麦当劳知识管理

2024-09-23

麦当劳知识管理（精选8篇）

1.麦当劳知识管理篇一

麦当劳的全职生涯管理

在麦当劳的企业里，有超过75％的餐厅经理，50％以上的中高阶主管，以及1／3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇。

1、认定训练利益

对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说过一句经典的话，“不管我们走到哪里，我们都需要人才。我们要不断为人才投资”。麦当劳认定了训练带来的利益。早在1976年，麦当劳就已经开始在人员的发展上做投资。

2、训练不只是课程

和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。麦当劳还强调员工的参与、认同和责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。

3、四个层次的评估

麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估。

第一个“反应”，就是检查上课后大家对于课程的反应。

第二就是讲师的评估，评价讲师的技巧、知识，是否符合组织所要传递的内容。第三是“行为”，检查员工所学到的东西，能不能应用到工作中，达到更高的绩效。第四，在“绩效”方面，每次上完课，员工都必须设定出他的行动计划，回去后必须执行，执行后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。

4、全职业生涯计划

麦当劳强调的是“全职业生涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。

在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。培训内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。

中层主管的职责和餐厅经理有所不同，我们着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。提升为麦当劳高层主管之前，在汉堡大学学习也是重要的一环。对智能型和管理型的知识技能已经有某种程度的掌握，才可以做到高层主管。高层主管的训练有三个方面：全球讨论会，外部发展讨论会以及执行辅导。

2.麦当劳知识管理篇二

不过,前几天的一顿晚饭,让我有了新的看法。那是一个星期六的下午,我和爸爸妈妈参观过一个展览后,路过一家麦当劳餐厅,我的腿又挪不动了。妈妈这次不再迁就我,态度坚决地说:“我们今天不吃麦当劳,回家吃顿北京的特色小吃。”看来是没有商量的余地了,我望了一下那个大大的“M”,咽了一下口水,不情愿地回到家。“北京有什么特色可吃呢?”我一点儿都不情愿。可妈妈好像早有准备,兴致勃勃地拿出许多五颜六色、形状各异的食品,又让我打电话邀姥姥和奶奶一起来吃。

晚上6点多钟,姥姥、奶奶来了,还带上了六岁的表妹。妈妈端上来一盘盘怪新鲜的小吃。“这不是北京小吃吗?”姥姥惊喜地说。

“传统小吃有两百多种呢!”姥姥开始给我和表妹介绍餐桌上的食品:“这是豌豆黄。”“是用豌豆、白糖、金糕等材料做成的。”我迫不及待地夹起一块。哇!又甜又爽。接着我又品尝了驴打滚儿、艾窝窝、年糕、焦圈等好多小吃,我实在是吃得不亦乐乎,小脸蛋儿上都是蜜糖……

一顿被命名为“北京小吃大荟萃”的晚餐在一片欢声笑语中结束了,但姥姥的一番感慨却仍然在耳边回响:“中国的饮食文化源远流长。现在麦当劳、肯德基丰富了我们的生活,增加了就业机会,但也影响了孩子们的消费观念和饮食习惯。”中国的饮食也是传统文化的一部分,而我们对这些却了解得太少、太少。我希望人们多做些宣传、推广工作,在麦当劳们不断占领中国市场的今天,也让闻名世界的北京小吃得到中国孩子们的喜爱,让灿烂的中国传统文化在我们这一代人手中得到继承和发扬。

大脸猫沉思:

3.变革管理，走出“麦当劳化” 篇三

美国著名社会学家、马里兰大学社会系杰出教授乔治·瑞泽尔曾在其代表作《社会的麦当劳化》一书中分析指出，工业经济时代，最为典型的特征是四大特性，即追求效率、可量化、可预测、可控制。符合四大特性将得出最大产出。

事实上，无论是经济学及经济实践领域，还是依照经济学理念进行“再造”的其他学科和领域，乔治·瑞泽尔所说的“麦当劳化”四大特性应用都非常广泛。追求效率的意义自不待言，可量化则需要启动最为精细的细化，可预测、可控制意味着需要实行标准化、均一化。

