检测公司薪酬管理制度

检测公司薪酬管理制度（共15篇）（共15篇）

1.检测公司薪酬管理制度 篇一

公司薪酬管理制度

第一章 总 则

第一条 按照公司经营理念和管理模式，为建立与市场接轨的薪酬体系，能够达到激发员工积极性，形成留住人才和吸引人才机制，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案；

第二条 本管理制度适用于全体与公司签订正式劳动合同的所有员工；

第三条 结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司合规的工资分配制度

第二章 制定原则

第四条 薪酬分配的应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则，按照各尽所能，按劳分配；

第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。

第三章 年薪制

第六条 本制度适用于以下人员：

1、董事长、总经理；

2、副总经理；

3、董事会约定的其它人员。

第七条 年薪制采用模式为：年薪 = 基薪 + 绩效年薪（经营利润×提成比例）

1、基薪按月预发（年基薪额的1/12）或根据合同约定兑现；

2、绩效年薪，在公司财务年度经营报告经审计后核算。

第八条 实行年薪制的员工，需支付风险抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金冲抵；

第九条 年薪制考核指标还可以与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价；

第十条 年薪制须由董事会专门做出实施细则

第四章 结构工资制

第十一条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。

第十二条 工资模式

工资总额=基础工资+工龄工资+绩效工资+津贴+其它

一、基础工资=基本工资+岗位工资

（一）基本工资参照当地职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，在工资总额中占（35%-45%）

（二）岗位工资 根据职务高低，岗位的繁简轻重、工作辛苦条件确定

1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。

2、公司岗位工资分为五类13个级别的等级序列，具体级别见员工工资标准表，在工资总额中占（30%-40%）

二 工龄工资

1、按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业服务；

2、工龄工资根据工龄长短，分段制定标准；

三 绩效工资

1、除按照年薪制度考核的高层管理人员外，公司根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确定

2、绩效考评由人事部统一进行，与经营利润，销售额、工程质量、工作贡献等因素相联系；

3、绩效工资在工资总额中占15%-20%左右；

四 津贴

1、包括有交通津贴、伙食补贴、工种津贴、住房津贴、加班津贴、夜班补贴、出差补贴等

2、各类津贴见公司相关制度规定；

第十三条 关于岗位工资

一 岗位工资标准的确定、变更

1、公司岗位工资标准经董事会批准；

2、公司根据经营状况变化，可以变更岗位工资标准；

二 员工岗位工资的核定

1、员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资级别，经过一年的考核，再作调整；

2、根据岗位变更原则，晋升增薪，降级减薪，工资变更从岗位变更后的1个月起调整；

第十四条 关于绩效工资

一 由行政部向人事部提供各部门出勤和岗位职责履行情况记录；

二 人事部根据汇总资料，测算考核出各部门员工定量，定性的工作绩效，确定每个员工的绩效工资金额

三 考核结果经公司管理层审批后发放

第十五条 员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；

第五章 非正式员工工资制

第十六条 非正式员工包括没有正式签订劳动合同的试用期员工、临时用工、离退休返聘人员；

第十七条 非正式员工实行简单等级工资制，试用期员工工资为所应聘岗位基本工资与岗位工资之和的80%计算；

第十八条 除试用期员工以外的非正式员工工资另行制定；

第十九条 非正式员工不参加绩效考核，相应不支付绩效工资；

第二十条 非正式员工的各种补贴、津贴一并在月工资中支付；

第六章 附则

第二十一条 公司每月支薪日为25日

第二十二条 以上工资均为含税工资，公司按国家相关法律，为员工代扣代缴个人所得税；

第二十三条 本管理办法经董事会批准实施，解释权在董事会

2.检测公司薪酬管理制度 篇二

关键词：薪酬管理,职位晋升制度,绩效考核

公司薪酬制度设计合理与否, 直接关系着公司员工的能力发挥水平。而在多数的公司薪酬制度之中, 或多或少地都存在着一些薪酬管理问题, 譬如缺乏规范的薪酬体系、报酬福利形式单一、薪酬制度缺乏员工认同、薪酬制度透明化不足等问题。而这些薪酬问题的最终彻底解决, 需要采取行之有效的措施予以应对。围绕公司薪酬管理制度的改善建议来进行阐述, 旨在使公司员工能够得到公平的薪酬回报。

一、制定激励薪酬

公司激励薪酬的制定, 可以最大限度地发挥员工潜力, 促进公司快速发展。而在实际运行过程之中可以运用以下方式进行:一是增加员工可享受的福利待遇种类, 以便增加员工对企业的归属感。二是注重支付薪酬的技巧, 反对一成不变地长期适用同一薪酬方案。三是通过减少奖金发放的额度来缩短奖金发放的周期;同时, 可以适当将定期奖金的发放转移到不定期的临时奖金方面, 以便让员工能持续地享受到奖金激励的刺激。四是注重对优秀团队的整体奖励。在当今激烈的市场竞争环境下, 唯有通过团队的融洽合作才能实现自身价值和公司业绩目标。五是公司要有行之高效的绩效管理方案和流程, 形成一种良性的“高工资、高回报, 快发展”的公司发展模式。

二、建立科学的职位晋升制度

职位晋升往往与员工的薪酬有着直接关联。而一个科学可行的晋升制度, 不仅使得员工有预期的发展愿景, 而且通过员工职业发展的空间性和可能性来促进公司的长足发展, 能够达到公司和员工的双赢效果。这就要求注意以下方面事项:一是职位体系设计要相对科学和完善, 不同职位和价值体现要予以对应。二是薪酬结构可以按照员工的责任感和贡献度予以设计和双重评定。三是绩效管理体系设计公平有效, 可以对公司和部门实施平衡记分卡来考评绩效成绩, 对高层管理人员和普通管理者可以分别通过实施年终考评、年薪考评和季度考评的方式予以进行。

三、建立可行的绩效考核系统

绩效考核可以确定薪酬、奖金的发放标准, 较为客观公正地评价员工的业绩表现, 持续帮助员工转变工作方式, 实现职位和人才的相对配比, 达到员工和公司的双赢。为此, 需要制定合理的绩效考核制度, 特别是要制定良性的绩效考核循环流程。其中, 注意以下事项:一是考核指标的设计具备科学性, 定性指标和定量指标予以兼顾。二是考核周期设置要合理化。过长和过短的考核周期都不利于员工较差的工作方式的及时调整, 过长的考核周期则会影响考核的准确性, 过短的考核周期则会徒增成本支出而难以收到预期效果。三是建立完善的绩效反馈制度, 以形成良好的绩效管理者与绩效受制者之间的互动, 使得绩效受制者的能力切实得到提高。四是全员参与制度的制定。绩效考核的公平性实现, 必须以公司的全部员工为考核对象, 这样能增强绩效考核制度的执行效果, 保证公司每个决策的真正落地和实施。

四、制定合理的薪资水平

薪资水平的确定, 要考量岗位设置、公司经营情况、财务状况、同行业劳动力市场情况等情形, 同时也要考量员工的收入和付出比率, 使得薪资收入具有公平性和合理性。薪资待遇在公司内部而言具有公平性, 在公司外部而言具有竞争力。而薪资水平与公司的成长阶段也有着不可分割的关系, 在公司的每个阶段都必须注意制定好合理的薪资待遇, 并在公司的薪酬制度中尽量设置具有普惠性的福利, 以便充分发挥员工的积极性和创造性, 避免员工频繁离职和大批离职。

薪酬水平除了要考量满足员工对公司的贡献度, 还要考量薪酬激励的个体差异性, 以便最大程度地激励员工努力工作。一般而言, 员工由于性别差异、年龄差异、文化差异等方面对于薪酬水平有着明显的区分:性别差异方面, 女性相对男性而言更为注重薪资报酬, 男性则往往关注自身在公司的发展;年龄差异方面, 未结婚的年轻员工更为注重公司的工作环境和文化氛围, 对薪资水平不是十分关注;文化差异方面, 低学历的员工往往倾向于物质财富的增长, 也就是对于薪酬水平关注度高, 而高学历员工则往往倾向于精神财富的增长, 特别是自我价值的实现程度是工作的目标之一。

五、结语

当今, 公司之间的竞争最为主要的还是薪酬待遇等方面的角力。而薪酬管理制度的好坏关系着公司的发展方向, 是公司能否吸引人才、留住人才的衡量标准之一。为此, 需要不断地对公司薪酬管理制度予以完善。而在上述文中提及的完善措施以外, 还有其他一些措施能够使得薪酬管理制度趋于完善, 诸如建立健全薪酬文化、建立健全监督和沟通机制等。

参考文献

[1]张翼, 梁斌.浅谈企业的薪酬管理制度[J].辽宁行政学院学报, 2005 (2) :52-54.

[2]丛永进.浅谈现代企业的薪酬管理制度[J].财经界, 2013 (4) :253.

