外资企业新员工入职培训制度

外资企业新员工入职培训制度（共19篇）

1.外资企业新员工入职培训制度 篇一

新员工入职培训制度

第1章

总则 第1条

培训目的

1．使新进员工尽快了解公司发展历程、战略目标、机构设置等概况，增强新进员工对公司的认同感和归属感。

2．使新进员工详细了解公司产品知识、运营流程、岗位职责，以便能更快胜任新工作，更好地发挥自己的能力和水平

3．使新进员工熟知本公司的各项人事政策及各类规章管理制度，培养其良好的行为礼仪规范，培育其自我管理能力和团队协作精神。

第2条

适用范围

本制度适用于所有新进入公司的员工。第2章

培训内容与职责分工

第3条

新员工入职培训包含以下三个方面的内容。1．公司整体培训

（1）公司发展历史、主要业务、经营现状及行业地位。（2）公司组织结构、各部门职责及业务范围。（3）产品性能、价格及销售情况介绍、竞争对手分析。2．部门岗位培训（1）部门业务流程（2）员工岗位职责（3）上岗技术指导 3．人事制度培训（1）日常行为规范（2）考勤请假制度（3）绩效管理制度（4）薪酬福利制度（5）培训奖惩制度（6）职位移动程序 第4条

各部门分工 1．人力资源部

（1）拟定公司新员工培训管理制度、新员工入职培训计划。（2）编制新员工入职培训预算。（3）设置新员工培训课程。（4）审定培训大纲、教材、考题。（5）负责培训实施过程的组织与管理。（6）负责新员工入职培训评估。2．各用人部门

（1）制订本部门的员工培训计划。（2）设置本部门专业培训课程。（3）提供本部门专业培训师资。（4）评估本部门员工培训效果。第3章

培训组织与管理

第5条

凡公司新进员工须接受为期一周的入职培训，开展日期最迟不超过员工入职报到后的第15日。

第6条

新员工入职培训的组织实施由公司人力资源部和相关用人部门共同负责，公司其他部门应予以支持和配合。

第7条

凡员工报到后因个人原因未及时参加入职培训的，应自学培训课程并通过培训考核后方可申请转正。

第8条

新员工参加入职培训的，一般情况下不允许请假，如遇特殊情况确需请假者，应在试用期内补修所缺课程。

第9条

培训结束后由人力资源部及各用人部门共同对新员工进行考核，不合格者应参加补充培训。

第10条

新员工入职培训考勤记录及考试成绩将记入员工档案。第4章

培训实施 第11条

培训方法

1．理论知识主要采取集中授课、普通讲座的方式。

2．专业技能培训采取实地培训的方式，安排受训学员到工厂、车间、部门进行实际操作和练习。

第12条

培训时间安排 1．第一天（人力资源部）

（1）召开入职培训动员大会，公司领导致辞（2）介绍公司发展概况、组织机构和部门职责 2．第二天（人力资源部）

（1）讲解员工录用、培训及奖惩制度（2）介绍作息、考勤及假务管理（3）介绍工资、社会保险及福利 3．第三天（生产部、安全部）（1）介绍产品知识（2）介绍生产工艺流程（3）进行安全、卫生教育 4．第四天（人力资源部）（1）讲解工作纪律（2）讲解保密制度（3）讲解员工日常行为规范 5．第五天（用人部门）（1）介绍岗位职责（2）介绍员工所需专业知识（3）介绍各项技能训练 第5章

附则

第13条

新员工入职培训所需费用预算由人力资源部编制并报财务经理和总经理审核。第14条

本制度呈报总经理批准后自颁布之日起实施。第15条

本制度最终解释权归公司人力资源部

员工在职培训制度

第1章

总则

第1条

为规范公司的培训工作，有效开发员工的潜在能力，提高公司人力资源的利用效率，促进员工自身素质和能力的提升，特制定本制度。

第2条

本制度适用于公司所有在职员工。第3条

权责

1．公司人力资源部是在职员工培训的归口管理部门，具有以下职责。（1）制订公司培训计划。（2）组织公司统一培训项目的实施。

（3）对公司各个培训项目的实施进行监督、指导和评估。（4）建立并管理员工培训档案。

2．各用人部门负责本部门相关专业技术、业务培训以及部门所属员工培训的组织、评估工作。

3．其他相关部门为公司员工培训工作提供支持与配合。第2章

培训目标及政策

第4条

公司根据在职员工的入司工龄将其划分为不同的阶段，并设置相应的培训目标。

1．入司1～2年

员工无法独立完成工作，需要拟订个人培养计划，使其做到从需要主管辅助工作到能够自己独立开展工作。

2．入司3～5年

员工能够独当一面，肩负公司或部门的主要工作任务，需要拟订个人能力提升计划，使其掌握如何改进工作、提升工作能力及效率的方法和技巧。

3．入司5年以上

员工可以胜任更高一级的工作，应为其提供适当的更高一级的工作机会，培养其胜任更高一级工作所需的知识和能力，并使其掌握培训候补人员的技能。

第5条

在职培训计划根据人力资源部调查汇总的各部门在职人员培训需求制订和执行。

第6条

在职人员每参加培训的时间应不少于40课时，其中，高层管理人员每的培训时间应不少于80课时，中基层管理人员每的培训时间应不少于100课时。

第7条

培训讲师的选择

1．专业培训需要由经验丰富的专业人员、技术专家或相关领域的专业人士担任培训讲师。

2．公共课程或通用培训课程的讲师可由企业内训师、培训机构的专职培训讲师担任。第8条

凡参加培训项目的在职员工应由其所属部门相关负责人将其培训申请表报至人力资源部，经人力资源部审查核准后方可参加培训。

第9条

每次培训项目的具体课程由人力资源部与相关部门共同设置。

第10条

每次培训项目的具体实施时间由人力资源部根据培训计划和公司生产经营实际情况安排日程。

第11条

每次培训项目实施过程中的组织和管理由人力资源部安排专职人员负责。第3章

培训评估及档案管理

第12条

每次培训项目结束后，相关负责人应实施培训考核，以及时检查培训效果。第13条

培训考核方法包括笔试测验、现场操作等。

第14条

培训考核成绩将于培训结束一周内公布，并作为员工绩效考核的参考依据。

第15条

人力资源部定期调查培训效果，收集员工对培训的意见。第16条

员工参加每次培训项目的具体情况都将记入其培训档案。

第17条

员工培训档案的内容主要包括该员工培训需求调查表、培养计划、培训考勤记录、培训考核成绩、培训效果记录等。

第4章

附则

第18条

员工在职培训所花费用由具体的项目负责人申请，报人力资源部经理、财务部经理和总经理审核。

第19条

培训结束后，项目负责人可凭各种财务凭证到财务部报销，多退少补。第20条

本制度提交总经理审批后颁布实施，其中未尽事宜可随时增补，提交总经理审批后生效。

第21条

人力资源部负责本制度的监督执行，并具有最终解释权。

外派培训管理制度

第1章

总则 第1条

目的

为了规范员工外派培训管理，保证公司员工外派培训的质量和效果，特制定本制度。第2条

说明

外派培训旨在使本公司员工了解并学习先进的专业技术和管理经验，提高员工素质，满足公司不断发展的业务需求。

第2章

外派培训申请 第3条

外派培训分类 1．公派培训

公司各部门因工作或业务发展需要，选派员工参加公司外部的培训及学习活动。2．自请培训

员工为满足个人学习的需要，自行申请并与公司达成培训协议后，参加公司外部的培训及学习活动。

第4条

参加外派培训资格

1．申请参加外派培训的员工应首先满足外派培训项目对受训学员的学历、能力等方面的要求。

2．一般情况下，申请参加外派培训的员工，应至少已在本公司工作1年。

第5条

员工具备外派培训申请资格的均可提出外派培训申请，报送人力资源部审议、呈总经理审批。

第6条

员工外派培训申请须说明外派培训的目的和重要性、培训时间和地点、培训费用及受训人员名单等内容。

第7条

员工外派培训申请经审批通过后由人力资源部为其办理外派培训手续。第3章

培训形式及费用

第8条

员工可通过以下形式参加外派培训。

1．由政府行政单位举办并核定的技术职业资格评定方面的培训。2．专业培训机构举办的特殊专业知识或技能培训。3．派赴国外受训、参观或访问考查。4．大专院校进修、在职学历进修。5．MBA、EMBA进修培训。

