经营组织模式。根据当今管理学界所熟知的“二八法则”。商业银行主要的利润来源是那为数不多的优质客户，而客户经理就是这些优质客户与银行的联系的纽带。客户经理在银行中的地位也就不言而喻了。至此，客户经理对于该商业银行的忠诚度如何，将成为商业银行维持原有优质客户资源和主营利润来源的主要方面。

一、造成客户经理流失的主要原因

（一）单一化的业绩考核和激励机制的弊端

随着利率市场化的渐渐深入，资本的回报压力也随之增大了，外资银行在国内的纷纷驻点开展业务，本土商业银行想要从激烈的竞争之中有卓越的业绩，良好的适应市场的个性化的服务是不可或缺的。各地区大型商业银行抢占客户资源的竞争已经进入白热化的阶段。由此可见客户经理工作压力之大是不言而喻的。过重的工作压力，愈演愈烈的银行间竞争，早已使得客户经理不堪重负。与此同时，银行考核客户经理业绩的方式却是那么的单一。客户经理的付出与其收入的巨大反差，是其较高流动性的最主要的原因。

（二）较高的职业规划期待与较低的管理层关注度

由于我国商业银行从计划经济体制之下走过来，虽然经过了好几次深入的机制体制改革，但是依旧是冗员充斥，缺少全面的业务知识基础、服务意识以及热情、营销方面的技巧，使得银行不得不引进高素质的人才队伍，这些队伍不仅仅只是关心自己现行的薪资水平，对于自身的晋升渠道以及升迁方式有着很高的期许，很重视自身的职业生涯规划，以及商业银行能为其提供的建议以及升迁的便利通道。管理层较多的偏重业绩成绩的呈现，单一的职业生涯不被具有高素质的客户经理所满足，致使大量的高素质客户经理失去发展的信心，他们最终选择还是去更加适合自己发展的岗位，客户经理的流失也在所难免了。

（三）客户经理与其他部门沟通的障碍

客户经理在面对客户的时候代表的不仅仅是自己，更是自己背后的协助部门。但是由于现行的激励机制仍旧停留在对一线部门如客户经理的奖励，从而挫伤了其他与之匹配的部门的工作热情度，营销部门与随之合作的产品部门、风险控制部门的工作摩擦增大，权责规定不明、管理真空、相互推卸责任的事情比比皆是，从而造成二线部门业务速度以及质量的懈怠和效率低下。诚信度问题关系着客户以及银行之间的合作关系，如果客户经理对客户承诺的服务品质以及服务内容得不到落实，那么客户经理的诚信即将面临破产，挽留已有的客户资源和开发新质的优质客户将难上加难。

二、增强客户经理忠诚度管理机制的具体措施

（一）设置科学的客户经理绩效考核指标和完善激励机制

客户经理队伍是一只高素质、业务面广、善于营销、有创新活力的队伍，这样的队伍提供者信贷、结算、代理业务和中介服务这样多方位的服务，一套科学的指标体系才能适应与这样复合型的队伍业绩的考量。

(1)业绩的考核标准应该是长期与短期相结合的。

(2)客户经理的收入应该多元化。

(3)构建晋升及转岗明细规定，对特别优秀者创建绿色通道。

（二）管理层提高关于客户经理职业规划的重视度

客户经理在为客户服务的同时，客户能给其带来的短期的眼前的薪酬福利往往不是高素质客户经理所最看重的。

(1)通过竞聘上岗的方式，在招聘环节加强忠诚度筛选。

(2)交叉的轮岗培训，不仅增强业务技能也使实操技能增强。

(3)引进外部管理培训课程。对于我国现有的商业银行自身管理层，还没有能力能够拿出完善的全面的符合自身情况的管理培训的课程，然而现在市场上已经有提供管理咨询服务的公司。

（三）完善员工与管理层沟通机制、建立互信关系

客户经理是银行与客户之间连接点，其实银行的代言人，是向客户传播其企业文化的窗口，对于商业银行业务的开展、客户的发掘有着不可替代的作用。由此为其创造良好的企业内部工作环境是不可或缺的。

(1)明确各二线部门的权责，并且授予客户经理一定的权限。

(2)制定高效、简洁、流畅的客户经理工作流程。3、对客户经理实行分层管理。

参考文献

[1]赵雨莼.商业银行客户经理制下的业绩考核研究.人才资源开发, 2007 (10) .

[2]方舟.商业银行客户经理制与客户经理忠诚度管理.中国金融, 2010 (3) .

[3]吴振意, 王豆仙.完善客户经理制应从机制入手.文论点击, 2009 (9) .

[4]王健, 刘秀清.从客户经理制角度分析我国商业银行客户经理流失问题.经济研究导刊, 2009 (29) .

[5]陈晓峰.论我国商业银行客户经理制.天津财经大学:硕士学位论文, 2007 (5) .

[6]武敏芝, 张先民.国有企业员工精神激励之我见.科技资讯, 2007 (4) .

7.有理想的产品经理 篇七

跟大部分产品经理一样，徐瑜骏也认为相比起数据，做产品更需要依赖的是直觉，“一个优秀的产品经理，当他通过分析调研数据以及各个部门的协作，把最后的成品做出来时，他会发现这个产品和头脑中最初的雏形并无二致”，徐瑜骏说，“所以这是一份理性与感性各占一半的工作。”

这也是一个忙碌的工作。

每天10点到公司，徐瑜骏的第一件事是查看用户反馈。客服人员每天会将用户集中反映的问题和需求上报，这也可以说是徐瑜骏工作的基础。

接着他会浏览阅读器中的1000多份订阅资讯，关注SNS行业的动向，同时搜集其他社交媒体的消息，“做产品是有节奏的，如果对方动作很大，那我们要做的就是先练内功。”