3.A公司薪酬制度改革步骤浅析 篇三

关键词：薪酬；改革；幅宽

中图分类号：F279.23

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0059－01

1公司目前情况

A公司成立8年多来，经历了从小到大，从无到有，从弱到强的艰难发展过程，随着国家电力事业的发展，公司迎来了高速发展的良好机遇，尤其是2005年至今，在新一任总经理的带领下，在公司全体员工的努力下，公司高速发展，年营业额连续增长50％以上，无论是行业影响力、企业规模、资产规模、人员总数都有大幅度提高。但是，随着公司的快速发展，公司在人员管理、绩效考核、资源合理配置、薪酬制度等方面也出现了很多问题，尤其是薪酬制度的严重不合理大，大大制约的公司的长期发展，出现了核心人员流失较多，客户投诉上升，内部流程混乱等问题，薪酬改革势在必行。在和公司人力资源部认真分析了公司情况后，总经理采纳人力资源部建议，请当地一家知名的咨询公司进入，对公司薪酬制度进行改革。

2改革的具体步骤

针对A公司目前存在的诸多问题，公司人力资源部在公司总经理的领导下，咨询公司经过近一个月的前期深入调研，为公司设计了一套薪酬改革方案，具体步骤如下：①明确公司业务流程，确定各岗位职责。在外部咨询的师协助下，公司先进行了外部、内部流程优化，精减了一些冗余岗位，对工作性质相近的岗位进行了合并，增设了人力资源专员、市场开拓主管等关键岗位。②岗位评价。在进行岗位评价前，A公司领导班子认真听取了咨询专家的建议，首先组成公司岗位评价小组，组成人员为总经理、人力资源部经理、咨询师、各部门经理、上一年度的优秀员工共9人。利用周五、周六和周日三天的时间，将大家带到郊外某度假村，进行半封闭式操作，严格按照通行的操作流程进行。

3职级划分

A公司属于100人以下规模企业，依照通行的职级划分方法，咨询专家在充分考虑到公司实际情况，征求总经理意见后，为A公司设计了6个职级，职级分布如下为：第一职级：公司总经理、副总经理；第二职级：软件部经理、市场部经理、财务经理；第三职级：安装部经理、人力资源部经理；第四职级：市场主管、会计、系统架构师；第五职级：软件工程师、人力资源专员、硬件工程师；第六职级：出纳、业务员、初级程序员、文员、司机。

4确定各职级中位工资

在此阶段，咨询专家首先对A公司过去一年的工资表进行了详细分析，并结合A公司所在行业的中位工资，考虑到A公司未来三年将处于高速发展期，需要更多专业的人才，为A公司设计了市场领先型的薪酬策略，每个职级的工资中位值都高于市场平均水平的10％，从第六级到第一级的中位工资分别为900元、1100元、1450元、1800元、2300元、3000元、4000元。

5设计幅宽工资

根据A公司的实际情况，总经理采纳了咨询理师的建议，采取50％的经典幅宽，这样，就形成了每个职级的最低工资和最高工资，从而形成整个工资浮动范围。同时，在此基础上设计了各岗位固定工资与浮动工资的比例，部门经理固定工资与浮动工资的比例为7□3，一般员工固定工资与浮动工资的比例为8□2。

6确定绩效工资

针对安装部的实际情况，咨询师为安装部特别设计了绩效工资。将客户所在地区分为了A、B、C三级，A级区域为重点城市，绩效提成的比例比B级和C级区域分别高出5％和10％。

7方案试行

4.物业公司薪酬管理制度 篇四

薪酬管理制度

1.目的作用

为了加强员工薪酬的统一管理，适应本企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，合理设计薪酬结构、确定薪酬标准，使员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展。根据集团公司现状，特制定本规定。

2.原则

公平、竞争、激励、经济、合法的原则。

1、公平：薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值、工作表现和

员工基本保障方面进行设计的。相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，合适的人到合适的岗位，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；薪酬管理的基础是职位评估的结果，职位评估的核心是各职位对公司贡献的相对价值，因此员工的薪酬与员工的贡献紧密挂钩。

2、竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。

3、激励：制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。

4、经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。

3.适用范围

公司管理层全体员工

4.制定的依据

本制度制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及本市物业行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。

5.管理职责

1、行政办公室负责公司薪酬政策的策划和制定，应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善。

2、各部门负责员工薪酬政策的具体实施，根据公司相关制度规定核定员工薪资，以及薪资调整的具体事宜，每月5日前将考勤、薪资调整等资料上报人力资源部，人力资源部每月10日前按时上报员工考勤表。、财务部严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务项目，加强预算和正确反映使用情况，每月在25日前将工资发放到位（遇节假日顺延）。

4、总经理负责薪资政策的审核，董事长负责薪资政策方案的审批，并对其实施予以督察。

6.薪酬的构成与定义

员工薪酬由基本工资、绩效工资、工龄工资、技术职称工资、全勤奖等构成。

1、基本工资：员工的基本工资标准。

2、绩效工资：员工基本工资×1.2—员工基本工资

3、工龄工资：为促进公司员工热爱公司，增强团队的凝聚力，公司实行工龄工资制度。员工从进入公司

工作未满一年的，工龄工资为5元/月，满一年未满二年的10元/每月，满三年以上的20元/每月。

4、职称工资：入职员工凡具有从业职业资格证的人员每月加20元。

5、午餐补助：公司行政办公人员每天午餐补助3元。

6、通讯补贴：为提高工作效率，便于随时联系，公司要求主管以上管理人员提供可以随时联系到的手机号码或家庭电话号码。公司为以上员工提供每月30元的手机话费补贴。电话无法接通时且10分钟后不回复予以扣除该员工当月该项补贴。

7、满勤奖：公司设满勤奖为50元/月。

8、加班费：按9元/小时计算。

9、年终奖金：根据公司年终收入状况，公司为员工发放年终奖，具体金额根据公司本年收入状况而定。

（入职不足3个月、年终前离职或辞退不参加分配）。

10、行政管理人员：

工资=基本工资+绩效工资+工龄工资+职称工资+餐补+加班费+满勤奖

部门经理：

5.担保公司薪酬管理制度 篇五

1.目的加强公司薪金分配机制的统一管理，建立正常的运作秩序，使公司的薪资政策具有公平性。

2.适用范围

本制度适用于公司员工薪酬管理的全过程。

3.职责

3.1 分公司人事行政主管（劳动关系部主管）负责员工日常考勤薪资的计算及除业

务有关奖金的薪资上报；

3.2 分公司业务经理负责员工绩效工资的统计分配及上报；

3.3 财务会计负责薪资的审核、汇总，个人所得税的代扣代缴；

3.4 财务部负责薪资的发放。

4.程序

4.1 薪资管理方式

公司薪资管理实行集中领导，分工负责的管理体制，日常考勤薪资由分公司人事行政主管（劳动关系部主管）负责统计核算，提成及奖金薪资由各公司业务部负责统计，财务部负责薪资的审核、合并、发放及会计核算和账务处理；

4.2 薪资支付的原则与方式

4.2.1每月薪资的支付日期为次月的15日，遇到发薪日为周六时，则提早一日支付；遇到发薪日为周日时，则拖后一日支付；遇连续假日时，则于休假后

家规定计税标准部分，将按照税法规定依法代扣代缴个人所得税。

4.4薪资的计算

4.4.1 日常考勤薪资的计算

薪资的日常考勤计算由分公司人事行政主管（劳动关系部主管）负责，包括基本工资、加班工资、补贴等按照公司员工手册及薪金分配标准执行，考勤工资于次月2日前连同本月《考勤表》，以及本月发生的《录用通知书》、《转正通知书》、《员工工资变动申请表》《员工岗位变动表》等材料一同上报财务部，财务人员根据上报的相关资料对考勤工资进行审核，审核中发现有问题的地方，返回进行修改后，重新上报。

4.4.2绩效工资的计算

4.4.2.1薪资的绩效工资计算由各分公司业务经理负责统计，业务经理签字确认于次月2日前将《业绩考核表》上报财务部。

4.4.2.2具体的计算方法

绩效工资的计算中间业务以客户放款当月为发放时间，担保业务以担保业务完结当月为发放时间，具体提成比例按照公司提成的标准进行分配，并按照相关处罚规定，对未完成绩效指标的相关人员进行处理。各个公司会计根据放款、签单利润额及提成分配比例，审核业务部人员的提成金额，审核中发现有问题的，返回业务部进行修改后，重新上报。

4.4.2.3 对于提成分配中有特殊规定的，按公司相关文件执行。

4.4.3奖金

根据《员工奖罚条例》中出现的奖励或因个人业绩突出，公司临时给予的奖励等，财务部根据有关单据，在奖金栏中列示。

4.5个人所得税的代扣代缴

财务会计将员工的全部薪资项目审核完毕后，对工资总额进行汇总，扣除保险费、公积金等国家允许扣除项目后，按税法规定超出计税标准部分，计算出当月应缴纳的个人所得税，并于次月7日前进行纳税申报，缴纳税金。

5.相关文件

《员工奖罚条例》

6.相关记录

《考勤表》

6.公司薪酬制度 篇六

第一章 总则第一条 目的为了充分发挥员工的积极性和创造性，鼓励员工长期地为公司的发展做出贡献，保证公司经营目标的实现，本着“以人为本”和公平公正、科学合理的原则，按照国家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，根据公司经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。第二条 指导思想

一、按照各尽所能，按劳分配的原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步。

二、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等指标综合考核员工报酬，适当向能力突出的优秀人才和责任重大、技术含量高的关键岗位倾斜。

三、逐步构造管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位、简单劳动与复杂劳动的薪酬档次落差，建立激励机制。第三条 范围公司从业人员的薪酬管理除国家法律法规或公司董事会另有文件规定外，均需依照本制度执行。第二章 薪酬办法第一条 薪酬构成及定义员工的薪酬由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。

一、基本工资按照员工身份、学历、职称、工作年限确立。基本工资参照员工档案工资建立，档案关系不在公司的，参照同等水平人员确定基本工资额度。

二、岗位工资按照职务高低、岗位责任繁简轻重确立。不同岗位的员工，岗位工资不同。根据公司经营情况的变化，可以变更岗位工资标准。

三、绩效工资按照上月各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。第二条 管理类人员岗位设置

一、管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用。

二、管理类人员工作岗位设置如下：管理一岗（总经理）管理二岗（副总经理）管理三岗（部门主任）管理四岗（部门副主任）管理五岗（业务主管）：主要负责部门一项或多项管理工作管理六岗（业务主办）：主要办理部门一项或多项管理工作管理七岗（业务助理）：协助办理部门一项或多项管理工作