第9条

员工参加公派培训的所有费用均由公司全额垫付，由财务部对垫付的培训费用造册备案。

第10条

员工参加自请培训的，其培训费用由公司按比例垫付，由财务部对垫付的培训费用造册备案。

第11条

参加外派培训的员工从培训合格或取得相关证书之日起，须为公司服务1～5年，具体服务期限由培训协议约定。第12条

受训员工在服务期限内离职的，应按比例赔付公司垫付的相关培训费用。第4章

外派人员管理

第13条

受训人员应严格遵守外派培训主办机构的报到时间、上课纪律、考勤管理等各项规定。

第14条

受训人员在参加外派培训期间应注意自身言行举止，以维护公司形象。第15条

员工参加外派培训期间仅享受基本工资，绩效工资和奖金停发。

第16条

员工因故不能参加外派培训的，应将详细理由书面呈报部门主管审核，经人力资源部核准备案后方能退训。

第17条

员工擅自退出外派培训的，期间的培训费用及差旅费由员工个人自行负担。第18条

员工应在外派培训结束后将培训教材、书籍、学习笔记、培训记录、资格证书等有关资料送交人力资源审核，部分资料由人力资源部归档保管。

第5章

附则

第19条

本制度由人力资源部负责制定、解释和修订。第20条

本制度经总经理审核批准后，自颁布之日起施行。

2.外资企业新员工入职培训制度 篇二

关键词：新员工,柔性,培训

新员工培训,又称职前教育,对新员工来说是一个从组织的局外人转变为组织人的过程,新员工进入新的工作环境,必然会产生陌生感,感到焦虑和烦躁不安,从而也很难很快的融入和适应工作环境,导致工作效率的低下而影响组织的生产效率。为减少心理焦虑和不安,使新员工尽快的适应工作环境,组织需要采取积极策略进行入职前的培训,引导和促进新员工融入工作环境。本文拟运用柔性管理理论对新员工入职培训的问题进行研究。

一、柔性管理理论

组织柔性管理的思想产生于丰田公司的柔性制造系统(FMS),其中Mandelbaum提出了最为普遍接受的定义:柔性是指对变化的环境做出有效反应的能力。柔性管理产生的根本目的在于提高组织适应变化的能力,从而提高在变化多端的市场环境中生存的能力和机会。柔性管理,从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。

二、柔性培训

1、柔性培训涵义

柔性培训就是根据变化的组织内部外部环境和培训对象的不同特征和需要所实施的有针对性的培训,使培训对象更好的融入和适应工作环境、提高工作效率和组织生产效率。柔性培训是以人为本的培训,根本目的在于提高新员工的适应变化的能力,从而提高组织在变化多端的环境中生存的能力和机会。

2、柔性培训模式

柔性培训模式的特点就是通过对组织内外环境、培训对象(新员工)的调研,根据不同的内外环境及培训对象的个体特征和需要,藉以确定培训内容,并在培训过程当中根据内外环境的变化和培训对象个体需要的变化通过再调研,动态地调整培训内容以适应需要。

制定培训大纲。培训大纲是柔性培训的总体规划和策略,是培训成功的第一步也是非常重要的一步。这一步要确保培训流程的柔性化,也就是要保证培训过程刚性和柔性的统一,其主要内容有:

(1)培训目标:新员工在进入组织之前,每个人的价值观念、文化背景等各不相同,与组织文化也不完全一致。在招聘阶段,虽然对组织的形象、产品及承担的工作职责、薪酬待遇等有了一定的了解,但很可能是片面零碎的。当新员工进入现实的工作环境时,如果不对其进行培训,极易产生冲突,使其产生失落感与挫折感。

(2)培训的主要内容:这里的培训主要内容是培训的框架结构和内容范围,而非培训的具体内容,和经过调研分析以后具体培训内容是有区别的。也就是说,这里的内容是原则性的,富有弹性和柔性。

(3)组织实施培训:新员工入职培训是员工个体目标与组织目标一体化过程的开始,因此,员工入职培训的具体计划都是围绕组织经营目标、组织文化与价值观和人力资源战略而进行的,确保新员工入职培训的有效性,必须进行合理的设计。

分析培训需求→确定培训目标→确定培训内容→明确培训方法→选择培训师→考虑时间、地点与经费等限制因素

(4)培训的评估和反馈:作为公司培训的一个固定项目,新员工入职培训在实际操作中易流于形式,或形式与内容缺乏创新,而入职培训的评估则可以有效的解决这一问题。

3、调研。调研是柔性培训模式至关重要的一步,这一步的作用就在于能够动态地掌握组织内外环境的变化以及培训对象不同的特征和需求,从而制定合适的培训内容,使培训对象能够适应内外环境的变化,尽快融入新的工作环境。调研的主要内容有:组织外部环境、组织内部环境、培训对象的特征和需要。

4、确定柔性培训内容。培训内容主要是指根据调研的结果所确定的符合现时情况的与组织内外环境概况以及培训对象个体特征相关的内容。

(1)组织的外部情况组织的外部环境是动态变化的,所以这部分内容要经常进行动态性周期性的更新调研,保持培训的柔性化。其内容主要是介绍组织所面临的政治经济社会等环境、行业动态,以及这些因素对于组织的影响。

(2)组织的内部情况相对于外部情况,内部环境较为稳定,但是却不是一成不变的,要保持培训的柔性化,也必须对其及时的调研和更新。这部分的内容主要是指对员工进行组织发展历程、组织文化、管理理念、组织结构、前景规划、产品服务、业务流程、相关制度和政策展开介绍、讲解和培训,使其可以全面了解、加深认识并激发员工的使命感。

(3)专业性培训主要包括:介绍部门结构、部门职责、管理规范、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键绩效指标等。在这过程中部门负责人要向新员工说明岗位职责的具体要求,并在必要的情况下做出行为的示范,并指明可能的职业发展方向。

(4)特殊培训:就业指导,职业道德,其他思想咨询等。

5、评估和反馈

(1)评估。评估是对柔性培训目标和结果一致性的评价和估计,找出培训的成果和不足,以备反馈和下一轮的培训进行改善。

反应评估。是第一级评估,即在课程刚结束时,了解学员对培训项目的主观感觉或满足程度。首先要总体的评价,比如询问学员:你感觉这个课怎么样?你认为课程有需要改进的地方吗?