现代社会中的“科学管理”，本质上是以“麦当劳化”为内核的。由此形成的管理科学，可以有效控制管理成本，短平快地复制管理体系。这样的管理，要求管理者和管理对象服从“麦当劳化”，谢绝个性，排斥创新，拒绝变化。当然也因此出现了哲学家所称的“异化”问题。

不光是商业管理领域，教育、公共管理等其他许多方面，早就出现了对“麦当劳化”的猛烈抨击，一些学者甚至认为，“现代病”、“城市病”、“文明病”的内核就源于此。批评评归批评，让人顿为沮丧的是，批评者往往难以拿出令人信服的解决方案。

美国组织管理领域前沿大师和思想家、哈佛大学博士、非营利组织柏卡纳研究所（TheBerkana Institute）联合创始人玛格丽特·惠特利，2014年获得了国际领导力协会颁发的“终身成就奖”。玛格丽特·惠特利所著的《领导力与新科学》一书，是从近几十年来量子力学等新科学的深入发展拓展深化了人对世间万物的认识角度，揭示指出“科学管理”、“麦当劳化”不符合事物演进发展的规律和科学定律。

自然秩序永恒的定律在于变化，这也因此使无序很大程度上会成为新秩序的源头。依照量子理论，事物的准确预测是不可能的，只能使用更为确切的术语：可能性。“在亚原子层次上，如果不干涉事物的生成，或者更准确地说，如果不参与事物的生成，就观察不到任何东西”。

《领导力与新科学》将牛顿开启的近代科学作为某种意义上的批判对象。牛顿、笛卡尔等近代科学巨匠虽然没有直接描述“麦当劳化”，却开启了将整体简化为部分，并进一步分割的做法。在组织管理上，人们习惯于对结构和组织进行设计，广泛收集组织，用先进的数学方法进行决策，建立不断优化的精细模型，纳入和分析更多的变量，提出更加精确的分析方法。玛格丽特·惠特利指出，在牛顿式的组织中，界限无处不在，角色和责任都划分得很清楚，这给人一种非常可靠的感觉。

实际上，在传统的管理秩序下，管理陈规要想发挥作用，常常也免不了个体、群体在流程中作出调整，适应环境需要灵活调整行为，都有“自组织”的经历。有意思的是，管理科学、领导科学在强调其“科学性”一面的同时，也将无法回避艺术性的一面。

量子力学揭示的世界，不是人们误认为的确定的、僵化的世界。世界不是一台机器，人更不是机器，有关世界与人、人与人的关系和联系，以及事物的预测和控制，人们一直以来就错了。20世纪30年代，天文学家詹姆斯·金斯就曾指出，“与其说世界看起来像是一个大机器，不如说其更像一位伟大的思想家”——量子世界，人们不需要精准的描述和细分任务，而要学会如何推动进程。依照量子理论，在系统内的局部开展行动，能够深入到系统的内部，参与到所有同步发生的复杂事物之中，因而需要更加关注相关性，而不是狭义、简单意义上的因果性。这些都是互联网时代的重要特性。

组织管理的体系之中，权力事实上以能量方式存在，如果高度集中，注定将导致决策面临巨大的风险。相反，如果能够让权力在组织内流动，不限定在某一特定的功能或层次上，组织就将被改造为高效的参与式管理或自助式管理团队，使权力能在组织中分享，产生积极向上的创造力。

传统的组织管理追求平衡，希望实现既有结构基础上的“基业长青”，这本身就是不切实际的奢望。长期乃至永久平衡，显然并不现实，事实上，到了互联网时代，企业的构建已经不以永久性结构为基础，人们最大限度减少角色的种类，建立人员、思想、信息自由流动的空间，以适应不断变化的需要。

4.麦当劳的品牌管理策略篇四

2010-03-18 清华领导力培训

瞧这网

麦当劳品牌管理策略内涵中包含了其产品品质、产品市场定位、产品标准化生产及品质保障机制、品牌形象推广、特许经营市场扩张模式等。相比之下肯德基就没那么幸运，就品牌管理策略影响力而言，它一直处在麦当劳光环阴影下，彰显老大和老二间不同际遇。