三、管理类一~二岗薪酬按照董事会相关规定执行。

四、管理类三~七岗各岗位工资薪级均分为（a、b、c、d）四档，详情见附表。第三条 技术类人员岗位设置

一、技术类人员定义：从事创造性的技术及业务工作，其工作直接影响公司关键目标的执行效果。

二、技术类人员工作岗位设置如下：技术一岗（高级专业技术主管）技术二岗（中级专业技术主管）技术三岗（

技术主管）：主要负责部门一项或多项技术工作

技术四岗（技术主办）：主要办理部门一项或多项技术工作技术五岗（技术助理）：协助办理部门一项或多项技术工作技术六岗（技术员）

三、技术类一~六岗各岗位工资薪级均分为（a、b、c、d）四档，详情见附表。第四条 绩效工资

一、绩效考核由公司统一安排按月进行，考评小组由公司总经理、副总经理、综合办公室主任、计划财务部主任组成。

二、每月绩效基数由考评小组根据上月公司经营情况确定。

7.检测公司薪酬管理制度 篇七

一、相关文献研究回顾

对企业业绩与高管的薪酬问题, 西方学术界已经做过较多的实证研究。最早的研究由Taussings和Baker (1925) 发现企业高管报酬与企业业绩之间的相关性很小。Baker、Jensen和Murphy (1988) 进一步指出高管的薪酬对企业业绩的敏感性过低, 以至于不能提供有效的管理激励, 政治力量也会减弱了CEO薪酬与企业绩效之间的关系。Jensen and Murphy (1990) 认为高管的报酬与股东最大化利益相联系, 但通常由于CEO仅持有公司所有股份中极少一部分, 且股东财富变化对CEO报酬只有很小的敏感性。Meh-ran (1995) 随机选择的1979年~1980年间制造行业中的153家公司的薪酬结构, 指出薪酬的形式、而非其水平更能激励高管增加公司价值, 公司业绩与基于权益的管理薪酬的百分比及高管所持有权益的百分比是相关的。而Aggarwal和Samwich (1999) 发现随着企业绩效风险增大, 企业高管的薪酬敏感性大幅下降, 且趋近于零, 即薪酬与企业绩效几乎无关。Cheng和Warfield (2005) 发现, 持有大量股票期权、有意在随后出售更多股票的高管, 更可能对公司的财务报告进行盈余操纵。Denis等人 (2006) 的研究发现, 公司对高管采用以股权激励为基础的薪酬机制与其所遭受的欺诈指控之间存在显著的正相关。

国内对企业业绩与高管薪酬相关性研究始于近几年, 比较有代表性的研究有:王战强利用1997年的我国上市公司管理层持股与公司业绩资料进行了统计分析, 发现上市公司高管人员平均拥有公司股权0.0488%, 二者的相关系数仅为0.0052不存在统计意义上的相关性。魏刚采用上市公司1999年年报的816家A股上市公司样本, 研究了高管层激励与上市公司经营绩效的关系, 认为我国上市公司的高级管理人员的年度货币收入低, 报酬结构不合理, 报酬形式单一, 零报酬零持股现象严重, 高管的报酬水平和持股数量与公司的经营绩效不存在显著的正相关关系。李增泉 (2000) 认为高管人员的报酬水平和持股数量与公司的经营绩效不存在显著的正相关关系。荆爱民和徐炜 (2003) 分析了上市公司高管层报酬情况及与公司经营业绩相关性, 发现我国上市公司高管人员年度报酬与公司业绩并不存在显著的正相关关系, 我国上市公司高管人员持股比例与公司经营业绩也不存在显著的正相关关系。朱其祥和卢俊义 (2005) 通过对上市公司高管人员薪酬与企业绩效的实证分析发现, 企业的经营绩效和经营者的报酬之间呈现出正相关关系, 但相关性不强。王培欣等 (2006) 研究也证实了上市公司高管的年度薪酬与公司经营绩效指标及公司规模之间呈较显著的、稳定的弱正相关关系。邹 (2007) 运用我国上市公司的经验数据来考察高层管理者薪酬增长与公司经营业绩提高的关系研究结果表明, 上市公司高管的薪酬增长幅度远高于公司业绩增长幅度, 薪酬增长和公司业绩之间相关性不明显。

二、上市公司业绩考核方法

随着现代企业制度的建立和资本市场的发展, 上市公司不断增多。而我国上市公司整体业绩不佳, 财务舞弊现象严重, 在监管缺位的情况下, 改革上市公司绩效评价方法迫在眉睫。基于传统的评价方法, 出现了一些现在评价方法, 如平衡计分卡法、经济附加价值方法等。

1. 平衡计分卡方法

平衡计分卡是由美国罗伯特·S·卡普兰 (哈佛大学工商管理学院的财务学教授) 和戴维·P·诺顿 (复兴方案公司的总裁) 两人在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上, 于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效评价指标体系, 并对这些指标的实现状况进行不同时段的评估, 为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其核心是通过多种“平衡”的视角衡量机构的绩效, 通过量化的指标反映企业运营状况, 把企业评价指标按四个方面形成了四个指标, 通过财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新四个方面指标之间相互驱动的因果关系。

平衡计分卡优于传统绩效评价在于它突破了将财务作为唯一指标的衡量工具, 指标的确定包含财务和非财务指标, 将绩效与经营结果联系起来, 使企业能在了解财务结果的同时, 能对企业发展能力方面的进展进行监督, 从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域, 在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。它的缺点主要是如何实现企业的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整, 在这一问题上还未形成完善的理论框架, 以及各指标的权重如何设置, 以及主观赋权的人为因素难以克服。尽管如此, 有关调查表明, 世界500强企业中有80%的企业或多或少正在应用平衡计分卡方法。

2. 经济附加价值方法

经济附加价值 (EVA) 方法是1991年美国的一家咨询公司——斯特恩·斯图尔特公司 (Stern Stewart) 提出来作为评价企业绩效的方法, 20世纪90年代发展成为一种新的绩效评价方法。经济附加价值是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得, 是所有成本被扣除后的剩余收入, 即为税后经营利润减去债务和权益资本成本。

目前, EVA是衡量企业绩效最准确的尺度, 与传统的会计利润相比, 注重资本费用, 能更准确地衡量和反映股东的财富, 更能真实地反映企业的经营绩效。如果企业EVA绩效持续地增长, 则表明了公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。它衡量的是企业获取的利润是否高于投资者所期望的最低报酬。

EVA方法的主要优点是将股权资本成本纳入绩效评价体系, 克服了传统会计指标忽略资本成本的缺陷, 能够真实反映企业绩效。利用资本资产定价模型, 针对不同风险的资产, 采用不同的资本成本。但是, EVA指标也存在一定的局限性: (1) EVA强调现实结果, 使得管理者不愿意投资于创造性新产品或训发新技术; (2) 计算EVA时调整程序较复杂, 不符合成本效益原则; (3) EVA计算时要进行的会计调整项目太多, 难度较大, 仅提供特定年度短期的绩效评价, 未考虑时问价值和风险等因素, 不利于不同规模企业之间绩效的比较。

三、上市公司高管薪酬制度设计

我国上市公司高管的薪酬结构比较单一, 大多采用工资加奖金或年薪制形式, 收入与公司的短期业绩挂钩, 持股不普遍。工资一般与高管的业绩无关, 奖金虽和经营者的业绩挂钩, 只评价和奖励经营者过去一年的经营行为, 即容易滋生舞弊行为、短期行为或者操纵行为, 导致了高管行为的短期性, 也是导致国内高管“59岁现象”的原因之一。

目前, 我国上市公司高管的薪酬可以采用基薪、福利、奖金和股票期权及EVA分红计划组合的薪酬包形式。基薪为高管提供一个稳定的收入来源, 保障高管的基本生活需要。它由基本工资、资历工资、知识工资和技术工资等部分组成, 并受公司所处的行业、地区, 以及企业所在产品市场的竞争程度等因素的影响。奖金也是公司的高管收入的重要组成部分, 是高管部分或完全达到某一事先制定的工作目标而给予的年度奖励, 或者按照业绩分享企业利润。股票期权即公司授予高管可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股票的权利。股票期权旨在解决公司的“委托一代理”矛盾, 它通过赋予高管一定的剩余分享权, 能够使其尽可能地与股东利益保持一致, 促使股东财富最大化的目标实现。高管的职位越高, 其所持股份的配额也越大, 他的个人收益和风险也越大。与其他报酬项目相比, 股票期权是最主要、最典型的方式, 也是最“长期性”的激励。EVA分红就是按计划将公司未来一定时期预期实现的EVA及EVA增加值的一个固定比例来计算高管的货币奖金, 作为对他们的激励, 它将EVA的改善与公司高管的薪酬挂钩, 使高管不但要关注公司的现在, 而且要关注公司的未来, 建立了一种长期激励制度, 激发高管为公司创造出更多的价值。

参考文献

[1]李增泉:激励机制与企业绩效一一项基于上市公司的实证研究[J].会计研, 2000 (1) :24～30

[2]魏刚:高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].证券.市场导报, 2000 (3) :19～29

[3]于东智谷立口:上市公司管理层持股的激励效用及影响因素[J].经济理论与经济管理, 2001 (9) :24～30

8.公司薪酬体系研究 篇八

关键词：员工薪酬；绩效评估；薪酬体系

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）08-0178-01

薪酬体系是指薪酬的构成，一般而言包括基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。不同行业，不同公司会拥有完全迥异的薪酬体系，本文将对电子商务行业世界某知名企业的相关内容进行介绍分析，主要包括员工福利，员工薪酬中的限制性股票持有，绩效评估三部分。由于商业保密等原因，文中相关公司名称都以某公司代替。

一、员工福利

（一）补充医疗保险。

为了给员工提供更为充分的医疗保障，除基本社会医疗保险之外，某公司为员工提供补充商业医疗保险福利。商业医疗保险的对象，某公司在中国大陆境内正式录用并能正常工作的18-65周岁在职员工及其出生30日以上，23周岁以下的子女。保险方案包括：人身保险保障，医疗保险保障，重大疾病保障。

（二）员工年度体检。

基础项目 - 增加了眼科、胆红素三项、血清蛋白四项、肿瘤标志物两项、男性前列腺彩超和女性宫颈TCT检查。基础项目更加丰富。

（三）带薪休假政策。

所有公司的正式员工，从入职开始计算并享有每个月一天的带薪病假。带薪病假不计入国家法定医疗期。带薪病假期间，基本工资、补贴照常发放。限制性股票归权不受影响。奖金操作参见具体方案规定。在同一自然年内，带薪病假可累计计算。上一年度累计的带薪病假在下一自然年度不可继续使用。