学习评估。是第二级评估,着眼于对学习的度量,即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。学习层面主要的评估方法有:考试、演示、讨论、角色扮演等多种方式。

行为评估。即评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。培训的目的就是改变学员的行为,因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果;可以使高层领导和直接主管看到培训的效果,使他们更支持培训。

结果评估。这是第四级评估,通过诸如发言、评论、合理化建议、正式或非正式组织的评价、工作数量、质量效率、效益的提升等多种因素全方位判断培训成果的转化,与培训前进行对照,看最终产生了什么结果。

(2)反馈。通过上面对柔性培训结果的评估,可以发现培训的不足,如,新员工的特别需求和思想疑虑以及其他意想不到的问题。对于这些不足进行反馈,重新进行调研为下一轮的柔性培训提供信息。通过这样周而复始的“培训-评估-反馈”环,可以提升培训效果并为后续的柔性培训提供必要的改善信息。

三、结论

通过以上可以看出,柔性培训是一种新的、符合组织环境变化、适应新员工需要的动态培训理念。尤其是在今天环境变化迅速、观念更新频繁的时代,柔性培训对于新员工消除焦虑、尽快融入工作环境,提高工作效率、降低离职率有着极为有效的作用。柔性培训的重要特点在于适应环境的动态化和以人为本的人性化培训。它的难点在于工作的繁杂性和及时性,例如:培训前的调研和培训内容的个性化制定都有极高的要求。因而,新员工入职的柔培训是解决入职培训的一个全新思路,但也还有许多值得探讨的地方。

参考文献

[1]安鸿章．企业人力资源管理人员(下册)[M]．北京：中国劳动社会保障出版社，2002．

3.新员工入职的柔性培训 篇三

关键词：新员工 柔性 培训

新员工培训，又称职前教育，对新员工来说是一个从组织的局外人转变为组织人的过程，①新员工进入新的工作环境，必然会产生陌生感，感到焦虑和烦躁不安，从而也很难很快的融入和适应工作环境，导致工作效率的低下而影响组织的生产效率。为减少心理焦虑和不安,使新员工尽快的适应工作环境，组织需要采取积极策略进行入职前的培训，引导和促进新员工融入工作环境。本文拟运用柔性管理理论对新员工入职培训的问题进行研究。

一、柔性管理理论

组织柔性管理的思想产生于丰田公司的柔性制造系统（FMS），其中Mandelbaum提出了最为普遍接受的定义：柔性是指对变化的环境做出有效反应的能力。柔性管理产生的根本目的在于提高组织适应变化的能力，从而提高在变化多端的市场环境中生存的能力和机会。柔性管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。

二、柔性培训

1、柔性培训涵义

柔性培训就是根据变化的组织内部外部环境和培训对象的不同特征和需要所实施的有针对性的培训，使培训对象更好的融入和适应工作环境、提高工作效率和组织生产效率。柔性培训是以人为本的培训，根本目的在于提高新员工的适应变化的能力，从而提高组织在变化多端的环境中生存的能力和机会。

2、柔性培训模式

柔性培训模式的特点就是通过对组织内外环境、培训对象（新员工）的调研，根据不同的内外环境及培训对象的个体特征和需要，藉以确定培训内容，并在培训过程当中根据内外环境的变化和培训对象个体需要的变化通过再调研，动态地调整培训内容以适应需要。

制定培训大纲。培训大纲是柔性培训的总体规划和策略，是培训成功的第一步也是非常重要的一步。这一步要确保培训流程的柔性化，也就是要保证培训过程刚性和柔性的统一，其主要内容有：

①培训目标：新员工在进入组织之前,每个人的价值观念、文化背景等各不相同，与组织文化也不完全一致。在招聘阶段，虽然对组织的形象、产品及承担的工作职责、薪酬待遇等有了一定的了解，但很可能是片面零碎的。当新员工进入现实的工作环境时，如果不对其进行培训,极易产生冲突,使其产生失落感与挫折感。

②培训的主要内容：这里的培训主要内容是培训的框架结构和内容范围，而非培训的具体内容，和经过调研分析以后具体培训内容是有区别的。也就是说，这里的内容是原则性的，富有弹性和柔性。

③组织实施培训：新员工入职培训是员工个体目标与组织目标一体化过程的开始，因此，员工入职培训的具体计划都是围绕组织经营目标、组织文化与价值观和人力资源战略而进行的，确保新员工入职培训的有效性，必须进行合理的设计。

分析培训需求→确定培训目标→确定培训内容→明确培训方法→选择培训师→考虑时间、地点与经费等限制因素

④培训的评估和反馈：作为公司培训的一个固定项目，新员工入职培训在实际操作中易流于形式，或形式与内容缺乏创新，而入职培训的评估则可以有效的解决这一问题。

3、调研。调研是柔性培训模式至关重要的一步，这一步的作用就在于能够动态地掌握组织内外环境的变化以及培训对象不同的特征和需求，从而制定合适的培训内容，使培训对象能够适应内外环境的变化，尽快融入新的工作环境。调研的主要内容有：组织外部环境、组织内部环境、培训对象的特征和需要。

4、确定柔性培训内容。培训内容主要是指根据调研的结果所确定的符合现时情况的与组织内外环境概况以及培训对象个体特征相关的内容。

①组织的外部情况 组织的外部环境是动态变化的，所以这部分内容要经常进行动态性周期性的更新调研，保持培训的柔性化。其内容主要是介绍组织所面临的政治经济社会等环境、行业动态，以及这些因素对于组织的影响。

（②组织的内部情况 相对于外部情况，内部环境较为稳定，但是却不是一成不变的，要保持培训的柔性化，也必须对其及时的调研和更新。这部分的内容主要是指对员工进行组织发展历程、组织文化、管理理念、组织结构、前景规划、产品服务、业务流程、相关制度和政策展开介绍、讲解和培训，使其可以全面了解、加深认识并激发员工的使命感。

③专业性培训主要包括：介绍部门结构、部门职责、管理规范、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键绩效指标等。在这过程中部门负责人要向新员工说明岗位职责的具体要求，并在必要的情况下做出行为的示范，并指明可能的职业发展方向。

④特殊培训：就业指导，职业道德，其他思想咨询等。

评估和反馈。

①评估。评估是对柔性培训目标和结果一致性的评价和估计，找出培训的成果和不足，以备反馈和下一轮的培训进行改善。

反应评估。是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满足程度。首先要总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你认为课程有需要改进的地方吗？

学习评估。是第二级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讨论、角色扮演等多种方式。

行为评估。即评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果;可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。

结果评估。这是第四级评估，通过诸如发言、评论、合理化建议、正式或非正式组织的评价、工作数量、质量效率、效益的提升等多种因素全方位判断培训成果的转化，与培训前进行对照，看最终产生了什么结果。

②反馈。通过上面对柔性培训结果的评估，可以发现培训的不足，如，新员工的特别需求和思想疑虑以及其他意想不到的问题。对于这些不足进行反馈，重新进行调研为下一轮的柔性培训提供信息。通过这样周而复始的“培训-评估-反馈”环，可以提升培训效果并为后续的柔性培训提供必要的改善信息。

三、结论

通过以上可以看出，柔性培训是一种新的、符合组织环境变化、适应新员工需要的动态培训理念。尤其是在今天环境变化迅速、观念更新频繁的时代，柔性培训对于新员工消除焦虑、尽快融入工作环境，提高工作效率、降低离职率有着极为有效的作用。柔性培训的重要特点在于适应环境的动态化和以人为本的人性化培训。它的难点在于工作的繁杂性和及时性，例如：培训前的调研和培训内容的个性化制定都有极高的要求。因而，新员工入职的柔培训是解决入职培训的一个全新思路，但也还有许多值得探讨的地方。

参考文献：

[1]安鸿章.企业人力资源管理人员（下册）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2002．

4.新员工入职培训管理制度 篇四

一、作息时间

正常上班时间： 周一至周五:上午9:00-12:00下午13:30-17:30

二、基本要求

1、所有受训人员上下班自觉在行政处签到签退。

2、培训期间，员工着装应整洁、大方。

3、培训期间，员工不准吸烟、进食及大声喧哗。

4、培训期间，员工需集中精力学习，认真做好笔记。

5、培训期间，无故旷课、迟到、早退及中途缺课者，将作缺勤迟到、早退论处，并书面告知其部门主管。确因工作原因迟到、早退及中途缺课者应在培训前持有 部门主管签字确认说明，否则将作迟到、早退论。