1955年诞生的麦当劳连锁快餐机构，至今已发展成为在世界范围内拥有30000家分店的跨国公司。麦当劳是餐饮行业的世界第一品牌，年初，由国际著名品牌研究机构世界品牌实验室推出的2003年世界最有影响力品牌100强中，麦当劳名列第二位。

麦当劳的成功缘于它的创始人创造了一种适应时代要求的商业模式，并通过制订统一和规范化的标准，使其可以迅速的复制扩张。

六、七十年代正值美国进入经济高速发展的阶段，人们生活工作节奏加快，用于吃饭的时间越来越短，特别是个人大量拥有汽车后，途中快速用餐的需求出现了，而在一些机场和高速公路路口设立的麦当劳快餐店满足了人们的需要。麦当劳伴随着美国经济的腾飞而获得巨大成功，无形中具有了某种政治文化意义，人们视其为代表了美国的国家形象，同时，能够在麦当劳用餐被视为中产阶级的生活方式特征之一。在早期发展过程中，麦当劳逐渐形成了具有强烈美国CI理论特征的以红黄为基本色调、以M为品牌标志的CI体系。麦当劳的品牌管理策略内涵中包含了其产品品质、产品市场定位、品牌文化、产品标准化生产及品质保障机制、品牌形象推广、特许经营的市场扩张模式等。麦当劳以其独特的成功商业模式获得了世界餐饮第一的地位，吸引了世界的强烈关注，成为人们津津乐道的话题，使得品牌得以快速传播，很多人没有见到麦当劳之前就在书本上、电影里熟悉麦当劳了，所以麦当劳进入新市场时不需要做广告，往往就会顾客盈门。比如在中国，麦当劳登陆北京和上海时当日单店的造访顾客都超过了万人。相比之下肯德基就没有那么幸运了，就品牌管理策略影响力而言，它一直处在麦当劳光环的阴影下，彰显了老大和老二间的不同际遇。

随着工业时代的结束以及人们文化心理的变化，麦当劳的商业形象招致了众多的非议。为了吸引顾客，麦当劳把儿童作为了主要的目标群体，并建立了滑稽幽默的麦当劳叔叔形象。正是这一错误定位使麦当劳从1998年开始业绩连续下划，几年时间股票缩水70%。从2003年下半年开始，麦当劳已经开始把青少年作为自己的主要目标人群了。

作为世界级的品牌巨头，麦当劳在品牌传播方面的投资是不惜血本的，但是由于操作不当存在着大量的败笔，其根本原因在于企业本身忽视消费者心理研究，把自以为有价值的信息硬性灌输给消费者，罔顾消费者的心理反应。套用一位美国企业家曾经讲过的一段经典名言“我知道自己的广告费有一半被浪费掉，遗憾的是我始终不知道是哪一半”，麦当劳的广告费一半或者更多是浪费在自鸣得意自我欣赏方面。

全球统一宣传品牌管理策略，忽视地域国度区别

作为世界范围内具有广泛影响的跨国公司，麦当劳想当然地采取了无差别的品牌宣传策略，这固然可以获得规模化的优势，但是由于各国文化心理审美习俗差异往往导致效果差强人意。比如麦当劳的广告片里拥有大量的滑稽镜头，这也许符合部分美国受众的欣赏习惯，但是却不一定适合理性务实的东方消费者；麦当劳聘请一些大牌体育明星作为品牌代言人，这些明星本人以及他从事的运动在美国也许有很多人追捧，但是在另外一些国度可能却波澜不起；麦当劳快餐店在欧美发达国家可能只是中低档餐厅，其顾客是蓝领等中低收入消费者，而在发展中国家却是中高档餐厅，出入者大多是收入较高学历较高的白领阶层，显然他们的价值观念和审美习惯不会是相同的。不同人种的口味是不同的，麦当劳食品以牛肉为主，而东方人对鸡肉更感兴趣，即使在麦当劳，鸡肉的销量是牛肉的七倍，这是经营者不愿意面对的尴尬事实。麦当劳有意无意中在品牌管理thldl.org.cn宣传过程中渲染了美国本土的文化观念和价值观，在一些民族意识强烈的国度引发了人们的反感。顽固的全球统一化策略，是其在一些国家遭遇抵制并制约其在世界范围内扩张的根本原因。