二、员工薪酬--限制性股票（RSU）

公司授予员工的股票为限制性股票（Restricted Stock Units），员工服务达到一定期限会归属相应的股权。

员工股票是员工整体薪酬的一部分，是公司激励员工、加强员工主人翁感的一种方式。

公司依照既定的政策授予符合条件的员工一定数量的股票，员工只有在工作年限达到规定条件时，股票才归属于员工，可供交易并从中获益。按照个人所得税法及其实施条例等有关规定，原则上应在限制性股票所有权归属于员工时确认并交纳其限制性股票所得的应纳税额。

三、绩效评估

在年度评估流程中员工和员工的经理对过去一年的工作绩效进行全面评估和讨论，并共同制定下一年评估的绩效和发展目标。同时，作为公司基于绩效的薪酬体系的一部分，员工的经理会在评估流程中会对员工的薪酬进行评估和进行可能的调整。

绩效评估周期的时间是从4月到第2年3月，与包括 OP1 年度业务计划在内的其他 公司 业务流程相吻合。在年度评估总结阶段，应了解以下 3 项内容：

绩效；薪酬，包括薪酬的任何变动和预计的总薪酬。目标，包括新的绩效目标和新的发展目标。

（一）步骤和时间安排：

1.推荐同事提供反馈并完成自我评估、同级反馈和经理反向反馈。

作为评估流程的一部分，需要有同事对员工的绩效提供反馈。这有助于员工的经理确定员工的强项和需要改进的领域，并让经理形成对员工绩效和领导能力的看法。

首先，完成并提交自我评估给经理。其次，回复提供同级反馈的请求。再次，完成并提交同事反馈。最后，完成并递交经理（反向）反馈。

2.与经理进行绩效评估和薪酬的讨论。

第一，与员工的经理就绩效评估和薪酬评定进行讨论。员工的经理将与员工进行一对一的谈话，以根据上一年评估流程共同讨论员工今年的工作绩效并对员工的薪酬进行评估。

第二，讨论之后，确认经理发送的最终年度评估文档。在进行评估讨论后，如果员工的评估是在人力资源门户内完成，员工的经理将做最终更新并发送给员工确认。

第三，确定下一年的绩效目标和个人发展计划。在四月份，员工应该与经理一起制定明年的绩效目标和个人发展计划。

绩效等级评定系统：在每一年的年度评估中，将同时对员工的工作绩效和领导能力进行等级评定。绩效表现等级将根据员工的个人目标、期望和公司高绩效标准的实际达成情况来评定。绩效等级：[O]出类拔萃；[E]表现优秀；[A]达成目标；[I]有待改进；[U]不合格。

四、评价及分析

从前文与薪酬制度相关三个方面的内容，员工福利，员工持股和绩效评估，笔者简单进行分析如下：

（一）员工福利优点与缺点。

通过之前的论述，员工商业补充保险分为几大类，基本包括了各个方面，医疗，生育等，优点有以下几个方面：

1.保险金额大，范围广。除了生育险中外藉员工略有差异以外，其余是完全一致，体现了企业内部公平，平等的原则，这样既有利于中外籍员工的内部团结，又能使其产生很好的归属感；

2.灵活性强。上文提到，针对不同年龄，性别的员工，企业提供可供选择的体检套餐，更具有针对性，体现了对于职工的尊重；

3.照顾职工家人。政策中提到，对于职工子女，到定点机构进行体检，可以享受相关报销和福利，很好的表现企业的人文关怀，有利于激发工作热情。

虽然优点很多，但同样存在其缺点。一方面，带薪年假申请程序较复杂，最多需要经过几位领导的批准。而且，如果先休假后请假的话，需要开具相关证明，手续繁杂。另外，病假如连续使用，国家法定休假日、休息日不计入带薪病假的假期。这些都是不利于员工的地方。另一方面，相关体检一年一次可能不够保证员工的健康，而且在北京就医人数较多，这就需要员工额外请假，耗时耗力。

（二）员工持股。

员工持股计划是现在流行的公司激励策略，广泛存在于各行各业。由于资料有限，并未能找到详细的相关资料，但从搜集到的信息来看，该公司授予股票的员工范围比较宽，作为一种奖励措施，可以使其增加凝聚力，提高日常效率。不过鉴于企业为跨国公司，股票为美股，中国员工持有和交易的成本较高，并且流动性较差。

（三）绩效评估分析。

绩效评估评估的标准十分明确，但如何从公正公平的角度全面评价员工，正确的将绩效评估与平时的工作成果效率联系起来，具有一定的难度。例如，IT部门可以项目的实施时间，筹划时间等来评价，但财务部门用哪种尺度来评估绩效，具有很大的难度。另一方面，目标的设定具有很大的灵活性，如果以此为重要的参考标准，长期以往势必会让设定目标偏低，降低工作效率与工作难度，影响企业整体盈利水平。

五、总结

9.小公司薪酬制度, 篇九

薪酬制度（草案）

二 0 一一年三月

目

第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章

总则，，，，，，，，, 薪酬结构，，，，，，，, 业务绩效奖 ，，，，，，， 考核制度，，，，，，，, 其他奖励，，，，，，，, 其他，，，，，，，，, 附则，，，，，，，，，录

第 2 页 第 3 页 第 6 页 第 6 页 第 9 页 第 10 页 第 11页 第 12 页 附件 1：业务绩效考核表 ，，，，，，，，第一章 总则

第一条 适用范围

凡保定市思达普投资咨询有限公司（以下简称为“思达普” 除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。

第二条 新制度的特点

为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存 式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业 绩紧密结合。

第三条 目的

制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的 绩效给予合理补偿和激励。即：

（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；

（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；

（三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。第四条 原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展 的原则。

公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。

激励性原则： 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工 资的设计激发员工工作积极性。

经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。第五条 依据

薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考保定市一般工资标准和行业平均水平。

第六条 薪酬体系

根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为三种不同的薪酬体制： 高层管理人 员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、业务部门的薪酬体制。

离退休人员的薪酬参见思达普公司相关规定。）的各级从业人员，-第七条 发展奖励基金的设立

为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。

公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基金。

第二章 薪酬结构

第八条 思达普员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方 式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

薪金计算方式：

月工资=基本工资 +个人绩效考核系数× 岗位绩效 +奖金+附加福利 +加班津贴，日工资=（基本工资 +岗位绩效）/26+奖金。

（一）基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力 和素质确定的个性化工资形式。包括保定市平均工资标准、学历职称工资、工龄工资、福利性补贴。

（二）岗位绩效，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体 现了员工的贡献。员工的岗位绩效主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评 价的基础上，以评价的结果作为确定岗位绩效等级的依据，采取一岗多薪、按技能分 档的方式确定各员工的岗位绩效等级。

（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资项目，包 括全勤奖、业务绩效奖、年终奖、项目奖等三种形式。

（四）附加福利，附加福利是思达普正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包 括一般福利、保险等。

第九条 基本工资

基本工资 =基准工资 + 资历工资 + 工龄工资 + 福利性补贴

（一）基准工资：参照保定市平均工资标准，并随之动态调整，设定我司基准工 资为：人民币 500元。

（二）资历根据员工入职时的学历、工作经验综合评定。根据不同学历和工作经 验的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和工作经验员工的具 体工资额可通过《 附表一》 查出。

资 历 工 资 工 作 经 验

学历

应 届 1-2 年 2-5 年 5 年以上

博士及以上 硕 本 专

士 科 科

250 200 150 100 50

400 300 200 150 100

500 450 350 250 200

700 600 500 400 300

中专及以下

附表一：学历职称工资标准

（三）工龄工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工 的工龄，工龄以试用起始日上岗算起。

工龄工资金额 = 工作年龄 × 津贴标准（详见 《附表二》）, 最高以 500 元为

限。

附表二：《工龄工资津贴一览表》

工作年龄 津贴标准 年 100 元

《附表三》）。

（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下（附表三：《 福利性补贴一览表》

福利性补贴项 补

贴

金

交通补贴 额

5通讯费

异地补贴 5 0

（每工作日）

0

生日补贴 50-100

（元/月）

0 5

（生日当月）

注：异地补贴覆盖的外派员工是指：

1． 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 2． 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。

第十条 确定岗位绩效的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。第十一条 岗位的晋升通道

为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理岗、业 务岗。员工可以通过两条不同的通道进行晋升。

10.企业公司薪酬管理制度五 篇十

1.0总则

1.1目的本制度旨在建立适合公司成长与发展的薪资体系和政策，规范薪资管理，构筑有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，把员工个人业绩和团队业绩有效地结合起来，制定适合市场运作的薪酬体系，激发员工潜能，形成留住人才和吸引人才的机制与氛围，最终实现公司的可持续成长与发展。

1.2薪酬体系的建立依据

薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考核结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。

薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。

1.3薪酬设计的步骤

1.3.1进行薪酬总额测算

企业综合评价市场行情和企业支付能力，确定本企业的薪资定位和薪酬总额；如：根据同行业本地区的情况，在本地区能够相对领先，在同行业采用跟随的策略；

1.3.2确定岗位工资

依据岗位价值评估结果，确定各岗位的职位等级，体现内部公平性。参照市场薪酬水平，确定每一职等的起薪水平及薪酬等级，以满足外部竞争性的需要。参照市场薪酬水平，以及公司的薪酬政策，确定各职等内基准岗位的平均工资。根据现有薪酬水平和政策确定各职等的最高和最低工资标准，并划分职等内的级别。确定任职者进入薪酬通道的原则和标准。

1.4基本原则

公司薪酬设计遵循的基本原则是：

1.4.1业绩导向原则

把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励员工在提高工作效率和为公司做出持续贡献的同时，享受待遇上的提升。

1.4.2混合型薪酬策略原则

对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可替代性强的基层岗位采取市场追随策略。

（1）市场领先策略：薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平，靠近市场高位值；

（2）市场协调策略：又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；

（3）市场追随策略：即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。

1.4.3对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。

薪酬设计结合本地区、同行业的市场薪资行情，使本公司的薪资水平具有竞争能力，更有利于吸引优秀人才加入；

公司不在价值分配上搞平均主义，薪资报酬严格按照岗位价值进行分配，保证公司内部薪酬分配的相对公平，更有利于留住企业核心人才；

薪酬设计还应重视激励作用，一套成熟的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。

1.4.4可持续发展原则。

工资报酬的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与公司的整体效益的提高相适应，以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向，通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。