6、无故旷课两次者，将取消录取资格。

7、凡未经部门主管批准而不参加入职培训或考核不合格者，将不予录取。

三、考核及归档

1、为保证入职培训目标的实现，在公司入职培训结束后，人力资源部和员 工所在部门必须对员工进行考核。

2、人力资源部应建立完整的入职培训档案，各部门内的入职培训由部门自行组织，并递交其培训计划和培训纪录至人力资源部。人力资源部将不定期进行跟踪、检查，以保证部门内入职培训的有效进行。

本制度自公司公布之日起执行。

5.企业新员工入职培训方案 篇五

1.研讨：《你是否曾经……》

故事：曹操与刘备的“入职引导”

2.新员工入职面临的问题――政策解决的问题

3.新员工入职引导四大原则――“您”的引导很重要

二、社会化：成为圈内人的过程

1.社会化的基本概念

职位说明书与“角色”：个人如何做才能适应组织的要求

角色沟通与角色定位：个人、同事、直接主管、高层管理者对同一角色有不同的看法

群体规范：圈内人共同赞同的行为

期望：对可能的行为、感受、规定和态度的信赖感

“期望”影响满意度、绩效、认同感、流失率

不切实际的过高期望

新员工检验期望

2.社会化的内容

基础培训

有关组织的培训

工作团队功能的培训

特定职位的技能培训

个人的学习与培训

3.社会化的结果

正面结果

负面结果

三、社会化过程的阶段化模型

1.社会化过程的阶段化模型

第1阶段：预期――谣传、轶事、广告、媒体、互联网

第2阶段：磨合――巩固期望、期望变化、处理、适应

第3阶段：改变――解决问题、获得满意、自我激励

2.员工组织社会化的策略与战略

正式的和非正式的

个人的和集体的

连续的和非连续的

固定的和变化的

比赛的和竞争的

持续的和隔离的

法令和非授权的

3.新员工作为行动之前的信息的收集者

双向互动

降低员工获得经验面临的风险

通过培训主管和同事支持新员工收集信息

4.新员工需要什么

准确的期望

意外情况的经验把握

其它圈内人的帮助

四、现实工作预览

1.如何运用现实工作预览

概念

现实工作预览过程模型

预防

自我选择

重复

个人认同

如何运用现实工作预览

面谈

问卷

组织记录

招聘

2.现实工作预览是否有效

进入以前

进入阶段

进入以后

五、员工入职引导方案

1.入职引导方案的内容的评估和检测

致新员工信――宾至如归的感觉

入职引导方案的主题总结清单

案例《康宇公司的入职引导方案进度时间表》

2.入职引导的角色

主管

同事

人力资源部

新员工

3.入职引导方案中常面临的问题

9大问题解析

信息超负荷与措施

4.设计和实施入职引导方案

案例《康宇公司入职引导方案》

5.入职引导方案的效度评价

有效的入职引导方案通用的设计要点

6.入职引导工具表格

《入职引导日常事务》

《新员工入职第一天》

《新员工入职引导表》

6.公司企业新员工入职培训手册 篇六

1、打扫卫生

光洁、无尘土、无水迹、无杂污。

2、展示酒上柜

商标正面朝向客人，名贵酒摆在明显的位置，各类酒码放整齐。

3、擦杯子用冰筒盛1/2的热水，将杯子放入热水中，使用擦杯布，将杯体内外擦拭，应光亮、无水迹、无破损，放入干净的口布托盘中。

4、准备装饰物

1）红、绿樱桃各一瓶；

2）柠檬切3mm厚的圆片和整圆片各10片，柠檬皮5片；

3）将装饰物用保鲜纸包好放入保鲜柜；

5、补充饮料

1）各种饮料根据规定存放，不足时补充到规定量；

2）各种饮料拆箱分类摆放整齐。

6、准备冰块，装满一冰筒冰。

7、准备小吃

1）数量充足。

2）新鲜不变质

8、摆台

1）酒单打开90℃立于桌中央；

2）烟缸及火柴：火柴放在烟缸中，店徵朝上；

3）花瓶放在烟缸旁边；

4）口纸杯立于花瓶边，口纸杯内有12张餐纸。

9、机器设备的清洁检修

冰箱、冰柜、扎啤机、压榨机、咖啡机、制冰机工作正常。

10、咖啡、茶具的准备

1）奶、糖缸干净无污迹、无破损；

2）糖盅内装口袋糖（白6袋、蔗糖6袋）；

3）咖啡杯、盘、勺光洁无破损，分类码放。

二、怎样做好客人的引座服务

1、与客招呼

礼貌热情大方地微笑向客人打招呼。

2、引领客人入座

1）引领客人时保持1—2米的距离，并时常回头关照，协助客人入座；

2）女士优先的原则；

3）如客人不喜欢你领的座位时，征徇客人意见并及时调整；

7.外资企业新员工入职培训制度 篇七

随着知识经济的发展, 企业之间的竞争也愈发激烈, 人力资源作为提升企业核心竞争的重要资源, 越来越受到企业的高度重视。一方面, 很多企业每年都计划吸收一批新员工, 但却很难招收到心仪的人才。另一方面, 全国高校毕业生人数每年都不断攀升, 据统计, 2013 年高校毕业生人数达到699 万, 比2012 年增加19 万, 高校毕业生就业压力进一步加大［1］。企业在招聘大学应届毕业生时, 经常出现毕业生眼高手低、解决实际问题能力较差、高校培养的人才与社会需求的人才存在脱节的现象。比如人力资源管理专业的毕业生, 学生在校期间已经对人力资源管理规划、招聘、培训、考核、薪酬、社会保险等板块知识的系统学习, 但在实际从事公司新进员工的培训活动组织管理过程中, 不知道如何做, 没有具体的操作流程, 设计的培训方案可操作性差。因此, 在应用型办学理念指导下, 进行课程教学改革的必要性体现为一方面是适应社会, 即适应社会需求, 培养学生在实际工作过程中的实际动手能力, 让学生参与教学过程, 并从中提炼解决问题的各类经验。另一方面是服务社会, 就是培养出合格的应用型人才, 满足企业对具备专业人力资源管理知识的高技能人才的需要, 从而创造更多的社会价值。

1 课程介绍

《新员工入职培训》课程是笔者所在学校人力资源管理专业企业人力资源管理方向的一门必修课, 是人力资源管理培训知识的重要组成部分, 安排在第6 学期开设, 总学时为32 学时, 其中理论24 学时, 课内实践8 学时。本课程的培养目标是以提高学生“会设计、懂操作”的应用能力为教学理念, 让学生了解新员工入职培训管理的基本知识, 掌握新员工入职培训方案的设计, 并能够运用新员工入职培训管理基本原理和方法分析、解决实际新员工入职培训问题。为全面掌握人力资源管理专业班级学习的现状, 笔者事先对班级进行了调查, 该专业人数为84 人, 其中男生46 人, 女生38 人。整体而言, 班级学习氛围较浓厚, 学生善于思考, 愿意接受新事物, 这为课程教学改革奠定了重要基础。按照应用型办学理念的要求, 结合课程性质, 笔者从《新员工入职培训》课程教学改革的必要性、教学改革的思路和具体做法等方面进行了初步的探索。