一直到下午6点，徐瑜骏面对的都是连轴转的会议。除了向上司汇报工作以外，人人网每一个产品的上线，与设计部门、技术部门甚至广告运营部门都不无关系。

因为面对的群体不同，产品部门与其他部门除了协作，也有相互妥协的过程。有时候，一个页面的广告位置、呈现形式包括客户属性，徐瑜骏都需要与广告和其它部门进行多次沟通。

需要处理的邮件也接连不断，平均每天会超过200封，而徐瑜骏几乎是随到随回。由于被打扰的时间太多，在白天他甚至很难进行成块的工作。6点之后才相对安静，这时候终于可以坐下来写文档和计划，或者思考一个产品所必须的要件。

数学专业出身的徐瑜骏以前也没有想到过自己会进入IT行业。2007年刚回国的时候，他曾经和两个朋友合伙创立过一个B2B网站。模仿阿里巴巴的形式，为B2B企业提供交易平台，只是他们收取更高额的费用，提供更好的服务。

最开始大家日子还好过，公司也赚到了一些钱，但相比起持续投入需要的资金额度，这些钱显然远远不够。两年之后，徐瑜骏放弃了创业。

在他看来，最后会选择做产品经理的大多是还有一些理想的人。他们的成就感来自于做出对别人有用的产品，解决某个存在已久的问题，甚至是引导和创造出新的用户需求，“就像福特那样，最后超越了客户的想象，不是改造马车，而是创造汽车”。

好的点子常常就是这样冒出来的。当徐瑜骏发现有大学生用户反映父母在人人网上关注了自己时，一个名为“家庭空间”的产品产生了。这个产品定位是能满足家长和孩子的交流需要，同时一定程度上又能保护用户隐私。经过不断设计和修改，家庭空间最终成为具有独立域名的产品，用户反馈也很好。

8.产品经理工作岗位职责 篇八

2、负责公司P2P业务的产品规划、业务流程设计、功能设计、产品优化等工作;

3、与研发、运营及其他产品线团队协同工作，解决产品运行过程中出现的问题，保证系统的安全性与稳定性;

4、分析业务数据，对产品进行持续改进。

9.产品经理的黄金时代 篇九

产品经理，又称品牌经理。是企业守门员、品牌塑造者、更是营销骨干。产品经理是依据公司产品战略，对某个（线）产品（介质、服务、品牌）担负根本责任的企业管理人员。全球第一名产品经理出现于1927年的美国P&G（宝洁）公司。

已故的乔布斯被很多人视作当代ICT领域内最伟大的产品经理，他对于智能手机的颠覆式改造，算是正式拉开了这个黄金时代的序幕。

膜拜者、跟风者众多，但真正能把乔老爷模仿到一定境界，并且还能模仿出自己特色的，还要算是雷军和小米。

前些天，米4上市，声势和热度虽不如前作，但小米这家公司对产品经理群体的“刺激”却未见逊色。雷军曾经多次强调自己是小米的首席产品经理。小米是少数没有KPI的消费电子企业，其管理方式与绝大多数公司也不一样：维持小公司结构，管理层就像个产品项目组，雷军是组长，其他合伙人就是副组长，项目组再细化成一个个功能组。雷军强调，他99.9%的精力都是在做产品。

最近两年间，智能硬件领域呈现井喷态势，进入门槛一再被拉低，甚至有产业界整体被娱乐化的趋势出现。具体说到智能手机，无论是崔健定制的“蓝色骨头”、韩庚限量发行的“庚phone”、青橙手机联手芙蓉姐姐推出的“女神手机”，还是罗永浩老师倾情打造的“锤子手机”，种种这些，却几乎可以算是“雷布斯”的膜拜者或是跟风者了。

这种热闹劲本身，其实就是大产品时代的一大特点——消费者广泛参与产品全生命周期——没有人比一位现成的明星或公众人物更有号召力。

在大产品时代，机会，尤其是跨界的机会的确很多，技术民主化以及商业社会分工的高度精细化，使得准入门槛越来越低，似乎人人都想搭上移动互联这辆快车，抓住智能化转型的机会。

10.银行产品经理岗位职责 篇十

加入WTO之后,我国的银行面临着市场的激烈竞争和即将大举而入的国外金融机构。由于长期以来的行业垄断政策,银行长期处于保护状态,缺乏活力,银行的业务流程还是基于内部管理和内部核算的需要,并没有把“以客户为中心”真正落到实处。随着网上银行和金融电子化的飞速发展,地域的概念将缩小,国内银行所凭借的网点优势也显得并不那么重要。中国金融业必须迅速转变经营观念,真正做到以客户满意为中心,加快客户关系管理的建设已刻不容缓。

由此,各家银行纷纷将目光投向了客户经理制,希望通过客户经理制的建立和运作,有效地为客户提供全方位、深层次的金融服务,以提高经营效益、提升银行品牌形象,达到持续、稳定、协调发展的目的。但是,由于没有强劲的技术支持,客户经理制的实施遇到了一些问题,例如:客户经理没能对客户建立一个客观、科学的评价体系;面对数量巨大的客户群,客户经理只能凭自己的主观印象来区分出很少一些优质客户;对于客户的一些异常消费行为无法确切的把握;等等。

正是在以上的背景下,笔者开始致力于银行客户经理绩效考核管理系统的研发工作。

2. 银行客户经理绩效考核管理系统开发工具Uml模型设计:Rational Rose 3.0

代码开发:Visual Studio.Net

协同开发:Visual Source Safe 6.0

数据库开发:SQL Server 2000

3. 银行客户经理绩效考核管理系统的总体需求

客户经理是银行的代表,其工作的全部内容就是在深入了解客户需求的基础上,主动为客户提供全方位、多功能、系列化、综合性的金融服务,并不断加深双方合作,为客户和银行同时创造价值。因此,客户经理是团队营销而不是个人营销。他代表银行营销产品,为客户提供跟踪维护和全程服务,与客户的地位是平等的、双赢的,信贷只是客户经理工作的一部分。大力开发优质新客户、提高金融市场占有率,是客户经理的基本职责。不断加强现有客户关系、对现有客户的维护服务,则是客户经理的重要职责,要通过连带促销、交叉式销售等方式,为客户提供一揽子服务。因此,客户经理的考核也就是一项很有市场潜力的项目。