1.4.5经济性原则。

薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。

1.4.6保密原则。

公司薪酬对外对内实行保密原则，严格执行，以免造成对公司的负面影响。

1.5

分配依据

能否上岗靠素质，实际收入看业绩。薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考公司和人员工作所属地社会平均工资水平和行业平均水平。

1.6管理体制

为了保证人力资源政策的统一性和完整性，公司实行集中统一的薪酬管理体制。人力资源部为薪酬管理政策的提出者和组织实施者，各中心都必须严格地执行公司的薪酬管理制度。

2.0薪酬构成2.1薪资类型

员工实行月薪制；

高层管理人员及核心骨干人员实行年薪制（详情见年薪制度）。

月薪制结构：基本工资+岗位工资+绩效工资+奖金+福利待遇

2.2收入组成员工收入总体上包括以下几个组成部分：固定工资、浮动工资、奖金、养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险、生育保险、餐补、生日补助、年终奖、并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

2.3固定工资

固定工资部分包含基本工资、岗位（职称）技能工资。

2.3.1基本工资

所有岗位的基本工资标准均为本地区最低工资标准，该标准参照当地统计局发布的最低工资标准数据。

2.3.2岗位（职称）技能工资

岗位(职称)

技能工资是根据各岗位、各职务、各级别和技术能力，应承担的责任，应完成的工作，承担者所付出的劳动和做出的贡献而设定。岗位(职称)技能工资涵盖岗位工资、责任工资、电话补助、交通补助。

2.4浮动工资

浮动工资即绩效工资，员工的岗位绩效工资是和员工绩效表现相挂钩的部分，分别与公司业绩、部门业绩、个人业绩相挂钩，经过绩效考核后进行发放。具体挂钩比例根据岗位性质、岗位级别不同有所差异。具体见薪酬操作细则。

2.5养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险

员工入职之日起，人力资源部根据国家的相关规定，结合公司的实际情况为员工办理以上各类社会保险，如个人申请不予购买者签字同意后将取消社会保险福利，签字者自行承担全部相关责任。

2.6餐补

公司给予员工午餐的补助标准250元/每月。

2.7生日祝福

员工生日当月都可收到一份由公司为公司当月寿星员工订制的生日蛋糕以示庆贺。

2.8年终奖

是年终在公司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励，年终奖的发放额度视公司盈利情况和员工的绩效考核成绩而定。

3.0薪酬等级划分

3.1职位等级

公司的各类职位共分5个职等，根据岗位价值评估结果对应相应的薪资等级。

3.2薪酬等级区间确定

根据岗位价值的评估结果、市场薪酬数据的调研结果及职位等级的划分，确定各职等对应的薪等区间。薪等区间确定的是该职级工资的最高和最低标准，即各职等的薪等进入标准。

等级评定：员工进入新工资制度的职位工资等级时，必须先对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的价值，进而确定其职位等级，根据职位等级对应薪酬等级确定。

3.3薪酬等级进入基准

新进员工（含应届毕业生）试用期（1-3个月）试用期工资为其应聘岗位工资的80%，试用期结束并转正后，其享受的工资待遇，根据本人在试用期的表现和能力、考评结果按照职位评价标准确定薪等。

3.4薪酬等级调整原则

3.4.1.薪酬调整遵循两低于原则：

（1）工资的增长水平要低于利润的增长水平；

（2）工资的增长水平要低于劳动生产率的增长水平；

3.4.2薪酬等级于每年年初调整，采用绩效考核定薪酬的原则。

3.4.3员工薪酬的调整程序是，依据本绩效考核的结果确定其薪酬等级的升降；依据公司的效益情况确定其薪酬等级升降的范围。

3.4.4对市场稀缺性人才，在按照其所应聘岗位职级确定岗位工资等级后、如确实需要，可在确定的薪等中上浮一定比例，作为薪酬的议价部分。当市场竞争趋缓时，议价薪酬部分应取消.4.0绩效考核

4.1绩效考核体系建立的重要性

如果不建立科学有效的绩效考核体系，岗位贡献测评和以岗定薪就成了无本之木、空中楼阁。进行岗位贡献测评和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂钩，与贡献挂钩，与员工能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对部门对员工的绩效进行定期考核，全面了解部门员工的工作完成的情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升，增加工资；使绩效劣差者，受到降级，降低工资。使绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。

4.2绩效工资计算

公司绩效考核结果采取百分制，绩效考核结果与支付系数的关系如下：

绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数

5.0奖金

5.1年终奖

员工岗位对公司的贡献越大、奖金比例也越高，体现了风险高收益高的原则。

公司年终奖金额度视公司收益情况而定，个人年终奖金额度视个人考核情况而定。

员工转正不满一年只发放部分年终奖。新进公司不满三个月的员工原则上不参与年终奖的发放，可视情况给予象征性的激励。

5.2专项奖金

该项奖金是与完成公司特别要求的重大或专项任务相挂钩的浮动薪酬。具体根据公司管理层确定的方案执行。即公司组织的专项活动设立的奖项。

5.3特殊贡献奖

特殊贡献奖是对本为公司做出突出贡献的先进员工的一种特殊的奖励。

凡符合下列条件的，可由各部门提出申报，公司总经理办公会议审议，公司总经理决定。

1．年终优秀员工评选的获得者；

2．对公司研发项目开发设计有重大创新并取得明显经济效益；

3．为公司研发项目开发的顺利进行解决重大问题；

4．在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议获得重大效益；

5．在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议避免重大损失；

6．公司总经理认定的特殊贡献。

以上各项奖金分配方案由公司管理层会议讨论，最终决定权和解释权归总经理。

6.0薪酬管理

6.1薪酬计算期

薪酬的计算期间，按公司规定的有效工作日计算。新进员工的薪酬按照入职当月的实际在岗天数计算并发放当月薪酬。

6.2薪酬支付

6.2.1公司在支付员工薪酬前，代缴或代扣员工个人所得税及法定的有关税费；法定的社会保险费用；公司内制度规定的代扣金额；公司其它制度性规定的超支损毁费用；个人应归还的借款，缺勤薪酬及员工奖惩办法中规定的金额。

6.2.2薪酬支付日公司采取月薪发放形式，即次月10日支付上月的薪酬。支付日如遇公休日或节假日，则顺延至放假后一日。薪酬以现金转账方式打入每个员工在公司指定银行开户的银行账号上。

6.3员工从自动离职日起，公司不再支付其薪酬。

7.0保密原则

本办法力求提供一个公平、公正的规则和竞争环境。各部门主管和上级主管领导应本着公正、客观的原则进行薪酬核定工作，并对薪酬数额进行保密。员工具有了解本人所在岗位的薪酬情况及向主管领导询问本人薪酬问题的权利，但应保证对自己的薪酬严格保密，信守不打听、不攀比的原则。如有攀比泄密现象出现，对相关责任人和当事人双方进行薪酬下调的处罚，情节严重者开除。

注：

1、本制度的解释说明权属人力资源部。

2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。

3、与本制度相关的附件、补充意见，具有同等效率。

4、本制度的最终决定、修改和废除权属公司总经理。

2.3.1薪资职级表

等级

级次

职级

基本工资

岗位工资1

岗位工资2

绩效

工资

薪资

说明

A

高管

A3

2000

１００００

16000

25000

总经理/副总经理/总工程师

A2

2000

８０００

14000

20000

A1

2000

６０００

12000

18000

B

中高管

B3

2000

８０００

11000

18000

总监/高级工程师/总经理助理

B2

2000

６０００

10000

14000

B1

2000

４０００

7000

12000

C

中层

C3

2000

３０００

4000

12000

部门经理/中级工程师

C2

2000

２０００

3000

10000

C1

2000

１０００

2000

8000

D

基层主管

D3

2000

１２００

2000

8000

主任/主管/工程师/设计人员/经理助理/会计/网格技术

D2

2000

１０００

1200

7000

D1

2000

５００

500

6000

E

员工

E3

2000

７００

1000

5000

文员/网管/客服/测试/美工/技术/销售/出纳/业务员

E2

2000

５００

600

4000

E1

2000

３００

400

3000

2.3.2年薪制

1.0目的为了强化企业高管的激励与约束机制，充分调动经营管理人员的工作积极性，促使经营管理人员共同承担经营风险，注重企业长期利益，实现企业持续稳健发展，特制订本方案。

2.0原则

对关键岗位和重要岗位实行年薪制，并坚持如下原则：

2.1个人技能、能力和岗位价值结合的原则。

2.2公平、公正的原则。

2.3保密性原则。

3.0适用范围

年薪制适用于公司高级管理人员及核心骨干人员。

4.0具体步骤

4.1成立由公司领导和人力资源部重要成员参加的年薪评定委员会。

4.2由年薪评定委员会依据每个岗位的岗位价值和在此岗位工作员工的品德、技能、业务能力和其他评定因素确定其年薪额度。

4.3公司年薪委员会可以据公司的经营状况和行业发展状况，随时进行对年薪额度的修订，以确保年薪额度的合理性和有效性。

5.0年薪确定

年薪=基本年薪+绩效年薪＋年终奖金（提成）

具体标准按公司制度执行。

6.0年薪的支付与管理

6.1实行年薪制的员工，其基本年薪按月平均发放。

月度基本年薪=[基本年薪÷12]

6.2实行年薪制的员工，其绩效年薪根据绩效考评结果，分当年季度支付、当年年终支付两部分分期支付，其中：

当年季度支付（绩效年薪的40%）部分，以现金形式支付。

当年年终支付（绩效年薪的60%）部分，以现金形式支付。

6.3实行年薪制的员工，如能完成或超额完成当年的目标责任，则可以获得分配提成，具体提成数额视当年的具体发放标准确定。

6.4年薪制员工的提成，分为当期兑现及风险兑现两部分发放，其中：

当期兑现（提成的80%）部分，以现金形式支付。

风险兑现（提成的20%）部分，聘用期满一年后一次性现金支付。

6.5年薪制员工年薪在发放当期由公司财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。

6.6聘用期内，年薪制员工由于个人辞职或严重违规违纪而被辞退或损害公司利益而被辞退等非正常原因离任时，将自动失去红利中的风险兑现部分和未支付的基本年薪，直至追究法律责任。