2 课程教学改革思路

2.1 转变教学理念

在课程教学过程中, 首先应该根据人力资源管理专业人才培养方案的要求, 结合课程本身的性质, 转变教学观念, 把教学着眼于提高学生的实际应用能力的培养。让学生亲自动手设计思路, 制定实施方案, 并加以课堂组织实施。

2.2 改革教学内容

教学内容是课程教学的核心, 在课程教学内容的设计上, 应该突出教学理念指导, 着力设计紧密联系实际的实践知识, 不断提高实践内容所占比重, 重点是不仅让学生知道是什么, 还要启发学生如何运用知识解决实际问题, 提高实际工作效率的教学内容。

2.3 丰富教学形式

教学内容的展示、传授需要一定的形式加以表现, 在课程教学形式上除传统的课堂讲授法外, 应结合课程教学内容的特点, 选择案例讨论、角色扮演、情景模拟等方法, 丰富教学形式, 让学生参与课堂教学, 以提高学生利用理论知识指导实际操作的能力, 全面提升学生的综合素质。

2.4 完善教学评价

教学理念、教学内容、教学形式的变革, 要求教师对教学评价体系加以改革, 建立教学活动全过程考核制度, 形成多维度的考核体系, 保证教学理念的贯彻执行, 达到预期的目标。

3 课程教学改革探索

3.1 建立学生为教学活动主体, 发挥学生主体作用

在日常教学活动过程中, 建立以学生为教学活动主体、授课老师为辅的教学活动体系, 不断发挥学生在教学活动的主观能动性, 增强师生互动, 实行参与式教学。比如, 在培训形式章节, 教师就要求学生分组, 以小组为单位, 收集整理培训的形式与种类, 并比较分析优缺点。学生通过几年人力资源管理相关理论的学习积累, 较好地收集、归纳和整理出培训形式的知识点, 并选择学生代表通过PPT的形式与大家分享, 授课老师对各知识点加以补充。通过参与式教学, 让学生学会了收集资料的各种能力, 提高了知识获取的能力。

3.2 重视教学内容安排, 提高学生实际操作能力

人力资源管理专业的学生毕业后大部分从事人力资源管理的招聘、培训、薪酬、考核、社保等各项具体工作, 接触更多的是各类表格。因此在教学内容的安排方面, 注重选择应用型参考教材, 参考教材内容的特色就是具体到每一个新员工培训实施的环节, 细化到每一类新员工培训方案的设计［2］, 让学生在学习理论知识的同时, 不断加强人力资源管理新员工培训工作各类表格的设计、各项活动组织的流程设计, 提高学生在设计各类方案时的可操作性。

3.3 丰富课堂教学形式, 拓宽知识学习渠道

在课堂知识教学内容的教学过程中, 不断丰富教学形式, 将教学内容分为理论知识板块、应用板块、企业课程板块, 针对不同知识板块选择不同教学形式。比如理论知识板块的培训管理章节内容主要采取讲授、案例等教学方式。应用板块培训方式章节内容主要采取情景模拟、角色扮演等教学方式, 比如讲授拓展训练培训方式时, 采取了情景模拟教学的方法, 组织学生在户外完成包括破冰、挑战60 秒等拓展游戏, 让学生了解到作为新员工在游戏活动过程中感受拓展游戏的意义, 以及如果作为培训主管如何组织好一场户外培训游戏, 这种教学方法为学提供了一个仿真的实践平台, 在课堂教学中实现了知识向经验技能的转换［3］。企业课程板块一方面举办了专家讲座, 邀请从事培训的企业专家走进课堂授课, 向学生介绍实际工作中的经验, 从而让学生对理论知识产生深刻认知, 激发学生学习专业课程的兴趣［4］。另一方面充分利用学校与合肥统一企业有限公司合作的实训平台, 鼓励学生参与“统一实训班”课程学习, 拓宽学生知识学习的渠道, 便于学生联系实际、发现问题、解决问题。

3.4 注重课程教学的过程化评价, 完善学生课程考核评价体系

为保障应用型教学理念的有效执行, 积极探索建立“三位一体”的评价方式, 即过程评价:以学生在教学过程的参与程度作为评价的基本标准, 如根据课堂发言、案例讨论等;目标评价:以课程标准目标作为评价的重要标准;能力评价:以学生运用本课程知识解决相关理论和实际问题为参照标准, 如作业完成情况、PPT制作、培训游戏参与等。学生最后的课程成绩由40%的平时成绩、60%的期末考试卷面成绩合成。通过加大平时成绩所占比重, 提高了学生参与的积极性, 同时也注重考查学生的应用能力。

参考文献

[1]人民日报.2013毕业生人数创新高最难变业年如何破译[EB/OL].[2013-05-10].http://edu.sina.com.cn/l/2013-05-10/1121228189.shtml.

[2]权锡哲, 魏冠明.新员工培训管理实务手册[M].2版.北京:人民邮电出版社, 2012.

[3]薄赋徭.企业人力资源开发与管理课程教学方法探索[J].安徽工业大学学报:社会科学版, 2007 (5) :130.

8.连锁企业员工培训制度问题研究 篇八

【关键词】连锁企业；员工培训；策略

1.综述

1.1连锁企业含义

连锁店是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的同一品牌的零售店,在总部的组织领导下，采取共同的经营方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，通过规范化经营实现规模经济效益的联合。 连锁店可分为直营连锁（由公司总部直接投资和经营管理）和特许加盟连锁（通过特许经营方式的组成的连锁体系）。后者是连锁经营的高级形式。 连锁店的形式可以包括批发、零售等行业，以至饮食及服务行业都可以连锁式策略经营。

1.2员工培训的意义

企业培训是指企业为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度,直接有效地为企业生产经营服务,从而采取各种方法对企业各类人员进行的教育、培训投资活动。企业的好坏与员工的整体素质有着直接的关系。企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争,人才的竞争也是企业培训的竞争,企业要想获得优于竞争对手的唯一途径,就是比竞争对手学得更快,重视培训、重视员工全面素质的提升,只有通过培训员工不断增加员工文化知识和工作技能,员工才能适应社会的发展,符合企业发展的需求,从而提高企业核心竞争力,最终实现企业与员工“双赢”。

2.连锁企业员工培训现状

2.1连锁企业的自身特点对员工培训统一性的制约

从微观上看，连锁企业的模式属于单店经营，整个连锁企业的效益也取决于个体店面的营运水平与营运能力，其优点在于企业的经营可以实现较低成本的扩张，但是同时连锁企业的这一特色给企业自身培训的贯通性与统一性形成了制约，而连锁企业作为由多个单体共同构成的经营体系，其人员培训的专业化、统一化与规范化又直接影响着企业整体的形象，所以实现连锁企业人员培训的统一化应当是连锁企业员工培训制度完善中的重要工作。但是在连锁企业的经营中，由于对经营效益的重视，在经营的决策过程中往往将注意力集中于企业规模的进一步扩大而忽视了扩张过程中的平稳和稳定，对企业员工培训缺乏足够的重视导致企业员工行为与企业员工培训缺乏相对统一的规范而制约了企业员工培训的统一性。

2.2连锁企业的员工培训起点较低

连锁企业员工培训的起点较低主要体现在两个方面，首先是连锁企业员工队伍的素质偏低，导致这种现状和问题发生原因主要是我国一些连锁企业的岗前培训制度并不完善，许多员工在上岗前没有经过严格的培训就直接上岗，而这种情况不可避免的就会使连锁企业员工在专业能力上欠缺且缺乏自主学习能力，思想观念也相对保守；其次我国连锁企业中的培训人才储备不足导致培训效果相对较差，随着经济全球化的发展，我国连锁企业所面临的竞争已经从单一的国内竞争向国内竞争和国际竞争转变，而与具有发展时间较长，企业人员培训资金、制度等都较为完善的国际连锁企业相比，国内连锁企业培训人才不足所暴露出的问题越来越明显，所以在员工培训制度的完善中重视培训人才引进制度的完善是重要的工作内容，同时也是保证企业人员培训效果的关键内容。