品牌管理策略定位不准，宣传顾此失彼

麦当劳在相当长时间内把儿童作为自己的目标人群，为此他们塑造了麦当劳叔叔形象，并在餐厅里建立了儿童乐园，通过文艺作品和电子技术创造了大量卡通人物和游戏，经常派人在公园和幼儿园向儿童派发带有M标识的小礼品，希望能够吸引以儿童为中心的家庭消费者。尽管推广活动做的十分精彩，效果却令人大失所望，儿童所占顾客比例低的出人意料。原因在于儿童没有自我消费能力，他们在家庭消费决策方面的影响力也十分有限。这一品牌管理策略的危害在麦当劳逐渐步入困境后才被管理层认识到，使他们决心把宣传的重点目标转向青少年。另外，麦当劳作为一家从事提供方便快餐的服务机构，为了开展多元化，经营与其品牌属性差别甚远的童装，是其对自身定位和消费者定位把握失当最为明显的表现。

广告理念陈旧，广告表现拙劣

麦当劳的广告理念还停留在表现具有强烈美国特征的VI（视觉CI）符号和近乎雷同的商业信息灌输，表现方式则是西方的滑稽扩张情节+简单的商品促销信息。比如一则电视广告里：一对夫妇带着一个儿童坐在公元里，儿童吹起气球，气球变大后把他身体带起，父亲一把把他拉住。旁白：一切不足为奇，只因有麦当劳，双层吉士堡只卖六元。这类看似创意奇特的滑稽广告如果偶尔出现还能够博得受众的好奇，可是类似的多了也就见怪不怪了。毕竟滑稽不等于幽默，搞笑不同于有趣。在著名的秋千宝宝广告里：一个婴儿坐在摇动秋千里，当秋千摇近窗户时，婴儿咧嘴笑了，当秋千远离窗户时婴儿就哭了，这时镜头一转，观众看到窗外有一个麦当劳的黄色M标志。看到这样的广告我们不禁要问，一个还不会吃饭更没有吃过麦当劳的婴儿会对麦当劳有所认识有所喜好吗？显然创意者为了追求哗众取宠的效果而忽视了广告情节的内在逻辑，而看到M就笑看不到就哭的婴儿已经被描绘成为一个只会条件反射的小动物。“多多选择，多多快乐”是麦当劳广告想传递的品牌管理策略承诺和体验感受，但是仅仅通过一些滑稽的情节堆积是无法达到预期效果的。麦当劳广告尽管个别来看无不创意独特新颖，但是整体上缺乏深度。尽管能够提高品牌知名度并达到强化提示的作用，但是无助于提升品牌形象和提高品牌管理策略的忠诚度和偏好度。需要强调的是以强化视觉识别系统为主的美国式CI理论已经证明不适合亚洲人，而以日本为代表的强调行为和理念识别的CI系统更容易成功。

忽视消费者感受，危机公关品牌管理策略缺失

“顾客是上帝”、“让顾客满意”似乎是太平庸的口号，但是“提高客户满意度”却确确实实是当今国际一流公司的最高企业经营宗旨。意外的是，而我们发现麦当劳是不太关心顾客是否满意的。在著名的TOM财经网站有一个针对麦当劳满意度的网上调查，结果让人大吃一惊：

认为很不满意的有6050票，占41.31%；认为一般的 5563票，占37.98% ；认为还行的3034票，占20.71%。堂堂的麦当劳居然只有20%多的顾客对其基本满意，说明尽管其品牌知名度很高但美誉度和忠诚度却很低。餐厅是顾客对品牌进行体验和直接沟通的最基本和最重要的场所，如果顾客的消费体验和其预期相差甚远，不管你的品牌宣传的多么好对他们都不再发挥作用。近期关于顾客投诉麦当劳的事例很多，比如麦当劳“红茶消毒水事件”、“毒油外泄事件”、“顾客流血事件”等被媒体广为报道。令公众关注的不仅是麦当劳这样的国际知名企业居然会出现这样的恶性事件，更令人不解的是麦当劳在应对顾客投诉时的傲慢无礼。从专业角度看，麦当劳在应对事件时采取的回避推委表现了与其世界知名企业极不相称的危机公关能力的短板，这对一个著名品牌来讲是十分致命的。