而在市场上流行的一些客户经理考核系统软件的技术和效能都比较落后,因此,需要开发一个能对客户经理的工作进行分析、管理和评价的管理系统,实现对客户经理的工作绩效进行合理的考核。

4. 银行客户经理绩效考核管理系统的总体设计

银行客户经理绩效考核管理系统设计主要是依据现有的银行客户经理的工作模式来设计,对客户经理工作所处理的事务进行入库管理和登记。总体来看,管理系统主要包括三个系统模块:客户经理模块,客户经理主管模块和系统管理员模块。系统总体结构设计如图1所示:

从整个系统的结构设计来看,客户经理、客户经理主管和系统管理员是整个系统核心的用户模块,它通过银行客户经理考核系统的平台界面,对其日常的业务工作和客户信息等数据进行管理。银行客户经理绩效考核系统平台主要实现三个主要的用户模块对系统数据库的访问,最后的指标体系单元是建立评价系统数据的参考依据,通过指标体系的约束来实现数据模型的定义和导入。

4.1 银行客户经理模块设计

客户经理是系统的主要使用人员,主要进行日常查询、业务操作。客户经理模块可以查询客户经理的基本信息,查询考核结果,管理工作日志,上报新营销的客户和产品,以及维护客户信息。系统提供了强大的后台计算引擎,能够根据客户贡献度和忠诚度分析模型计算每个客户的数值,从而实现对不同客户贡献度和忠诚度采取差别的营销和服务策略。该模块在客户资料整合和客户模型管理的基础上对具有不同特征、行为、贡献的客户进行分群的管理,把具有不同特征、行为、贡献的客户划分为不同的客户群体,可对不同的客户群体采用不同的营销和服务策略。

4.2 银行客户经理主管模块设计

客户经理主管模块的功能包括:管理权限,分配资料,分配任务,制定评价报表,管理工作日志,也包括客户经理的组织管理、客户的分配管理和业绩考核。客户经理综合绩效评估是由支行或分行独立进行,参数由总行或分行独立进行设置。客户经理各考核指标积分需要系统计算产生,计算参数可以定取优先级。系统可以帮助业务管理人员建立指定的客户经理和指定客户之间的关联,为同时有多个客户关联的客户经理提供支持。

系统在对人员考核的同时,还可以进行机构业绩考核,机构考核可以根据银行具体的组织设定情况分为一级分行、二级分行、支行和分理处等级别。

4.3 银行系统管理员模块设计

系统管理员模块则主要负责定义数据模型,导入数据以及备份数据。主要包括设计产品模型的定制类库,实现在数据库中建库建表操作的数据库操作类库,以及完成文本文件按既定的产品模型导入到数据库。

4.4 银行客户经理绩效考核系统平台

银行客户经理绩效考核系统主要是依据3类用户模块对数据库的访问需求来设计,它主要实现客户经理、客户经理主管和系统管理员对各个业务的登记,并按数据库中指标集所包含的数据模式进行定义和处理,同时,实现3类用户对数据库的增加删改等操作及不同类型用户的权限控制。

4.5 系统数据库设计及数据来源

数据库的设计参照现行的储蓄存款、客户的典型定制模式来定制。

客户经理考核数据一部分来源于各业务系统,可以通过抽取实现,还有一部分数据是由人工补入,如无法从业务系统中抽取的数据、主观评价结果等。因此,系统需要支持这些数据的录入。录入的方式有两种,一种是人工逐项录入,另一种是设定一定的格式,批量导入。如果是导入数据,需注意以下2个问题:(1)要按照指标集合导入;(2)导入基本指标集合的同时导入变动指标集合;

这些计算数据的数据源的获取,也是一个比较错综复杂的过程。其访问原始数据的层次关系和逻辑关系也是在不断地变化、更新的。而且,在设计的过程中,这些指标数据的获取对系统资源的占用情况也是个未知之数,所以,系统运行的速度问题也是个比较棘手的过程。

4.6 指标体系单元

按照银行客户经理的业务需求,笔者定制其产品的指标集主要设计为:产品基本指标集,产品变动指标集,产品收支指标集,产品交易指标集,产品其它指标集中。从数据库数据的调试情况来看,我们也发现一些问题,比如,变动指标集中的各个指标的数据来源缺少相应的标志来指示该变动指标是推算出来的还是计算出来的。在基本指标集,交易指标集,收支指标集中也同样缺少相应的标志来指示该指标是否已记录在变动表中。而且,在设计其它指标的时候,各项指标的数据计算还是一个很复杂的问题。它的数据来源主要是变动指标,而变动指标又是在基本指标、收支指标和交易指标集的基础来计算得到。至于收支指标,因为相对基本指标中的余额数据而言,产生的影响太小,所以在计算变动指标时可被忽略。

5. 结束语

银行客户经理绩效考核管理系统研发的目的是设定客户经理的考核目标值,将客户经理实现的考核指标和设定的目标值进行比较,根据相差的比率或者是差值,再根据设定的系数和权重获得总体目标实现评价。通过本系统的数据库中记录的数据,即可实现对客户经理的工作情况及工作效果进行合理的分析和评价,完成对客户经理的业绩考核。

参考文献

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[2]张民.商业银行客户经理制[M].北京:中国物价出版社,2000.