3.连锁企业员工培训制度完善

3.1重视培训部门的设置及其责任的明确

在连锁企业员工培训制度的完善中重视培训部门的设置以及其责任的明确是建立健全员工培训体系的重要内容，同时也是连锁企业员工培训制度具有统一性的保障。在连锁企业的员工培训制度完善中，要认识到员工培训工作作为人力资源管理工作中的重要组成部分不是连锁企业特定时期的工作内容，所以要对企业员工的培训具有长远的规划，而培训部门的设置以及其责任的明确是实施员工培训工作，贯彻员工培训制度的组织基础。所以首先连锁企业人员培训制度中要规定专门人员或者部门负责规划并实施连锁企业各个发展阶段中的人员培训工作，同时通过明确培训人员或培训部门的责任来使培训人员或者培训部门的行为具有制度保障；其次连锁企业要重视通过人才引进制度的完善来提高培训部门的整体培训素质，从而保证企业员工培训的质量。

3.2重视劳动预备制度、职业资格制度的落实

重视劳动预备制度、职业资格制度的落实是保证连锁企业员工素质的重要措施，两种制度的落实在企业员工招聘以及企业员工培训人员招聘方面都具有重要的现实意义。劳动预备制度的完善即是对先培训，后就业的落实与贯彻，劳动预备制度的完善能够从连锁企业员工招聘环节为保证企业人员的素质提供基础，同时也利于企业的人才储备和人才引进；职业资格制度即是对持证上岗的落实与贯彻，企业人员需要具备政府认定的考核机构为劳动者颁发的职业资格或者专业技能证书才能够参与相关工作，连锁企业人员培训制度中对职业资格制度的落实可以将职业劳动资格证书作为人才聘用的重要依据，从而保证连锁企业员工具备良好的专业技能。

3.3重视岗中培训制度以及继续教育制度的完善

岗中培训制度以及继续教育制度的完善是连锁企业员工培训制度完善中的主要内容，同时也是进一步提高企业员工素质的关键内容。岗位培训制度主要是以连锁企业发展的需要以及当前员工的素质为依据对企业员工进行有针对性、时效性以及实用性的培训，在这种提高员工适应性的培训工作中需要强调按需施教、学用结合，并且要用长远的发展眼光保证培训工作的动态性、预见性以及超前性，从而使员工自身的能力与素质得到完善与提高并适应企业发展的需要；继续教育制度即是针对连锁企业中具有较高学历、较高能力、重点岗位的员工进行深造教育，从而使这类员工的知识层次得到提高，专业能力得到进一步扩展。在相关制度的完善中，连锁企业要对培训对象资格作出规定，并明确培训时间、培训费用支出形式以及员工在培训期间的待遇问题。

3.4完善考核制度与激励制度

考核制度的完善目的在于对员工素质以及培训效果进行检验，激励制度的完善目的在于激发员工的积极性，挖掘员工的潜力，从而使员工能够在工作中具有更大的主观能动性。在考核制度的完善中，需要以企业对员工素质的基本要求或者培训的目标为依据来进行考核标准的设定，从而帮助连锁企业进行培训经验及教训的总结与吸取。在此过程中，连锁企业考核的重点一般在于工作态度、团队意识、知识技能素质、对企业文化认知、工作绩效等几个方面，在保证企业员工培训效果方面，考核制度的完善具有必要性；在激励制度的完善中，要重视实现培训、考核以及待遇的有机结合，通过培训奖惩机制的建立健全来提高企业员工参与企业培训的积极性，并促使员工通过培训工作取得良好的考核效果，在此过程中可以将培训效果与员工的奖金挂钩，从而使员工正确认识到培训工作的重要性。

4.结论

随着科学技术和社会的进步，企业发展对人的要求越来越高，越来越新。从连锁企业的利益方面来讲，企业要想在社会竞争中立于不败之地，就必须重视员工的培训。全球经济一体化的进一步紧密，连锁企业面临着来自外界的更多的冲击和挑战，但也是有了更多的发展契机，从企业的长远规划着眼，解决好人才储备问题，做好人力资源开发的工作，把握好机会。我们相信我国连锁企业在未来发展竞争中将会有大的作为的。[科]

【参考文献】

［１］葛梅.我国中小企业培训现状之分析[J].改革与战略，2008(07).

［２］周国红,陆立军.员工培训对企业竞争力的影响程度研究[J].统计与决策，2009(06).

9.浅谈企业如何做好新员工入职培训 篇九

高级企业培训师论文

（国家职业资格一级）

论文题目：

浅谈企业如何做好新员工入职培训

姓 名： 林国 身份证号： ***111 准考证号： 所在省市： 山东省东营市 所在单位： 山东东营东胜海天酒店有限公司 浅谈企业如何做好新员工入职培训

姓名：林国

单位：山东东营东胜海天酒店有限公司

摘要：

新员工入职培训是企业将新员工由“社会人”转化为“企业人”的重要手段。目前，中国有80%以上的企业对新员工进行入职培训，但由于认识上的误区和执行中的问题，使得新员工入职培训流于形式化，达不到预期效果。本文对企业新员工入职培训过程中普遍存在的问题进行了简要分析，从加强对新员工入职培训的重视、建立完善的新员工入职培训体系、明确新员工入职培训各方的职责、挑选优秀的培训讲师、采取灵活多样的培训形式、进行学习效果反馈评估等几个方面对如何做好新员工入职培训提出了自己的建议。关键词：入职培训；反馈与评估；信息循环

一、引言

及时、规范、全面的新员工入职培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节，目前，中国有80%以上的企业对新员工进行入职培训，但由于认识上的误区和执行上的问题，使得很多企业虽然下大力气进行了入职培训，却未收到预期效果。如何探索出一条适合自己企业模式的新员工入职培训，为企业培训出真正的“合格品”，才有利于员工在走上工作岗位后成为“优秀品”，让入职培训效果事半功倍。

二、什么是新员工入职培训

新员工入职培训，又被称为新员工岗前培训，是一种专门为新员工设计和实施的培训形式，是企业将聘用的员工从“社会人”转变成为“企业人”的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成（1）为团队一员的过程。一般来说，入职培训包括企业文化培训、企业规章制度培训、企业环境熟悉、岗位知识和技能培训四个方面的内容。具体的说，就是通过入职培训让新员工熟悉企业发展的历史、现状及未来的前景，了解企业文化、规章制度和工作纪律，学习岗位所需的技能或 知识，并在培训中转变员工不适应企业发展的理念和习惯，使其尽快融

（2）入企业整体环境之中。

三、新员工入职培训的重要性

知识经济时代，人力资源管理凸显出越来越重的地位，而培训正是开发人力资源的重要途径。员工入职培训作为培训体系的起点，既是企业选才招聘的后续步骤，也是企业做好留才工作的第一步，其作用和意义不言而喻。

1、新员工入职培训可以使新员工对企业有一个全面了解

通过新员工入职培训，可以使新员工熟悉工作场所，了解规企业章制度、组织结构和发展目标等，对企业有一个全方位的了解，有利于新员工适应新的环境；通过新员工入职培训，可以使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，有利于新员工尽快进入岗位角色，胜任工作。因此，积极有效的新员工入职培训可以降低企业的人员流失率，使新员工对企业产生信赖感，愿意为企业的发展贡献出自己的力量。