麦当劳变脸，能否返老还童

面对连年的业绩下滑，麦当劳也尝试了很多办法，但大多因效果不理想而不了了之。而重新定位目标人群，由儿童转向青少年是麦当劳营销战略变革中最大的转折。目标人群锁定青少年无疑是正确的，因为之前就是青少年一直支撑着麦当劳的大半江山。2003年9月，麦当劳在全球统一实行品牌管理策略更新。9月25日，麦当劳在中国全面更新品牌LOGO、口号、个性、电视广告及主题歌曲、员工制服等，中国560多家麦当劳分店的员工脱去传统着装全部换上黑或红的运动T恤衫，戴上棒球帽，原来延续了近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”全面更新为“我就喜欢”，时尚现代的价值观取代了麦当劳以往“温馨”的品牌管理策略理念。为了迎合目标人群具有崇拜明星、追求时尚潮流、略带叛逆个性的心理特征，麦当劳大打体育牌，不仅出资赞助奥运会，还请姚明、王力宏担任自己的代言人。对于这种变革从整体战略来讲是非常正确的，但在实际执行中却有不尽人意之处。

首先，麦当劳的标准色由金黄色和红色变为金黄色和黑色是不是合理。青少年具有标新立异和叛逆的心理特点，把红色变为黑色就是为了表现和迎合这一心理特征。黑色可以表现另类、魔力，但是黑色并不是一种具有积极意义的色彩，黑色往往还代表破坏、罪恶。在文艺作品中我们不难发现很多魔鬼、阴谋者往往是以黑色为标志的。叛逆乃至破坏倾向是青少年成长过程中的部分心理特征，以黑色作为标准色会起到强化青少年叛逆心理作用。从电视剧《流星花园》的禁播，我们不难得出迎合青少年性格中的某些缺点是不为社会所容许的，对于一个立足长期发展的国际化企业，麦当劳显然更应该兼顾商业和社会道德关系。

5.麦当劳知识管理篇五

1.1教学管理过程中的“高效率”

“高效率”是社会在发展过程中一个经常性提及的词汇，同样在高职院校的教学管理中，这也是管理者所追求的目标之一。在“效率至上”的原则下，知识常常被分解成一个个具体的信息点，教学即将这些知识点细致周全地传递给学生[2]。教师按照制作好的教案，按部就班地进行着知识的传授。目前，放眼很多高职院校的课堂，“灌输”仍然是教师课堂教学的主要方式。除此之外，“班级授课制”这种教学组织形式，也是教学管理中一个追求“高效率”的手段。“班级授课制”产生的动因就在于对“效率”的追求，以实现“在最快的时间里把一切知识教给一切人”的理想，因此，现在的学校教育采取“班级授课制”这一教学组织形式，不可避免地要追求效率[3]。随着高等教育的不断扩招，许多专业、班级的人数也在与日俱增，在高职院校中，一两百人的大课随处可见，试问这样的课堂，效率有了，而教学效果呢?

1.2教学管理过程中的“数字量化”

“数字化”是信息社会的标志，它能把我们的生活变得更加简单化。在教学管理中，数字量化随处可见，一个显著标志就是在年终考核以及教师职称评定过程中，科研论文、课题、课时、公开课等等都有数量的要求，教师的职称评定拼的不是课上的多么优秀，而是你课题、论文方面的含金量。除此之外，还有就是在每学期的期末，都会进行教师和学生的互评，学生为老师授课打分，老师为所教班级学生打分，这种互相打分的形式，颠覆了教育的本意。一个班几十个学生，对教师有着不同的要求。一些幽默感强、课堂轻松的教师往往很受学生欢迎，而一些课堂严肃的教师却并不一定能得到学生的喜爱，分数高低显而易见。学生对教师的评分，间接地影响了老师未来的职称评定和年终考核。教师对学生的评分，也对学生的发展产生了一些影响，这种互相的打分，其背后是一种微妙的博弈，而教学管理者以此“数字量化”的方式进行着教学管理。