11.国有商业银行经理层的薪酬激励 篇十一

我国国有商业银行处于改革和创新前沿领域, 它的发展在一定程度上代表了国家的经济发展状况。目前, 国有银行基本上都成立了薪酬委员会, 初步建立了基本薪酬加绩效薪酬的现代薪酬激励机制, 并积极向国外先进的薪酬激励制度学习借鉴。尽管在薪酬激励制度改革上取得了很大进步, 但国有商业银行受计划经济体制的长期影响, 所形成的薪酬体系仍没有彻底的改变, 导致国有银行经理层薪酬激励不足。具体表现在:

1.薪酬水平缺乏竞争力

目前, 大型国有商业银行经理层薪酬总体水平偏低, 普遍低于股份制商业银行和外资银行。2010年报披露的信息显示, 五大国有银行经理层税前薪酬大多在100万元左右, 相比之下, 股份制银行经理层收入则要丰厚很多。在已公布经理层薪酬的银行中, 深发展经理层薪酬最高, 超过了五大国有银行同职位经理层薪酬的总和, 这体现出薪酬的严重不平衡性。随着我国金融业不断对外开放, 银行业面临来自国外大财团、大银行抢占国内市场份额的巨大压力, 高素质经理人发挥着至关重要的作用, 低薪酬难以调动经理层的积极性, 不利于吸纳和留住优秀人才, 甚至会异化经理人才的行为和加速经理人才流失。

2.长期激励不足

在国有商业银行经理层薪酬结构中, 基本工资等固定收入比重较大, 总收入主要还是由货币现金和经济福利等短期薪酬构成。由于体制等诸多方面的影响, 虽然有些商业银行制定了长期激励方案, 但实施起来步履蹒跚, 大部分都并未真正实施。然而, 薪酬结构的不合理, 股权激励等有效的长期激励方式的缺乏, 导致商业银行经理层往往只重视短期收益, 关注眼前的经济利益和业绩改善, 不利于银行长期经营业绩的提升和长远发展, 严重制约了国有银行的可持续发展。

3.薪酬弹性不足

合理的薪酬弹性可以激励经理层, 并有利于控制他们的行为。但国有银行经理层薪酬弹性不足, 一些银行在年初就设计好了经理层的年薪, 只要不出现重大情况, 经理层的薪酬基本上不会调整, 这样旱涝保收、干好干坏一个样不能很好地控制薪酬的变化;有些银行整体业绩逐渐上升, 也有些银行的业绩下滑, 但这些银行经理层薪酬并没有受到什么影响, 因此难以实现良好的激励效果。

经理层薪酬激励问题的成因

1.缺乏明晰的薪酬制定主体

在经理层薪酬水平的确定上, 部分股份制商业银行和外资银行都设立了薪酬考核委员会, 董事会依据薪酬考核委员会提供的意见, 对经理层制定并发放薪酬, 有些银行还聘请了国际知名的专业咨询公司, 进行经理层薪酬方案的设计。而目前我国国有商业银行还未完全市场化, 经理层的薪酬名义上由股东决定, 由董事会提出, 甚至由所谓的薪酬委员会进行考核, 但最终还需要经过行政部门的审批。薪酬确定的主体实际上由政府相关部门代表所有者行使职权, 这样难以根据股东价值最大化和市场化的要求对经理层进行有效的薪酬激励。

2.薪酬确定标准不科学

现阶段, 国有商业银行薪酬确定标准不够科学, 主要表现在经理层薪酬与银行绩效不挂钩。经理层薪酬与银行经营绩效相挂钩的提法屡见不鲜, 但真正执行的时候, 要么挂钩不当, 要么不予挂钩。实际上, 薪酬数字没有绝对的高与低, 重要的是是否与银行的业绩和风险相匹配。尤其是国有商业银行经理层的薪酬往往受政策干预明显, 薪酬存在向下的刚性, 绩效工资比重仍较低, 难以发挥有效的激励作用, 也就难以激发经理层的工作热情和创造性。

3.长期激励机制受到一定限制

我国银行业长期激励机制的设计和采用不普遍, 股权激励存在制度上的障碍。国有商业银行市场化程度较低, 激励性计划特别是长期激励运用的较少, 股权激励和股票期权等国际上通行的做法尚处于探索阶段。据悉, 财政部目前正在制定有关国有金融企业股权激励管理办法, 以前及现行的股权激励都要暂停, 要等管理办法出台以后, 在符合办法规定的范围内实施长期股权激励。

完善经理层薪酬激励机制

国有商业银行虽然在经理层薪酬激励机制方面进行了一些改革, 但由于政策、制度及技术操作等原因, 尚未建立完善的经理层薪酬激励制度。因此, 提出以下建议:

1.加强监管

诸多银行业经理日益飙升的与经营业绩明显失调的天价薪酬, 受到越来越多的质疑, 引起了社会和民众的极大不满, 同时也暴露出了监管当局职能的缺失, 因此世界各国也相继出台了“限薪”的举措。但是“限薪令”达不到薪酬对内相对公平和对外有竞争力的要求, 所以必须建立内外部相呼应的监管体系。

应确保国有商业银行监事会的独立性, 客观公正地去履行监管职责, 避免利益关联等制约因素。

银监会作为银行业的直接监管机构, 既要制定相关的薪酬政策, 又要确保其执行力。

监管部门还要加强薪酬制定程序的监督, 防止部分人员由于过分追求短期利益, 影响到银行业的发展和金融体系的稳定。

2.提高薪酬信息披露质量

充分的信息披露既有利于激励经理层潜能的发挥, 也有利于银行的长远发展。目前关于薪酬方面的信息披露还比较模糊, 透明度不高, 很难对其薪酬水平作出公正合理的评价。结合国外薪酬信息披露经验和《商业银行稳健薪酬监管指引》的相关规定, 应从以下方面提高薪酬信息披露的质量:

第一, 细化经理层薪酬披露的内容。对基本薪酬、绩效薪酬、福利性收入、中长期激励等进行分门别类的披露, 不单单披露经理层年度薪酬的总额, 这样才能更加全面反映薪酬水平, 便于进行比较和监督。

第二, 对“薪酬—业绩”相关性进行说明。对经理层的薪酬水平与银行业绩的相关性做出解释说明, 能够驱动薪酬政策向业绩相关的方向靠拢。同时还应说明经理层本年度薪酬较上一年度的变动情况, 对薪酬变动的形式、结构、数量、受益对象以及变化的原因、合理性做出解释说明。

3.建立市场化的经理人选聘机制

国有商业银行受传统经济体制的影响, 即使在上市后国家股仍处于绝对控股地位, 从而导致政府对经理层的任免仍然起着极为重要的作用, 制约了对经理层的激励。因此, 要形成有效的经理层薪酬激励机制, 必须尽快建立与现代银行治理制度相符合的经理层选拔、任用和管理制度, 建立合理的用人机制, 形成市场化选聘, 大力培养职业经理人队伍, 使国有银行经理层的人事关系逐步从党政部门撤出。并且逐步提高国有商业银行经理层薪酬收入, 使薪酬水平在人力资本市场具有竞争力, 同时又不偏离其对银行业绩的贡献。