6.7聘用期内，若公司解除与年薪制员工的聘用关系，公司将实时考核年薪制员工至解除聘用关系止的目标责任达成情况后，按比例支付其绩效年薪及累计风险兑现部分红利。

6.8聘用期满后一年内，年薪制员工做出有损公司利益的行为或未履行保密义务，将自动失去风险兑现部分红利，直至追究法律责任。

7.0绩效考核评价指标及确定程序

7.1评价年薪制员工绩效的指标分考核指标和考评指标。

8.0营销中心、运营中心所属各岗位施行以销售业绩考核指标为基础的绩效考核方案；产品研发中心、8.1人力中心、财务部各岗位施行以岗位考评指标为基础的绩效考核方案。

8.2考核指标为：销售收入、销售利润、运营流量等KPI指标等。

8.3考评指标为：产品质量、客户投诉、制度建设、团队管理、重点工作配合等。

8.4考核（评）目标确定后，由公司与年薪制员工签定目标责任合同。

9.0附则

9.1年薪制员工绩效年薪兑现办法参照公司绩效管理制度。

9.2对于第一年完不成主要目标责任值60%的年薪制员工，公司将不予兑现其绩效年薪的60%。

9.3对于连续二年完不成主要目标责任值60%的年薪制员工，除不予兑现其绩效年薪外，公司将对其予以解聘。

11.重筑H公司的薪酬架构 篇十一

H公司的人力资源部通过半年来对公司所有岗位的调查，结合本公司的特点，认为引入动态宽带薪酬体系，以岗位价值确定岗位的标准薪酬，以员工工作绩效差异调节薪酬“宽带”，可以在企业内部形成注重员工绩效和贡献的文化氛围，能有效提高员工的主动性和积极性，进而有力地促进企业经营目标的实现。但整体思路的形成，并非一蹴而就。

困惑篇：渐显倦态的薪酬体系

随着内部发展和外部行业市场的不断变化，H公司的薪酬体系已经显得不相适应。

H公司原薪酬体系由岗位技能工资、奖金，社会福利三部分组成。

其中，岗位技能工资的确定，是根据员工的定级、职称、职务、学历四个因素决定，尤为值得一提的是，职称评定的重要依据是学历。而奖金由岗位系数决定，岗位系数根据岗位职责、职务两个因素确定。

“制度引导行为”，由于在整个薪酬体系中，学历占据了重要的地位，于是很多员工为了获得高收入，纷纷读夜大，考职称，而忽略了个人工作技能的提高。

目前企业有大专以上学历145人，占在职员工的42％；助级以上197人，占在职员工的54％。而在现实工作岗位中，具有相应水准工作技能、管理能力的员工寥寥无几。企业成了个人学历、职称的培训基地，有的员工将学历作为要求企业加薪的条件，人力资源部对此束手无策。

事实上，为了战略发展需要，企业有目标有规划地培养人才，是必不可少的。但若据此便要求员工均具有高学历，并将其纳入薪酬体系，则没有必要。学习的方式有多种多样，企业中的学习应以岗位技能培训为主；同时，企业应以员工工作中的态度、能力、业绩来调节薪酬，这样，导向会更加明确，效果也会更加显著。

此外，目前在H公司，由于同岗位同奖金系数，造成了同种岗位干多干少一个样，忽视了员工的工作态度和业绩，极大地挫伤了员工的积极性。为了加薪，很多员工不得不想尽办法，试图转向奖金系数高的其他岗位，这个过程造成了大量的人才浪费。

因此，如何对当前薪酬体系进行“重筑”，成了H公司人力资源部目前迫切需要解决的问题。

尝试篇：引入动态宽带薪酬

“动态宽带薪酬”是对以往薪酬结构的一种改进和替代，其将不同岗位之间的薪酬差距拉大，还将同一岗位的薪酬浮动范围拉大，并且，薪酬依据个人的工作态度、能力和绩效对公司的贡献以及市场薪酬水平确定。

“动态宽带薪酬”通过岗位级别间工资的标准和适当重叠，增添了同一岗位级别员工的薪酬激励空间，最终达到“同岗不同薪，标准适度交叉，不同岗也可同薪，不升职也可增资”的目的。这一薪酬结构，在各岗位内部实现了薪酬水平的差异化。同时，由员工的绩效差异决定薪酬的高低，实现了真正意义上的“动态”薪酬。具体来说，“动态宽带薪酬”有以下优势：

首先，打破了原有薪酬结构所维护和强化的职位观念，使员工不用过多考虑处于何种职位，而是更多地关注个人对企业贡献的大小和价值。

其次，“动态宽带薪酬”的实质在于，绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度，传递着重视绩效和能力的企业文化。

再次，由于将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，当员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。

最后，这一模式中，每个薪酬等级中的区间变化幅度增大，直线部门经理在薪酬决策上将拥有相对更大的权限，可以依此对员工采取更加灵活的激励措施。

设想篇：构建薪酬体系新架构

在动态宽带薪酬体系设计中，薪酬水平以市场薪酬调查数据为参考，以各岗位在企业管理、经营中的作用为基准，结合公司可承受的条件来确定，使其整体薪酬体系向“外有竞争力，内有公平性”的良好态势发展。

在此基础上，我们可以将H公司的薪酬体系，根据不同职务性质，分别制定管理、业务、技术、操作四类薪酬体系。管理人员薪酬体系适用于管理岗位的中高层管理人员及一般管理人员；业务人员薪酬体系适用于采购、销售岗位的中高层管理人员及一般业务人员；技术人员薪酬体系适用于计算机、安全技术各管理中高层以上管理人员及一般技术人员；操作及临时聘用人员薪酬体系适用于开票、收款、仓储、后勤及熟练类岗位人员。

公司的基本薪酬框架如下：

员工的标准薪酬=底薪+绩效工资+效益奖

其中，

1底薪：出勤率高、遵守劳动纪律、提供正常劳动的员工，均可享有750元／月(含三险)的最低工资标准。

2绩效工资：以各岗位拟定月薪扣除基本工资后余下部分为业绩考核部分，根据不同岗位决定考核标准。年薪越高，绩效考核部分占的比重越高。实行月考核机制，加大激励次数。

3效益奖：根据每年公司完成的经营目标，以及产生的实际效益具体情况而定，发放标准将打破以往的统一标准，按月绩效考核结果核定，按绩效标准发放。

辅助篇：晋升合轮岗也必不可少

在“动态宽带薪酬”结构模式下，随着职位等级的“扁平化”，及职位数量的减少，员工的晋升机会也会有所减少。一些员工可能喜欢加薪的方式，而有些员工可能更关注在企业中的地位及成长空间，对是否加薪反倒不是那么敏感，此时， “动态宽带薪酬”对这些员工的激励作用就显得乏力了。

12.检测公司薪酬管理制度 篇十二

(一) 明诚公司薪酬管理现状

薪酬的实质是一种交易或者说一种交换, 反映了企业与员工的交易关系, 是企业吸引、激励以及留住所需人才并获得成功的重要手段, 薪酬管理的水平对于公司的发展至关重要。

(二) 主要问题分析

根据调查分析, 得出石油机械厂的薪酬管理具有一些优点, 也存在如下许多不足。

1. 薪酬缺乏科学性。

员工普遍反映薪酬难以体现自身价值, 与绩效缺乏必然联系, 虽然公司实行了绩效考核制度, 为每个岗位编制了相应的考核指标, 但是整个考核体系还存在许多问题, 比如人为因素太大, 考核指标不合理, 考核结果不反馈等, 因此整体实施效果不是很好, 难免出现“走过场”的现象。

2. 薪酬缺乏全面型。

广义的薪酬还包括非经济报酬部分, 任何一个企业都应该充分认识到非经济报酬的存在并充分发挥其作用。

3. 薪酬缺乏公平性。

现代企业研究发现, 程序的公平性也影响员工对组织的承诺、对上级的信心和员工离职的意图, 明诚公司忽视了对薪酬界定程序公平性的关注。

4. 薪酬缺乏及时性。

明诚公司的薪酬发放形式是年末结账, 每月工资不进行结清, 全部由公司代管, 员工在需要开销时可以去财务部支取不超过本人账户余额的数目。

二、明诚公司薪酬管理问题的主要原因分析

通过上述分析, 明诚公司现有薪酬管理存在一些问题, 究其原因, 主要包括以下几点:

(一) 历史沿革原因

明诚公司是上世纪老牌国有企业, 企业主具有绝对的控制权, 决定着企业的发展战略和主要工作。

(二) 组织管理原因

组织管理的重要性是在企业不断发展过程中逐步被发现并引起重视的, 至今还没有形成标准化的、顺应公司发展要求的科学管理体系。

(三) 领导者观念原因

1. 薪酬管理缺乏人力资本观念。

明诚公司领导者把人力资源管理等同于人事管理, 把薪酬管理简单等同于工资发放, 把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门, 将员工看成是一种管理对象, 而不是作为一种资源去加以开发利用。

2. 忽视非经济报酬的作用。

在非经济报酬方面, 明诚公司的领导者也没有转变转念, 有时甚至意识不到非经济报酬也是薪酬的一部分。

(四) 宣传教育原因

公司缺乏薪酬制度的宣传和对员工的教育工作, 使很多员工认为本企业的薪酬水平不及其他同类企业, 也就是缺乏对外竞争性。

三、石油机械公司优化薪酬管理的对策探讨

(一) 发挥激励机制作用

激励要避免激励空挡现象, 马斯洛需求层次理论告诉我们, 在设计薪酬制度时应针对员工不同的需求给予不同的激励, 才能最大限度地收到效果。公司也应该针对不同员工, 设计不同的激励制度。

(二) 优化薪酬管理体系

薪酬管理制度再造是一个系统的工程, 要求建立健全各种配套管理制度, 包括组织结构与岗位设置的调整, 人员配置的调整, 全员考核制度的健全等, 从而为薪酬管理提供信息支持。