1.3教学管理过程中的“可预测性”

“可预测性”是以标准化和程序化为前提，对事物进行有根据的判断，所有人都必须按照其既定的模式来完成工作。当把这种方式运用到教学管理中的时候，便使得高职院校的教育越来越强调秩序、形式、系统，大多数高职院校在专业设置、课程设计、教学计划等方面都是类似的，教师的教学主要就是依据事先设计好的教学大纲进行。在这些不知不觉中，学生变成了生产线上整齐划一的“产品”，教师则成为了生产线上的“操作工”，按照既定的标准和程序，教学演变成为了千篇一律的产品制造。除了教学之外，高职院校在进行教学评估的时候，由于原初已经制定好了各个评价指标，分好了评价等级，其中诸如科研经费的使用、精品课程的多少、教学名师的人数等等这些硬性指标的出现，就使得高职院校要想在评估中达到一个好的成绩，就必须完成这些硬性指标。因此，在本学校内部，这些硬性指标又被分割开来摊派到各个教学系部、各个任课教师身上。教学管理者接下来就可以对这些方面进行跟踪控制，按照指标标准进行监督，甚至有些时候通过制定一些惩罚政策，来促使教学系部、教师完成任务。哪些可能会发生的“意外”，都被事先的预测逐一的解决，这样也就很容易地预测未来的结果。

1.4教学管理过程中的“可控制性”

6.麦当劳知识管理篇六

国际传播学院对外汉语2班

同永康2011221792

广告的市场目标策略由企业的目标市场直接决定。也就是说，策略直接影响广告中的方向，表达方式以及措辞。

为了满足于麦当劳在美国的品牌和市场扩张的需求，乐于接受并尝试新事物的儿童和喜欢快速方便又价廉物美食品的妈妈便成了麦当劳的目标市场。而“麦当劳是妈妈和孩子的天堂”就是为了有效地扩大市场而制定的目标市场策略。麦当劳正是沿着这个广告策略设计了无数十分具有影响力的广告。

正比如麦当劳之前推出的“做回孩子，多快乐”的广告。我们就以此为例分析麦当劳在广告用语上的特点。借此广告，麦当劳向消费者们成功地传递了两点信息：1.当消费者们还是儿时的时候，麦当劳就已经进入了中国，即便我们已经长大，麦当劳作为我们儿时的回忆是非常美好的，麦当劳是我们从小到大的朋友。2.消费者们在成长的过程中经历了不少成长的烦恼，而现在的麦当劳仍然是原来那个快乐的麦当劳，并且麦当劳非常理解消费者们成长的烦恼，所以消费者们和麦当劳共同的回忆是十分值得珍惜和回味的。

由此我们不难一眼看穿麦当劳广告的特点——麦当劳非常善于使用“感情牌”，相比于其他同领域竞争者偏爱的“新品牌”，麦当劳是与众不同的：麦当劳的广告并不会频繁出现新品上市等内容，取而代之的是为消费者着想的降价广告和大量的家庭温情画面。而肯德基爷爷则碍于面子，不轻易降价，却频繁推出新的产品。显然，相比其他品牌生硬的广tui告xiao，麦当劳的广告更加实惠而且非常暖人。

这样的广告显然是容易引起消费者的共鸣并深入人心的。同类的广告还有腾讯推出的12周年系列广告，母亲对儿子的无微不至、儿子对母亲的抱怨与烦恼，当儿子变为游子、母亲竟然学会了上网，通过QQ的温情传递，母子心系在一起。广告最后传递：腾讯，与你一同走过12年。这些暖人的广告，无疑牵动着许多人的心。