2、新员工入职培训可以为企业培训出“合格品”，便于统一管理 新员工入职培训，有点类似于车间的粗加工，虽然没有经过再细化处理，但此时，员工已经烙上了企业的标记，员工会按照在培训中学习到的理念来指导自己的行为规范，并会在实践中，处处体现出企业中一员的风范，所以，成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础，有利于企业各项管理工作的开展。

3、新员工入职培训可以为企业提供了大量的人力资源分析资料 人力资源管理是企业生存和发展的一个重要组成部分。新员工入职培训由人力资源部牵头进行，在培训员工的同时，企业也应通过新员工培训中发现的各种问题和积累的信息，如哪种类型的员工更容易适应该行业，对企业文化产生认同；对于企业目前的入职培训，员工还有哪些想知道和了解的内容等等，为企业提供了大量的人力资源分析资料，为今后的招聘、选拔、职业生涯规划等提供信息反馈。

四、新员工入职培训中普遍存在的问题

虽然新员工入职培训意义重大，但事实上很多企业并没有充分认识到此项工作的重要性，往往只是把入职培训作为新员工到岗的一个工作步骤，走过场，完成的只是新员工的入职手续，达不到预期的效果。企业入职培训工作既不能让领导满意，也不能让员工满意，存在着一些误区。

1、新员工入职培训安排缺乏系统性和规范性

在入职培训的安排方面，很多企业只是在文件中提到要对新员工进行培训，并没有一个完整的入职培训体系，而且在实施过程中常常以工作忙、人员少为借口，将新招聘的员工直接分派到部门开始工作。这样做虽然暂时缓解了人手上的压力，但由于新员工对企业缺乏了解，对新岗位、新环境不适应，所以常常感到无所适从，处处觉得自己是个多余的人，天长地久很容易产生强烈的失落感和自卑感。

2、新员工入职培训内容缺乏针对性和有效性

在入职培训的内容方面，很多企业缺乏规范性的培训文本或讲义，所谓的培训也就是安排一天或两天时间，带领新员工参观企业，给新员工讲解员工手册及企业规章制度。培训内容的不完整，使得新员工不能快速适应企业，上岗后也不能很快胜任工作，自己对自己的能力产生怀疑，上司对新员工的能力也产生怀疑，反而造成了人员流动的恶性循环怪圈。

3、新员工入职培训方式缺乏互动和创新

在入职培训的方式方面，很多企业多以讲师单向讲授为主，缺乏培训的互动与反馈，采取“填鸭式”灌输，在短时间内向新员工灌输大量知识，而不论员工是否能够理解。培训方式的单一和老化也是导致参加培训的新员工对培训缺乏兴趣、亦是入职培训较难取得效果的重要因素之一。

4、新员工入职培训效果缺乏反馈和评估

在入职培训的效果评估方面，很多企业的评估方式较为简单，仅仅停留在培训后的一个简单考试上，事后不再做跟踪调查。这种考核形式对于被培训者来说，会认为考核只不过是走过场，没有什么实质性的作用，往往会忽视培训的重要性。这样一来，入职培训的巨大投入肯定是 不能收到预期效果的。

五、企业应如何做好新员工入职培训的几点看法

新员工入职培训对企业和员工个人来说都具有重要意义，如何提升培训效果，对企业来说是一项重要的课题。要做好这项工作，我们可以尝试从以下几方面努力改进。

1、加强对新员工入职培训的重视

企业应从制度上对新员工入职培训工作加以保障，将其作为一项重要工作来抓。正如老话所讲的“磨刀不费砍柴工”，对新员工进行培训的过程，正是为了可以做出更多好刀，为企业砍更多的柴。只有企业重视，新员工入职培训才能有保障，才会有力度。

2、建立完善的新员工入职培训体系

企业应建立完善的新员工入职培训体系。新员工入职培训包括哪些内容，需要由哪些人来做，多长时间一个周期，新员工经过培训后需要达到什么效果，如何对培训效果进行考评等等都是新员工入职培训体系的重要内容。只有建立了完整的新员工入职培训体系，才能使培训工作按计划有序开展下去。

3、对于新员工入职培训的看法

目前，很多企业对于新员工入职培训都是在员工进入企业后对员工进行少则一两天多则一周的培训，笔者认为这种方法是不可取得。

作为新员工入职培训，是员工进行企业后对新员工进行“调教”的阶段，因此，这个阶段，应该是从员工进行企业开始，到员工正式独立顶岗甚至是包括后期的再督导为止的。

在这个阶段，首先是企业对员工的培训，也就是企业的“大课”，是需要员工周知的内容；其实是部门的培训，是需要员工了解关于部门的一些知识；再次，就是岗位上的培训，这时候，为新员工选一位好师傅，做好工作的传帮带就显得非常重要了。

只有正确理解新员工入职培训的内涵，做好“对症下药”，才是正确的做法。

4、做好新员工入职培训需求分析并做好培训方案（1）入职培训需求分析

做好新员工入职培训需求分析是做好培训方案的前提。需求分析包 括以下几个方面：

首先，是行业的分析。确定企业培训需求，保证入职培训符合企业的战略目标和发展需求。

其次，是对工作岗位进行分析。工作岗位分析是根据员工岗位确定员工通过培训所要掌握的员工技能熟练程度、知识掌握程度。

再次，是对个人的分析。就是对员工现有能力水平与适应岗位所需能力进行对照，研究需要哪些方面进行提高，哪些方面需要培训。

（2）做好培训方案

人力资源分析师应根据在培训前所进行的入职培训需求所得到了信息进行整理，制定出一套系统的培训方案，包括培训日期、时间、参加培训人、培训内容等方面。把培训方案做细做精，对做好入职培训有着重要的意义。因此，做为入职培训师，应当养成良好细心的工作习惯，在培训前，做好对培训方案的准备工作。同时，对于培训方案，还应学会及时调整，就如同一位老师为不同的班级将同一课讲若干遍，针对不同的班级传授同样的课程，要学会用不同的方法和手段让不同班级的人，如何不让自己感觉是一堂课讲了若干遍，每一遍讲起来都能感觉到有激情，有亮点，这是对培训师的讲解水平和自身内在修养及多年来经验的一个综合考验。

5、明确新员工入职培训各方的职责

新员工入职培训不是人力资源一个部门的事情，对于新员工培训，一定要明确人力资源部、高层管理者、岗位所在部门负责人、相关部门负责人的职责划分，明确不同内容的责任主体，并在各自部门和岗位的考核中予以体现，以保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。

6、挑选优秀的培训讲师

在新员工入职培训上，员工面对相对陌生的环境，他们对于企业的了解，最初也是从培训讲师身上的点点滴滴来感触的，在此期间新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工在工作中的态度、绩效和行为，而这些因素和培训讲师自身的素质关系密切。因此挑选优秀的培训讲师授课，对新员工的影响可以说是潜移默化、润物细无声。

7、采取灵活多样的培训形式

新员工入职培训不仅包括课堂教学，还有角色演练、现场辅导、专 题讲座、拓展训练等多种形式。不同的方法有着不同的特点，关键是针对培训资源、培训对象等因素特点，合理选择采用，将其灵活组合，使其发挥最大效用。

8、进行学习效果反馈评估

作为一个封闭的信息循环系统，反馈环节必不可少。没有反馈环节，无法得知培训工作效果的好坏，也无法尝试更新改进。具体的反馈形式可以有多种：与受训员工面谈、问卷、对受训员工若干年的追踪调查等，总结经验与不足，为以后培训工作提供有益借鉴。