1. 科学进行岗位分析。

岗位分析是人力资源管理的一项基础性工作, 是进行薪酬管理和绩效管理的前提条件。公司应该通过观察法、工作日志法、关键事件法等方法科学编制出各岗位的工作说明书, 明确对员工的期望和要求, 并列出关键绩效指标, 为绩效考评工作和绩效薪酬的发放提供依据, 防止不公平现象的发生。

2. 合理进行岗位评价。

岗位评价是对企业所设岗位的难易程度, 责任大小等相对价值的多少进行评价, 进而制定出薪酬等级, 确定薪酬水平。

3. 有效进行绩效考核。

公司应该定期进行薪酬调查, 调查对象应该选择本行业、本地区、与本企业是竞争对手的企业, 根据市场薪酬水平确定企业薪酬水平的市场定位, 这样既能保持企业产品的市场竞争力, 又能吸引、保留企业所需人才。

(三) 引入全面薪酬体系

公司应将非经济报酬作为薪酬管理创新的重要领域。

(四) 加强薪酬观念教育

在制定了一套科学合理的薪酬制度以后, 公司应该进行广泛的宣传和教育, 给员工一定的导向作用。一方面, 员工可以了解自己最为关心的薪酬方面的相关内容, 另一方面, 通过员工对于薪酬制度的认可与赞赏将其在社会上广为宣传, 利于企业形象的塑造, 也便于企业网罗优秀人才。

摘要：人力资源作为竞争力的源泉, 在知识经济时代发挥着越来越重要的作用。从某种角度讲, 企业的竞争就是人才的竞争, 如何吸引人才、激励人才、留住人才是企业管理中一个永恒的课题。建立对外具有竞争性, 对内具有公正性的薪酬管理体系更是市场经济体制下的民营企业管理者直面的主要难题。本文采用问卷调查、重点访谈等研究方法进行实证分析, 揭示了明诚石油机械公司在薪酬管理中存在的主要问题, 剖析了问题产生的主要原因, 并从不同角度提出了相应的解决对策, 目的是帮助该石油机械公司改善薪酬管理现状, 提升企业的绩效水平和整体竞争力。

13.某公司的薪酬管理制度 篇十三

薪酬管理制度

第一章总则

第1条目的

为规范公司薪酬管理，充分发挥薪酬管理对员工的激励作用，遵

照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本制

度。

第2条制定原则

(1)结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分

配制度。公司的薪酬水平逐步与市场价位接轨。

(2)使企业内部不同职位序列、不同部门、不同职位员工之间的

薪酬相对.

14.公司薪酬福利制度细则 篇十四

第一条 目的

吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的竞争力。

第二条 管理原则

(1)价值贡献原则——通过标准化的岗位评价，客观衡量每个岗位对公司的价值贡献，建立薪等系统，作为薪酬分配的依据 。

(2)业绩导向原则——员工的薪酬分配不仅与个人的绩效表现挂钩，同时与部门和公司的整体业绩挂钩 。

(3)责任导向原则——除了业绩因素，员工的薪酬分配以其所承担的责任大小为基本依据 。

(4)内部公平原则——公司薪酬遵循价值和效率优先的原则，反映岗位价值、工作业绩和个人能力对员工收入的决定作用;同时，在公司内部的不同部门之间保持必要的平衡。

(5)市场导向原则——公司以劳动力市场的一般薪酬状况为基准，保持薪酬在本行业与本地区具有恰当的竞争力，既不过分强调高收入、高待遇，也不过分控制人力成本。

第三条 制定原则

(1)以岗位定薪：薪酬与岗位评价形成的职等系统相结合。

(2)以业绩付薪：薪酬与绩效考核挂钩。

(3)以能力调薪：根据员工能力评价(任职资格等级评价)进行薪酬调整。

第四条 适用范围

本制度适用范围为N公司除班子成员外的所有员工。如无特殊说明，员工的薪酬、工资等均为税前。

第二章 薪酬结构

第五条 薪酬模式

N公司员工的基本薪酬模式为岗位绩效薪酬制：

员工薪酬总额=岗位工资+绩效工资+年功工资+年奖+福利

年奖=年终奖+特别奖励

特别奖励分为两种：先进生产者奖和总经理特别奖

福利包括：物价补贴、福利补贴、儿保费、过节费、书报费、防暑降温费、交通补贴、补充医疗保险、企业年金、五险一金(养老、医疗、失业、工伤、生育、住房公积金)、退休计划等。

第六条 岗位绩效薪酬

各序列岗位绩效薪酬的组成比例为：

岗位绩效薪酬总额参照《N公司岗等薪级表》(薪酬标准)确定(其中薪级01-09适用于短期工：非一步到位取消差异，目标是先进入体系，并在1-2年内实现并轨，全部进入薪级10-19)。

对于不同子公司员工，岗位绩效薪酬需要乘以各地市对应的地区差系数。

第七条 年功工资

按现行规定执行。

第八条 年奖

年奖包括年终奖与特别奖励，特别奖励又分为优秀员工(先进生产者)奖和总经理特别奖。

年奖总额的确定时间在年度末，由人力资源部根据当年的经营状况和工资总额，扣除后已发薪酬总量后，提出年奖总额方案，经党委会审核后报集团审批。

第九条 福利

员工福利按公司现行标准发放。

第三章 薪酬操作细则

第十条 薪酬标准

基于公司发展战略和人力资源系统规划，综合考虑岗位价值评估结果及任职能力水平，形成公司16岗等、19薪级的薪酬标准表。

根据岗位价值评估结果，确定各岗位对应岗等，一个岗位对应一个岗等，共16岗等。

根据任职资格体系，确定对应薪级，每一岗等对应19薪级。

第十一条 工资系数

根据内外部薪酬参考数据及公司实际经营业绩状况，调整工资系数，20__年工资系数测算为1.00，适用于N公司所有在岗员工。

第十二条 地区差系数

参照集团主业在当地实行的地区差系数，结合各子公司人均产值、利润贡献度等状况，制定各子公司地区差系数，20__年公司各地地区差系数如下所示：

第十三条 岗位工资

员工岗位工资，按月发放，根据员工在公司所处的岗位等级，岗位工资分别占岗位绩效薪酬的一定比例，员工的标准岗位绩效薪酬根据该员工对应的薪酬标准确定。

岗位工资=《薪酬标准》中对应的岗位绩效薪酬总额×岗位工资所占比例

第十四条 绩效工资

员工的绩效工资根据月度/季度考核结果，在下季度各月发放。

员工标准绩效工资=《薪酬标准》中对应的岗位绩效薪酬总额×绩效工资所占比例

员工实发绩效工资=部门绩效工资总额×个人分配系数

部门绩效工资总额=(∑本部门员工标准绩效工资)×部门考核系数

个人分配系数=(员工标准绩效工资×员工考核系数)/∑(员工标准绩效工资×员工考核系数)

部门考核系数、员工考核系数详见《N公司部门考核管理办法》、《N公司员工绩效管理办法》。

第十五条 年终奖

员工年终奖=员工年终奖系数×年终奖基数×员工年度考核系数

员工年终奖系数=员工全年标准绩效工资总额/12/1000

15.检测公司薪酬管理制度 篇十五

高级管理人员作为企业的核心决策层, 对企业的发展起着关键的作用, 优秀的高级管理人员更成为现代企业的争夺的对象。合理的薪酬具有提高企业业绩、激励高级管理人员创造价值的作用。近几年来, 国内学者对高级管理人员的激励约束机制研究比较多, 但是系统研究高级管理人员的报酬比较少, 而对此问题的研究大部分都集中在对上市公司的高级管理人员的报酬研究, 不同的学者得出的结论却又比较大的差异。国外的学者研究的历史则比较长了, 从不同的角度进行研究, 由于国外的数据和资料的可靠性和研究方法的完善性, 使得这些结论具有很大的指导意义。但不论是国内还是国外, 对企业高级管理人员的薪酬研究大多数都是基于委托-代理理论之上的。

2 高级管理人员薪酬的理论基础

现代的管理者薪酬的研究源于代理理论, 代理理论对于分析管理者薪酬契约的结构有很强的解释能力, 它要求薪酬设计将股东和管理者的利益相一致。Jensen和Meckling (1976) 对管理者和股东之间的利益冲突进行了最早的研究, 在《厂商理论:管理行为、代理成本和所有权结构》一文中模型化了“所有权和控制权分离”的问题并提出和发展了“代理成本理论”。 在他们看来, 当企业的经历不是企业完全所有这是, 不可能具有充分的积极性, 企业的价值小于他是企业完全所有时的价值, 二者之间就是所谓的“代理成本”。代理理论与管理者薪酬结构相关的许多含义反映了风险和激励之间的基本冲突。事实上, 这一冲突是公司的核心问题, 因为组织的公司形式的比较优势在于分散的股东比管理者更具有能力承担风险。Lambert、Larcher和Verrecchia (1991) 计算了“确定等值”, 他们认为给予风险厌恶的管理者薪酬组合的价值通常小于薪酬的“期望价值”。他们结论对于研究将固定薪酬与变动薪酬的各种成分整合为“总薪酬”的一个单一度量具有重要的意义。

3 高级管理人员薪酬与企业绩效的关系

国外对高级管理人员薪酬与企业绩效的的关系的研究起步比较早, 研究的文献相对也比较多。这些文献主要集中于高层管理人员的报酬和业绩关系的实证研究、报酬的绝对水平和公司业绩的绝对水平关系的研究、高级管理人员报酬水平变化与公司业绩变化之间的关系研究。

3.1 国外高级管理人员报酬与企业绩效之间的关系研究

对于高层管理人员的薪酬与企业业绩关系的研究文献中, Mcguire, Chiu和Elbeing (1962) 、R.Massnl (1971) 、Ciscell和Carroll (1980) 等都利用了不同时期的数据对高层管理人员的报酬和企业绩效之间的相关性进行了实证研究。