7.对麦当劳“企业文化”的考察篇七

一、企业文化的含义

本文引用哈佛商学院的约翰·科特教授在《企业文化和经营业绩》一书中对“企业文化”的解释作为定义, 即“所谓‘企业文化’通常是指一个企业中各个部门, 至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。”对“企业文化”的研究兴起于20世纪80年代初期, 至今其仍是管理学领域内一个非常活跃的课题。成功的企业在其先进的管理实践中创造了自身强大而独特的企业文化。其中, 麦当劳就是企业文化的成功典范之一。

二、麦当劳的企业文化

(一) 麦当劳简介。

麦当劳是世界上最大的餐饮集团, 开设有麦当劳餐厅的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷·克罗克在美国伊利诺伊普兰开设第一家麦当劳餐厅至今, 麦当劳餐厅已遍布全球。麦当劳快捷的服务和麦当劳的微笑为客户创造了价值, 为公司赢得了世界性的声誉。

(二) 对麦当劳企业文化的考察。

1. 文化层面的区分。

文化分为两个层面即主导信念和日常信念, 主导信念是企业文化中较深层次不易觉察的层面, 代表基本价值观念。这些价值观念是一个群体成员所共有的, 即使这一群体中的成员不断更新, 文化也会得到延续和保持。主导观念分两种类型:一是对外如何竞争即怎样做生意的信念;二是对内如何管理即怎样引导组织的信念。两方面结合起来构成建设企业的原则, 是企业的哲学基础。日常信念则是属于较易觉察到层面, 体现于企业的行为方式或经营风格, 包括一些企业的日常行为规范, 或是与这些行为相关的情感。它们随着企业适应环境的需要而变迁。企业各种具体的计划、信息、事项中都隐藏着它的信念和价值观, 主导信念表明什么东西重要, 日常信念告诉人们事情是怎样进行的。公司的信念转化为行动和计划而成为有形之物。

2. 麦当劳的主导信念。

麦当劳的主导信念是以人为本。他们说:“人是麦当劳的财富, 麦当劳远景重点是我们的人员。在人的企业里, 我们的人应是训练有素并受尊重的。要给顾客留下深刻印象, 我们必须做到提供给他以最好的工具、培训以及机会。要确保品牌的成功, 必须激发我们的人员。因为只有通过我们的人员使麦当劳的经验得以兑现。将人放在第一位, 尊重他人, 信任他人, 麦当劳价值观使我们与众不同。”美国的阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《公司文化》一书中提到:“专家们说这家公司的成功并非由于它的汉堡包比别家好, 而是由于排队算账比较快。秘密是份量相对价格固定。但这还不是全部。麦当劳在它的职工和特许经销店中创造了一种质量、服务、清洁和价值———QSCV的秘诀。这一主题自汉堡大学开设第一家经销店之日起一再被重复。职工们已成为真正的信奉者, 而是这种文化的强度就是麦当劳的秘诀。”主导信念中对外竞争的信念主要表现于公司的经营哲学和训练哲学。麦当劳将自己的经营哲学清晰简明的归结为四点:第一, 品质。第二, 服务。第三, 清洁。第四, 物有所值。麦当劳的训练哲学强调“以人为本, 人人有责, 因人而教, 精益求精”。

3. 麦当劳的日常信念。

麦当劳的日常信念主要归结为以下几个方面, 它包括行为规范、组织结构、人力资源管理、工作流程、质量标准、经营方式、经营策略、经营目标等。其中关于工作流程、质量标准、管理制度等内容在公司内部都有正式的文件说明, 但这是不对外公开的。本文针对日常信念的考察重点在公司所倡导的领导行为、员工行为及人力资源管理上。

(1) 领导行为。麦当劳文化中很注重强调领导的表率作用。他们相信:正面领导的影响会激发点燃你周围每个人的热情。如果每个领导每一天都展现出好的行为, 将会无形中激励他所带领的员工。当整个团队一起向正确的方向前进时, 通向Being the Best的道路将是畅通无阻的。