4.扩大长期激励比例

12.图书产品经理能力模型分析 篇十二

一、图书产品经理的定位与职责

产品经理又称品牌经理，自1927年出现在P&G（宝洁）公司以来，逐渐在越来越多的行业中出现这一职位。图书行业中的产品经理岗位出现得较晚，岗位与职责界定得比较模糊，且不同的出版企业中产品经理的职责差异较大。目前在出版社和出版公司中，产品经理有的隶属于编辑部门，有的隶属于发行部门下属的市场部，还有的隶属于与发行部门平行的市场部门。从产品经理的隶属关系来看，编辑部门的产品经理和市场部门的产品经理工作侧重略有不同，前者侧重于产品的开发与终端读者营销，后者侧重于产品的渠道营销与产品的运营管理。

近年来，图书市场的竞争加剧，对出版企业的图书营销与图书产品运营管理提出了挑战。已经有越来越多的出版社开始重视图书产品线运营管理与图书营销管理，并将这两项重要的职责赋予产品经理这一岗位。产品经理的定位与职责包含以下几点。

1.产品经理是产品与市场之间的双向桥梁

如图1所示，产品经理工作中心的一端是产品，另一端是市场。产品的开发、设计等职能在目前的出版企业中，多数还是由编辑部门承担，产品经理不论是隶属于编辑部门还是市场部门，都要与图书策划编辑保持密切的联系，了解图书产品的开发背景、作者情况、重要卖点等信息，并将信息加以消化、加工与整合后，传递到市场一端，市场一端包含出版企业自己的销售人员（地区经理与销售代表）、书店的销售与营销人员（信息可通过间接或直接的方式由产品经理传递给书店销售与营销人员），这时产品经理是图书信息发送的中枢。与此同时，产品经理还要通过不断进行市场调研，了解读者的需求，结合市场竞争格局，发现机会市场，进而将图书市场的新方向、新热点反馈给编辑部门，促成新的图书的开发与设计，为出版企业带来全新的增长点。产品经理还要从市场上收集并反馈读者、渠道对已上市图书提出的建议与意见，为出版企业提供进一步改善的方向。

2.产品经理是产品线运营的管理者

每個出版企业的图书产品都不是散乱一团的，它们都有内部的组织与联系，分为几条图书产品线，不同的产品线交由不同的编辑部门开发。图书企业的产品经理们通常是按照产品线划分管理。图书产品线的运营管理包含图书选题的规划与设计、产品的印数（首印和重印）的确定、产品的流转监控、产品运营策略调整等一系列内容。目前产品经理运营管理的职责在不同的出版企业中有所差别，这与出版企业对产品经理定位不同有关系。

3.产品经理是图书营销项目的管理者

产品经理是图书营销工作的主要负责人，这一点在众多的出版企业中已经达成相对的共识。产品经理要为图书产品提供营销解决方案，在与编辑部门共同完成图书的选题策划（这一点还有部分出版企业不能够真正落实，图书的选题策划主要由编辑完成，且不征询产品经理的意见），共同充分挖掘图书卖点，分析市场现状与竞争状况后，针对不同的渠道、不同的人群设计不同的图书营销方案，推动各方参与人员共同实施营销方案，并在营销方案实施过程中定期监控营销效果，及时调整营销策略。

二、图书产品经理的能力模型

图书产品经理的定位与职责决定了图书产品经理需要具备什么能力，图书产品经理的能力模型如图2所示。产品经理针对产品要与编辑部门充分协调沟通，并提出自己对产品线规划的建议，并通过数据分析监控产品运营情况；产品经理还要能够针对市场设计营销方案，与销售人员沟通协调保证营销方案的落地和市场一线信息的收集，并能够深入分析市场数据；做上述的事情，就需要具备如图2所示的产品规划能力、营销策划能力、数据分析能力与协调沟通能力，除了这些能力之外，产品经理还要具备项目管理能力，以推动图书营销项目的顺利进行。

1.产品规划能力

产品经理要具备的产品规划能力，不同于编辑的产品设计和开发能力，而是产品线的梳理能力，产品经理经营的是整個产品线，要考虑整体产品线的良好运营，要规划产品线中高端图书与低端图书的比例，高利润图书与高销量图书的比例，高定价图书与低定价图书的比例，产品经理还要能够规划产品线中重点产品与普通产品的比例，并规划重点产品的投放进度和投放时间。除了大的产品线的规划之外，产品经理也要具备图书的开发和设计能力，产品经理不直接开发和设计图书，但要参与到开发和设计图书的过程中，根据市场的调研、反馈，以及对各种数据的分析，提出对图书书名、装帧形式、定价等产品要素的合理建议。

2.营销策划能力

营销策划能力是产品经理不可或缺的能力，产品经理是出版企业营销活动的中枢，是营销活动的组织者和发起者。图书销售的成败关键在于图书营销方案做得是否得当，营销方案的实施是否到位。营销策划能力包含市场调研能力、图书卖点挖掘和提炼的能力、媒介资源利用能力、渠道资源利用能力等。图书的营销策划目前形式相对简单，对产品经理来讲，创新能力和学习能力更是需要加强培养和训练的能力，图书产品经理不能仅仅了解书业中的营销模式，更多地应该学习其他行业的营销，并结合图书行业的特点，加以创新和灵活运用。

3.数据分析能力

产品经理必须对数据敏感，具有很强的数据分析能力。出版企业的产品比其他生产企业的产品数量要大很多，每個产品经理管理的产品线虽然不多，但每条产品线中的产品数量众多，大型出版社中这個数量可能达到几千。产品经理必须掌握各种数据分析工具，处理大批量的数据，如发货数据、销售数据、库存数据、退货数据等，并通过数据分析结果发现产品运营和市场销售的各种问题，用数据与编辑或销售人员沟通问题，也是最有力的沟通方式之一，只有双方达成共识，才能共同提出解决问题的方法。数据分析能力的关键不是工具的掌握，更重要的是数据分析目的和思路的确定，产品经理在做分析之前，要明确分析的目的，并根据分析的目的，确定需要收集什么数据，处理成哪些结果，否则会出现做了大量的数据处理工作，但也不能够说明任何问题。