Murphy (1985) 分析了管理者薪酬与股东收益 (包括股票溢价和股利) 之间的关系。发现管理者薪酬对股价绩效的弹性是强的、管理者薪酬随着营业收入的增加而增加, 但股东的收益保持不变。同时他在研究中还发现管理者薪酬对于公司价值的弹性近似0.1。 Coughlan和Schmidt (1985) 研究了CEO现金薪酬的变化与企业绩效之间的关系, 发现薪酬变化与股票价格绩效正相关, 这与Murphy (1985) 研究的结果相一致, 他们还首次提供证据说明在差的绩效之后公司更有可能更换CEO。 Rosen (1992) 回顾和评论了有关薪酬绩效关系的理论研究与实证研究, 分析了有关管理者薪酬的文献中“典型的现象”:CEO现金薪酬对企业规模的弹性在不同时期、企业和国家之间的一致性, 即CEO薪酬对企业规模的弹性都处于0.25-0.35的范围内, 这意味着在规模上大10%的公司将多给予其CEO约3%的薪酬。

在对高级管理人员与企业业绩之间的实证研究中, Hall和Liebman (1998) 利用美国上百家公众持股的最大商业公司近15年的数据对经营者报酬和相应公司业绩之间的关系进行了实证研究, 得出经营者报酬与企业业绩具有强相关特征的结论。但是, 这与Jensen和Murphy (1990) 得出的结论不同。他们运用实证的方法通过报酬-绩效敏感程度来衡量公司CEO的报酬与公司绩效的相关关系, 结果发现股东财富每变化$1000则CEO的财富就变化约$3.25, 即大型公众持股公司的业绩和经营者的报酬有微弱的相关性, 他们由此推断出薪酬绩效敏感度过低以至于不能提供有意义的管理激励。产生这种结果的原因是由于1980年以后经营者所持股票弃权的数量增加的结果, 经营者的报酬结构中股票期权比重大, 经营者报酬和企业业绩的相关性显著。

国外学者Morck、Vishn和Shleifer (1988) 在研究中发现管理者持股比例在0-5% 之间时, 托宾Q值与管理者持股比例正相关;在5%-25%之间, 为负相关;在25%以上则为正相关。但是会计利润率与管理者持股比例却不存在这样的关系, 即公司绩效与管理人员持股区间存在区间效应关系。 Hemalin和Weisbach (1991) 在研究中也发现了这种区间效应关系。但是他们分的区间更细, 发现托宾Q值与管理层持股的关系为:在0-1%之间, 呈现出正相关关系;1%-5%, 为负相关;5%-20%, 正相关;20%以上, 出现负相关关系, 得出的结论与Morck、Vishn和Shleifer (1988) 截然不同。

3.2 国内对高级管理人员报酬与企业绩效之间的关系研究

我国对高级管理人员报酬与公司绩效的实证研究起步较晚, 而且主要针对上市公司的经营绩效与高级管理人员持股、管理人员年薪之间的关系以及高级管理人员薪酬和企业规模、企业绩效的关系进行实证研究。由于我国学者采取的研究方法、样本的选取方式不同, 因此得出的结论也不一致。

在对高级管理人员的年薪与企业绩效的相关性研究中, 李增泉 (2000) 在选取1998年披露高管年薪的748家上市公司资料进行回归模型分析, 并对样本总体依据资产规模、行业、国家股的比例和公司所在区域进行了分组检验, 发现我国上市公司经理人员的年度薪酬与企业绩效并不相关, 而是与企业规模密切相关, 并表现出明显的地区差异。同时还得出高级管理人员的持股比例偏低, 也不能发挥其应有的激励作用。

魏刚 (2000) 对公司高级管理人员激励和公司经营绩效的关系进行了实证研究, 得出高级管理人员的持股数量与公司经营业绩并不存在“区间”效应, 高级管理人员的报酬水平与企业规模存在显著的正相关关系, 与其所持股份存在负相关关系, 并受所处行业景气程度的影响, 这些结论大部分与李增泉研究结果相吻合。 杨瑞龙、刘江 (2000) 以企业的销售收入、净资产收益率 (ROE) 作为企业的绩效变量, 以管理者的薪酬作为因变量, 对经理薪酬、企业绩效与股权结构进行实证研究, 发现在家电行业中企业的经营绩效与股权结构无关, 经理薪酬与企业的股权结构均无关。

李增泉、魏刚、杨瑞龙和刘江的研究都表明我国上市公司高级管理层激励效果不显著, 经理报酬和企业业绩不存在显著的正相关关系, 与高级管理人员持股比例不存在显著的负相关关系, 与企业规模存在显著的正相关关系。谌新民、刘善敏 (2003年) 分别从企业规模、行业类别、地域范围、股权结构四方面来研究经营者年度报酬和持股比例与净资产收益率 (ROE) 之间的关系进行实证研究, 得出经营者的持股比例与经营绩效有显著性弱相关关系, 经营者年薪、持股比例与资产规模有显著性弱相关关系。

张俊瑞、赵进文、张健 (2003) 对上市公司高级管理层激励与经营绩效的相关问题进行了实证研究, 得出该级管理层人均年度薪酬 (取对数) 与每股收益、公司规模呈显著正相关关系, 但与高管持股比例存在弱正相关关系。 得出与张俊瑞相一致的结论还有周兆生 (2003) , 他得出总经理年薪、股权激励和职务任免都与企业业绩变动有正相关性。

从我国学者的文献研究中可以得出, 绝大部分学者认为经理报酬与企业业绩不存在明显的正相关关系、与企业的规模存在显著的正相关关系、与高级管理人员持股比例的关系研究结果则比较复杂, 有的认为存在相关关系, 有的认为则不存在。

4 我国公司高级管理人员薪酬问题及建议

4.1 高级管理人员薪酬问题

通过前面对文献的整理可以发现, 高级管理人员的薪酬和企业绩效之间存在着正相关关系, 但相关关系不显著。与欧美发达国家相比, 我国当前公司高级管理人员薪酬存在明显的缺陷, 薪酬激励不足和激励不当的现象比较严重。

第一、薪酬激励机制不完善, 薪酬管理不够规范, 高级管理层“零报酬”现象比较严重, 即上市公司的高级管理人员不在上市公司领取报酬的情况较多。魏刚 (2000) 在《高级管理层激励与上市公司经营绩效》回归分析中得出管理人员人均持股19620股, 占总股本的比例仅为0.014%。可以看出我国上市公司人均持股数量少, 比例低, “零持股”现象严重。一是由于我国高级管理人员在上市公司兼职情况比较严重, 他们并未在上市公司领取薪酬而是在原股东单位领取。二是由于我国大多数上市公司是原来的国有企业改制而来的, 高级管理者与国有资产管理部门和集团公司直接任命的, 在这种代理关系下, 高级管理者领取固定薪酬, 其薪酬和公司的业绩没有任何关系, 薪酬就不存在激励作用。

第二、上市公司高级管理人员年薪偏低, 而且还存在明显的行业差异。谌新民、刘善敏 (2003) 在对我国上市公司研究过程中得出, 我国上市公司经营者报酬水平偏低, 各类经营者之间报酬水平悬殊。魏刚 (2000) 在研究中得出高管年薪最低的是造纸业, 为142809.8元, 其次是交通业, 为166829.4元, 最高的则是高科技行业, 为366430.3元, 其次是房地产业, 为328148.8元, 这些数据都说明我国上市公司高级管理层的年薪行业差异很明显。

第三、报酬结构不合理, 形式单一 (魏刚, 2000) 。目前我国绝大多数上市公司高级管理人员的报酬是工资加奖金, 实行年薪制的很少。另外, 对于西方极其普遍的股权激励的报酬形式在我国尚处于探讨和试点阶段。据中国社科院企业高层管理人员激励约束机制课题组调查, 被调查的企业高层管理人员中认为目前的激励方式有效的36.4%, 48.6%的人认为不太有效, 11.4%的人认为无效。国有大中型企业高层管理人员中认为有效的仅有29.6%, 认为不太有效的占47.9%, 认为完全无效的占29.6%。有61.8%的国有大中型区也高层管理人员对自己的经济地位不满意。

4.2 建议

针对我国企业的现状, 我们必须着手解决高管人员薪酬和企业绩效的相关性、薪酬机构的不合理性等问题。根据文献研究成果, 提出以下几点建议:

第一、完善上市公司的薪酬激励体制, 可以适当降低基本工资的比重, 提高年度奖金的金额, 使高级管理人员的年薪直接与企业的业绩挂钩。由于我国高级管理人员“零持股”现象严重, 应该合理有效地提高高层管理人员的激励性持股比例, 改变高管持股对企业业绩失效的现状, 使得薪酬体制不仅仅是一种激励, 同时也是一种约束机制。

第二、加大高级管理人员市场的建设。由于我国目前缺乏一个有效公正的市场评价体系, 高级管理人员的激励约束作用也就不能得到有效的实施。同时尽快完善我国的资本市场和建立相应的法律法规, 为股票期权的有效实施提供制度保障。

第三、我们可以借鉴发达国家高级管理人员的薪酬结构, 以股票期权形式为主题的长期激励计划, 对高级管理人员进行激励, 使得股东利益与高级管理人员利益长期保持一致。

5 结语

总的来看, 国内外学者都利用上市公司数据对高级管理人员的报酬和企业业绩、企业规模、高管持股等因素的关系进行了相应的实证研究。由于研究人员在样本的选择、研究方法的差异, 如在企业描述企业业绩的变量中, 有的学者使用ROE, 有的学者则使用每股收益, 这使得得出的结论存在一定的偏差, 尤其在我国, 上市公司信息披露的不完全, 统计数据的不真实, 使得结果不能真实反映高管人员薪酬问题, 但具有一定的指导意义。

从国内外的研究成果可以看出, 对我国的企业提高高管人员的持股比例、以股票期权作为长期的的激励方式, 对高管薪酬与企业业绩进行挂钩, 从而使得股东利益与管理者利益长期保持一致, 对我国企业将来的发展具有很强的现实指导意义。

摘要：近些年来, 对产生源于现代企业所有权和控制权的相互分离高级管理人员薪酬问题的研究发展迅速, 国内外学者对高级管理人员的薪酬和企业绩效的关系进行了大量的实证研究, 这些研究对于我国企业高级管理人员薪酬问题的解决具有一定的指导意义。通过对此问题文献进行整理, 并得出相应的结论和建议。