(2) 员工行为。麦当劳同时给每一位员工一个非常好的环境, 让他们在工作中不断得到学习和提高。每一位员工进入麦当劳必须符合麦当劳的要求, 一切都是从零开始, 如果一贯表现良好, 能力强, 就会得到升迁。再次犯的错误在麦当劳是不能容忍。如果员工出现了错误, 管理人员首先想到为什么会出现这个问题, 是否没有给员工做过这方面的培训, 然后会改进自身的管理。同时, 性骚扰和偷窃在麦当劳里是绝不能容忍的。

(3) 员工培训。自1955年创办第一家餐厅至今, 麦当劳已建立起了科学、完善的人力资源管理及训练系统, 系统由人力资源部、培训中心、汉堡大学三部分组成。每个市场上的人力资源部专责推行有利雇佣双方发展的人力资源政策及管理系统。培训中心每年为麦当劳餐厅经理以下各层次管理人员提供所需的专业训练及个人成长训练课程。汉堡大学专门为高层管理人员提供高级训练课程。正是这个系统保证了训练有素的麦当劳员工, 处处以顾客为先。

(三) 麦当劳文化与美国文化。

企业文化是各种微妙, 难以察觉到社会力量共同作用的产物。和可口可乐一样, 麦当劳式一个国际性的集团企业, 但他们很大程度上代表的是一种美国文化, 而且他们都在全球取得了巨大成功。所以探求麦当劳的企业文化, 不能忽略其文化的母体———美国文化。首先, 这种文化中一些基本的东西符合人性, 符合人们根本的需要。他们并不是那种十分具体的, 特定的目的。他们是一种指明企业成功之道的经营哲学, 不受时间、地域局限的思想。强调以人为本, 注重顾客满意, 提倡为员工提供良好的成长环境等价值原则。再次, 麦当劳企业文化的成功还得益于美国文化开放性与先进性这两个鲜明的特点。文化的开放性提供了广阔的发展空间, 从而吸引最优秀的人才。对外竞争上, 麦当劳强调同业间的学习, 麦当劳认为最大的竞争对手是自己, 自己做好了, 就可以赢得胜利。本地化经营原则使公司保持了经营的创新力与适应力。另一方面, 先进性表现在技术和文化上。从技术上看, 美国在诸多方面有一流的技术实力, 麦当劳从开办初期就拥有了可以进行温控的炊具, 至今其餐厅设备仍是世界上最先进的。全球联网的信息系统, 先进的企业管理方法和科学的市场行销理论都显示出其先进的生产力。

三、企业文化的意义

(一) 企业文化对麦当劳的意义。

企业文化塑造了麦当劳人的行为。麦当劳的高级管理者日常工作中80%的时间用于与员工、顾客摆谈交流。他们关注文化的强化, 注重通过互动沟通传输企业价值观。他们在会议中提出的问题, 他们安排时间的方式, 他们所做出的决策等体现他们想要注入企业的价值观, 行为方式, 他们是文化的传播和管理者。而基层员工在职前培训中通过阅读文件、观看录像等多种方式接受公司文化的教育;在职期间, 必须奉行的行为规范, 形式活泼的团队活动, 同事间的各种交流都会加深他们对公司文化的认识。麦当劳的企业文化培养了公司员工强烈的自豪感、责任感和归属感。麦当劳实现了人本思想管理模式的成功。在麦当劳辉煌的经营业绩中, 其企业文化是最重要的成功因素之一。

(二) 企业文化对中国企业的意义。

研究成功的标杆企业是为了探求对我们的发展可资借鉴的有效成果和经验, 从中得到有价值的启迪使我们赢得的不仅有时间, 还有成本。

未来的竞争是文化的竞争, 企业文化对企业长期经营业绩具有重大作用。当我们离开初级阶段的“价格战”, “文化”才是具有恒久魅力的竞争武器。中国企业在中国社会文化基础上提出根本而具有远见, 能通过企业行为付诸实施的价值观, 形成真正意义上的企业文化才是中国企业发展产生质的飞跃的前提。

参考文献

[1].谢恩.公司文化导论[M].北京:科学技术文献出版社, 1989

[2].汤姆·彼得斯, 南希·奥斯汀.赢得优势[M].北京:企业管理出版社, 1986