4.协调沟通能力

产品经理要协调好各种关系，包括编辑部门的领导和编辑，销售部门地区经理和销售代表，有时候对内还要与印制部门协调，对外与书店营销与销售人员沟通。产品经理在工作过程与人沟通要做到积极主动、换位思考、及时反馈。与不同部门的沟通要采取对方能够理解的方式和术语，这都要在充分了解对方的基础上才能得以实现。同编辑部门沟通，要了解编辑们的工作，也要让编辑了解市场，了解发行工作的具体流程，营销工作的流程。同销售部门的地区经理和销售代表沟通，就必须先了解市场，了解各渠道的销售特点，才能够和销售人员清晰地沟通。除了互相理解、互相了解之外，产品经理还要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效地将事情向前推进。产品经理要把自己的想法非常好的表达给其他人，让他们配合自己完成工作。

5.项目管理能力

产品经理要想做好图书的营销工作，不仅需要做好营销策划方案，更关键的是要保证营销方案能够按照设计的方向执行到位。一個营销方案的项目负责人就是产品经理，营销方案的执行过程是集体和团队的协作，是编辑、印制和发行团队配合的过程。产品经理为了保证图书营销的效果，需要控制好营销项目的时间进度，图书营销中有些时间非常关键，如图书信息发布如果早于图书上市时间过多，就会影响营销效果，这时就要求有准确的图书上市日期，用上市日期倒推上市前的各個营销节点的时间，同样，产品经理必须按照时间节点要求图书发货、铺货、陈列的时间，以及上市后的各轮宣传启动的时间。产品经理在运作营销项目中，还要充分考虑成本因素，图书是低利润产品，相对于其他产品来讲，营销费用要低很多，如何将好钢用在刀刃上，如何平衡成本费用和营销效果是营销效率的保证。

13.产品设计经理岗位职责 篇十三

2、进行品类品牌与客户品牌产品线规划，设定产品定位，建立产品体系，推出产品方案;

3、进行项目立项，审核产品设计效果，推荐项目开发进度，把控产品交付成果;

4、按照时间节点与项目要求进行下属工作任务分工，对下属进行赋能与绩效管理。

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14.银行产品经理岗位职责 篇十四

当前经济下行、利率市场化以及互联网金融对银行未来的经营正在产生压力, 商业银行所面临的信贷风险预期正不断增强。2010年招商银行本着优化信贷管理和有利市场竞争的原则, 采取分片集中配备风险经理的模式, 推行风险经理制, 期望有效防范信贷风险。但在风险经理制近年实施过程中发现, 风险经理和客户经理经常会出现一些矛盾或冲突, 同时由于风险经理制度处于试运行阶段, 本身也存在很多制度缺陷。

(一) 风险经理与客户经理在协同工作矛盾

(1) 履职责任不同产生矛盾。风险经理具体负责或参与银行某一类风险的研究、衡量、监控和分析评价工作, 执行商业银行风险管理政策, 指导和推动全行相关风险管理工作, 并主动为全行各层次提供全过程风险防范的支持服务。客户经理可以调动内部资源, 为客户提供全方位的金融服务, 在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用, 是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。从履职责任来看, 风险经理以规避风险, 达到风险最小化为己任, 使银行的不良贷款率下降;而客户经理重心放在如何发展市场、维护已有客户、发展新客户等方面, 以为银行吸收更多存款、发放更多贷款为主。因此由于履职责任不同产生矛盾, 客户经理发展客户时很少注意风险的识别和防范, 从而出现客户增加的同时不良贷款也增加的现象;风险经理的侧重点在防范风险, 通过运用据资料分析其业务的风险程度来防御风险。这种矛盾具体表现为:一方面, 当风险经理的监管行为与银行客户经理拓展市场存在一定矛盾时, 客户经理没有认识到风险经理是在帮助其加强风险防范, 对风险经理的监管采取回避态度。另一方面, 由于客户经理的基础工作不到位, 致使风险经理从客户经理那里很难获取详细信息, 造成风险经理工作比客户经理还要细, 有时问题客户经理都难以及时意识到。

(2) 审批方式产生矛盾。目前招商银行风险经理不仅要承担审批的职责, 而且要承担客户风险和资产质量动态监控的职责, 在审批方式上实行客户经理与风险经理“双签”审批。银行规定要求贷前尽职调查协同作业内容, 包括在授信业务上报授信审批部之前, 对客户进行的资格审查和调查评价等工作。其中, 主要由客户经理负责客户受理、资格审查, 由客户经理和风险经理共同进行客户进行调查评价, 客户经理负责《授信调查报告》撰写, 风险经理负责《授信业务风险评价报告》。在实际的操作过程中, 风险经理与客户经理由于缺乏必要的沟通, 在情绪上相互抵触。当客户经理拿到项目后, 不愿意风险经理来把关, 唯恐风险经理约束了他开展业务。客户经理没有认识到风险经理是在帮其加强风险防范, 认为风险经理是专门来查问题的, 对风险经理的监管采取回避态度, 风险经理的工作得不到有效配合。而风险经理也在时时防范客户经理, 担心其发展业务而忽视风险。

(3) 职责细化不够导致效率低下。风险经理与客户经理在合作中双方都需要对市场风险、信用风险进行分析调查, 其职责就出现了交叉。具体实施时应由哪一方负责, 招行并没有做具体的划分, 这就带来相互推诿的现象。分行风险经理定位于开展贷前调查的平行作业、撰写风评报告。但随着试点工作的不断深入推进, 招行“全面风险管理”要求的提出, 要求风险经理成为既熟悉市场、又能够独立分析判断项目, 同时具备经营管理风险专业知识的人才。因此风险经理的定位、职责仍然存在模糊不清之处。在实际工作中, 风险经理队伍也切实承担了贷前调查、贷中流程控制、贷后管理等职责, 定位与职责都不再局限于贷前平行作业这一领域。由于招行总行均对此无确切的明文规定, 也造成了风险经理与营销条线、分行其他职能部门的矛盾甚至冲突, 一定程度上影响了风险经理制度的落实推进。

(二) 风险经理制度障碍

(1) 风险经理的人员设置紧张。尽管实行风险经理制的银行已经认识到设置风险经理的重要性, 也颁布了一些具体实施细则和管理办法, 但在实行过程中, 部分基层行对风险经理的职责认识不足, 风险经理除了要履行风险经理的职责外, 仍要承担其他的工作, 如信贷审查、报表统计、具体的贷后管理工作等。每个支行配备的风险经理本来十分有限, 如果再承担其他的工作, 风险管理的工作量太大, 质量势必会受到一定的影响。以招商银行重庆分行为例, 目前重庆分行仅有7名风险经理, 要面对全行下辖24家支行、80余名对公客户经理, 不仅要负责对新项目和新客户以及主要依靠流程控制风险的贷款项目进行前期调查核实工作, 同时对中小企业业务实行贷前贷后全面覆盖。

(2) 风险经理缺乏约束权力。在风险监管过程中, 风险经理对被监管对象要有一定的约束权力才能使监管行为得到有效的保障。目前招行制度中风险经理只是专业技术岗位, 而不是行政职务, 只能对被监管对象起到提示作用, 而不是强制作用。风险经理在进行初步前期营销, 贷前初步现场调查获取的信息资料, 通过书面方式报送信贷管理部, 然后信贷管理部确定参与协同调查的风险经理。风险经理可结合招行信贷政策做出初步判断, 及时反馈客户经理, 并针对客户特点在通用模版上调整制定调查提纲, 共同展开现场调查。可以发现, 招行只是明确风险经理的工作范围, 没有赋予风险经理任何权力, 主要是对客户经理起到协助作用。这就导致监管对象对风险经理提出的问题和建议不重视, 风险监管的效果不理想。

(3) 风险经理问责制尚未建立。由于银行风险管理的特殊性, 业务的风险往往是潜在的、事后的风险, 因此风险经理工作的有效性则无法短期内合理地进行评价。这样就可能诱发道德风险问题的发生, 致使银行和风险经理之间的委托代理问题的有效性下降[1]。问责制是一种内部监督和责任追究的制度, 是对负责人或工作人员在所辖的工作范围内由于过失或故意, 未履行或者未正确履行法定职责, 产生了不良的各种影响和后果, 影响正常的行政秩序, 对当事经办的工作人员或行政负责人的责任追究。

(4) 风险经理尽职免责制度尚未设计。在银行授信风险的控制过程中, 历史经验表明很多事情的发生后来分析看是可以预防的, 而且是有员工其实是已经发现问题, 但担心问题会牵涉到自己或同事而不愿指出, 这样就会导致问题会更大, 处理起来更难, 造成不必要的损失。尽职免责是对信贷工作中保护信贷从业人员工作积极性的重要制度设计[5]。风险经理参与协同作业后, 承担了大量的贷前调查工作, 并对调查内容和程序的真实性负责。由于招行目前尚未对风险经理协同作业工作中的职责范围有明确制度规定, 风险经理问责制尚未建立。因此如何尽职免责, 招行并无统一的标准。

二、风险经理制度运行问题对策分析

(一) 化解风险经理与客户经理协同矛盾

商业银行在经营的过程中, 风险经理和客户经理存在的矛盾实质上是安全性和盈利性内在矛盾的表现。实际上, 商业银行盈利与否的衡量标准并不是单纯地使用收益率指标, 还要综合考虑商业银行的安全性和面临的各种风险, 对各种风险因素进行综合计量后得出的收益率, 才是商业银行实际的盈利状况。因此, 商业银行的安全性和盈利性之间又存在潜在的统一和协调的一面。化解风险经理与客户经理在协同工作中的具体矛盾, 需要处理好以问题。

(1) 明确风险经理与客户经理权限。客户经理和风险经理都是风险管理流程中的重要风险关口, 具同等重要的地位。明确风险经理与客户经理权限、完善风险经理同客户经理的协同工作流程有利于化解风险经理与客户经理在协同矛盾[6]。针对目前总行对风险经理定位不清问题, 重新塑造明确风险经理与客户经理权限和工作流程, 避免客户经理、风险经理、审贷官的报告内容重复, 重复劳动, 效率低下。明确风险经理与客户经理权限应该从贷前调查发起及任务安排程序、贷前协同作业、贷后协同作业、贷时协同作业四个方面细致划分二者权限。

(2) 建立风险经理与客户经理的共签机制。目前招行信贷审批方式上实行客户经理与风险经理双签审批, 而双签机制是矛盾产生的主要原因。因此探讨分析审批方式上放弃实行双签审批, 建立风险经理与客户经理的协同申查机制将增强客户经理与风险经理的交流沟通。另外, 建立风险经理与客户经理的共签机制必将增强客户经理的风险意识, 督促其在项目的选择上尽可能挖掘风险较小的项目。

(3) 建立风险经理与客户经理的连带问责制。连带问责制就是将风险经理和客户经理责任连在一起, 当银行的一笔业务出现了问题, 无论是谁的失职, 二者都要承担连带责任。问责的次数和造成的损失大小与年终考核挂钩, 从而增强风险经理和客户经理的责任心, 减少相互之间的矛盾。一笔业务出现了损失, 既有客户经理提供信息数据的真实性与详细度原因, 也有风险经理把关不严的原因, 因此可以将两者连在一起进行奖惩, 这样就可以避免二者仅从自身利益出发而忽略风险防范, 从而达到协调配合。对授信业务或者项目建立风险经理与客户经理的连带问责制, 不仅能够通过制度设计把信息严重不对称的风险落实到具体的个人身上, 也能够大大节约交易过程中的信息成本。

(二) 健全风险经理制度

(1) 完善尽职免责制度, 建立风险金约束机制。设立风险金是风险经理约束机制的重要环节。由于银行风险管理的特殊性, 业务的风险往往是潜在的事后风险。因此, 在机制设计时应该充分考虑到业绩考核的事后因素, 使风险经理的行为符合银行利润最大化取向。一个有效的风险经理激励约束方法是设定一定比例的风险金。如果业务在事后发生一定程度的损失, 则要求风险经理承担一定程度的责任。具体的办法是在风险经理计提的风险金池中的风险金进行扣减, 这样就使风险经理在工作过程中时刻考虑到业务的风险方面, 提高风险管理的意识, 得到风险、预警、控制、管理和处理的目的。当然, 免责制度的前提是对总行应对单户企业平行作业尽职调查的范围和内容应有明确规定。因此确定风险经理的规定动作, 作为尽职免责的依据也尤为重要。

(2) 赋予风险经理一定程度职权。在风险监管过程中, 风险经理对被监管对象要有一定的约束权力才能使监管行为得到有效的保障。目前招行风险经理只是专业技术岗位, 而不是行政职务, 只能对被监管对象起到提示作用, 而不是强制作用。招行总行没有赋予风险经理任何权力, 主要是对客户经理起到协助作用。因此, 监管对象对风险经理提出的问题和整改建议往往是不予理睬, 而客户经理不仅是管理客户, 而且可以直接受理客户业务, 业务权限较大。因此提高风险经理的监管效果需要赋予风险经理一定程度职权。比如, 要求客户经理授权范围内可决定具体客户的产品收费标准, 但是必须与风险经理共同签字后方可发放在风险经理审批范围内的贷款。超过风险经理的审批权限时, 则由风险经理向上级行申请授权, 客户经理有权解释和申辩。

(3) 重视风险经理培养, 吸引人才。尽管实行风险经理制的银行已经认识到设置风险经理的重要性, 也颁布了一些具体实施细则和管理办法。但部分基层行对风险经理的职责认识不足, 致使每个支行配备的风险经理本有限, 风险管理的工作量太大, 相对其他工作待遇较低。因此应该制定积极措施, 提高风险经理待遇吸引人才, 重视对风险经理的培养, 尽快建立一套科学有效的风险经理认证体系。

三、总结

风险经理制的推行目的是保障商业银行的良性持续发展, 本文从招商银行为例, 从风险经理同客户经理协同矛盾以及风险经理制度设计缺陷两个方面总结了风险经理制度运行问题。针对不同问题, 本文从化解风险经理与客户经理在协同矛盾、健全风险经理制度, 两个层面提出具有操作性的制度发展建议。

参考文献

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[2]束兰根.关于在新巴塞尔资本协议框架下推进我国商业银行风险管理变革的思考[J].金融纵横, 2003 (3) .

[3]王琳.风险经理制:银行风险管理的有效手段[J].时代金融, 2005 (7) .

[4]许世琴.商业银行风险经理队伍存在的问题与对策[J].经济问题, 2007 (10) .

[5]汪竹松.我国商业银行风险经理制度若干问题的探索[J].新金融, 2005 (4) .

15.请开掉一半的产品经理 篇十五

我以为这是我自己没有遇到合适的人，但是本周跟两个不同团队创始人聊天后，我惊讶地发现了一件事情——很多创业公司养成了囤积产品经理的恶习。

比如A团队，开发了一个在互联网圈子里比较知名的垂直产品，整个公司60人，里面产品经理就有8个。在聊天的时候，创始人哥们很无奈地说，其实接下来我们要做的迭代，在我的脑海里已经有非常完整成型的模样。但是我有一个负责产品的联合创始人，我需要先给他讲一遍，然后等他理解了，他再召集他下面的几个产品开会充分地讨论和头脑风暴……最后的结果可想而知，整个团队陷入了无休止的争论中，甚至创始人本人也开始质疑自己最初的想法。

B团队的产品总监是空降的。来了之后把之前产品的逻辑完全推翻。不但以前的特色没有了，很多老用户也纷纷投向了其他产品的怀抱。整个团队有10～15位产品经理共同做一个业务逻辑特别清晰简单的东西。

我甚至能想象得出那些会议是怎么样的—

“你这里的载入交互做得太没有情怀了，你看Facebook是这么做的。”

“这个时间线向下滑动的时候不流畅啊，现在我们拿梯子去看看推特。”

“咱们的滤镜太少了，Instagram那滤镜才算得上及格啊。”

如此这般，周而复始，在众多产品经理的侃侃奇谈中，出来一个原型，扔给技术开发。

聊天中，我给两个朋友提的建议都是“最少开掉一半的产品经理”，产品经理的人数永远和效率成反比。

技术开发，可以分支付模块、用户模块、内容模块，每个人各领一军等待最后的会师。但是产品经理，总不能你做一个页面的原型，我做一个页面的原型，最后拼出来一个十三不靠吧？程序员可以囤，因为很多业务都是有弹性的，可以做很多人做不了的事情，但是产品经理绝对不能囤。

善良的创始人朋友心有不忍地说：“招到这么多产品经理挺不容易。我让他们一半人做这个版本，另外一半人做下一个版本怎么样？”我当时就表示了强烈反对，因为这就等于正在干活的人知道前方有人要替代他们，而另一批人一定会整出各种幺蛾子来证明自己这个版本跟上一个版本的截然不同。

真的，多余的产品经理，就大胆的开掉吧，现在总理都来喝创业咖啡了，产品经理何愁找不到土豪工作。

那么什么算多余？如果你只有一个产品线或者一个50人以内的创业公司，那么请只要1到2个产品经理。如果你的思路比较开放，想做的东西比较多，那么也尽量保证一个比例，一个产品经理最少配备8～10名程序员。产品经理多了，一定比没有产品经理更可怕。因为没有产品经理的话，你创始人就捋袖子上了。而当产品经理一多，所有人都开始捋袖子的话，这架一定就看起来热闹却打不起来。