9、做好新员工入职培训档案的管理

新员工入职培训，对于新员工和企业来讲都有着重要的意义。新员工入职培训，不仅可以让新员工更好的了解和适应企业，同时还是企业对新员工进行再发掘的过程。在新员工入职培训中，是一个双赢与互动的过程，也是企业根据员工个人需求对员工做出职业生涯规划的一个重要根据。因此，新员工入职培训阶段的档案管理工作也是新员工入职培训中的一个重要组成部分。

新员工入职培训资料，应该包括以下几个方面。一是员工档案。即每位员工在进入企业前的状态，包括学历、就业经验、特长等许多方面。这样可以便于培训者掌握整体培训人员的情况，做有针对性的培训，并在课堂上发挥员工的特长，增强整个团队的凝聚力，在参加培训的小队伍中，更快地整合为一个和谐整体；二是每个人建立一个培训档案。对于所要接受培训的内容让员工有个了解。员工参加培训的需保留档案，以便未参加的对所欠缺部分进行“补课”；二是培训考核的档案，培训考核是对员工参加培训掌握情况的检查，同时也是对培训师的检验，如果是个别成绩存在着不够理想的情况，可能是个人原因，但如果在培训后出现了普遍不理想的情况，企业则需要引起对培训师的重视了，必要的时候则要进行更换。最后，就是员工在进入岗位后，部门培训的档案，包括培训师傅是谁，培训内容，课程等几方案。

五、总结

总之，新员工入职培训是一个系统的工程，是实现员工发展和组织效益双赢的过程，企业应当在实践中不断建立完善自己的新员工入职培训体系，让新员工可以通过培训更好更快地融入到企业中，对企业认同 并发自内心的归属，才是真正成功的入职培训。

参考文献：

10.外资企业新员工入职培训制度 篇十

加班申请及审批财务部、办公室联合编制2011-6-17

加班申请及审批制度

为提高效率、兼顾公平，对员工额外劳动进行合理补偿，各部门在安排加班时，必须结合加班人员身体状况，对加班频次、时间长短及与正常上班时间的间隔做出合理安排，保证员工的身体健康。

一、适用范围

本规定适用于公司行政人员。总经理、副总经理、部级及副部级管理者按年薪计算收入，加班不再享受该补助；工厂安装工人按天计算工资，不在该文件的规定范围内；

二、加班认定

加班需在加班前办理完善的加班申请审批单，经部门领导签字且办公室核查加班工时后方可认定为加班；根据加班地点分为两大类：

⑴ 工地

 双休日调休——由于出差造成的调休加班，在出差地过双休日按一天计算调休，量大难以安排调休的情况下，公司酌情给予经济补贴；

 法定节假日加班——法定节假日原则上公司安排员工在出差地休息。若因公司工作需要，由工程部负责人安排并填写《加班申请审批单》，经分管副总审批同意后，当天加班一天按三天计算；若因矿方要求导致法定节假日加班，需凭矿方相关部门出具的正式加班认证单及加班人员名单（加盖部门公章），当天加班一天按三天计算（一天工资+两天调休）；  项目经理的调休分为三个阶段

 在施工期间不享受公司调休；  在施工期外按公司制度享受调休；

 在土建施工已进行，安装施工未开始期间，项目经理在工地实行单休制，不享受公司调休； ⑵ 公司加班

 双休日加班——因赶制标书、外出招聘、发货等特殊情况，经部门领导要求且办理正规的加班申请审批手续后；按实际加班天数计算加班；

 法定节假日加班——法定节假日原则上公司禁止加班，若确因工作需要，加班审批除部门领导签字外，还需征得分管副总的同意。凭手续完备的《加班申请审批单》，当天加班一天按三天计算（一天工资+两天调休）；

有下列情况之一者，不认定为加班：

⑴ 由于正常工作任务未按要求及时完成而需延长工作时间或利用 公休日、节假日完成的；

⑵ 公司各部门人员在正常工作日因接待公司客户延时工作的； ⑶ 延长工作时间处理日常工作2小时以内的； ⑷ 开会、培训、应酬；

⑸ 工程队人员及安装工人在工地按天计算工资的不认定为周末加班； ⑹ 办事处人员常年驻外省办事处，在办事处享受正常双休及法定节假日，不认定为双休日调休及法定节假日加班。

三、加班审批程序

加班人员应事前填报《加班申请审批单》，写明加班时间、地点、事由，由部门领导签署审核意见；加班员工需在实际加班的前一工作日下午16：00前,把经过批准的加班申请交到办公室；具体的加班工时由办公室人员依据门卫提供的考勤计算；

四、加班免除与时限控制

下列行为不享受加班补贴：

⑴ 休息日加班，员工均需如实考勤，在门卫处记录上、下班时间。办公室核算加班工资时，需将员工的加班考勤记录与实际加班情况统计核对。核对发现无考勤记录或与加班考勤记录不一致的不享受加班补贴；

⑵ 加班审批手续不全和未经批准擅自加班的行为；

⑶ 下列人员不享受加班补贴：

副部及部级以上管理人员；

实行计件工资或按业绩提成工资的人员； 学徒、试用期未转正、实习人员；

五、加班调休与补贴支付

⑴ 员工加班后以《加班申请审批单》为据，每月交部门领导汇总至办公室换取月加班条（加班累计不足8小时不能换取加班条），用于下次调休的凭证或工资兑换的凭证；

⑵ 员工加班后各部门领导以不耽误工作为前提，在适当时间安排员工调休；

⑶ 调休单一年内有效；遇有调休单日期超过一年，公司酌情给予经济补贴，每天的调休兑换标准为当时（月基本工资+月岗位工资）/22。

六、罚则

⑴ 因工作需要而被指派加班时，无特殊理由推诿者，按旷工情节论处。⑵ 在监督检查过程中，如发现虚报加班的，除不享受加班调休外，按照200％的加班补贴扣罚，其中50％由审批领导承担，50％由申请加班的人员承担，并根据情节轻重对有关人员进行处分。

⑶ 部门领导需要对工作安排进行合理的规划，在监督检查过程中，如发现加班人员、频次、时间安排不合理，将对主要责任人及部门领导予以通报批评。

11.浅析新形势下的企业员工培训 篇十一

关键词：企业 培训 新形势 改进措施

进入2O世纪9O年代以来，经济全球化在贸易自由化、生产全球化、金融国际化等方面迅速发展，其中，生产的全球化，掀起了世界范围内产业结构大调整的浪潮。加入WTO后，我国经济日益融入经济全球化的进程中，这既给我国经济发展提供了良好机遇，同时也使我们面临严峻的挑战。

面对经济全球化的竞争压力，如何让企业永远保持竞争优势，成为现代企业经营管理的一大难题。员工培训作为企业人力资源开发的一个主要手段，对员工的动力激发、知识更新、技能开拓具有重要作用，是企业适应新的要求，最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和持续性的活动。

然而，众多企业的员工培训都存在着诸多问题，这些问题制约着企业长足有序的发展，给企业带来了巨大阻力。

一、企业员工培训存在的问题

1.不受企业领导重视

因为员工培训无法给企业带来直接利润，而经常受到企业管理者的忽视，在生产任务的压力下，他们将主要精力集中在了如何完成生产上，认为企业培训可有可无，影响生产工作。在企业培训的实践中，一些员工在培训中成长成熟后，或跳槽另觅高就，或要求加薪提职。企业因此认为，与其这样，不如凑合不搞培训。即便开展员工培训，也往往只是注重见效快的短期技能培训，而忽视系统性培训对公司长远发展的战略性意义。“十年树木，百年树人”，员工成才需要一个过程，仅靠几次培训就想解决企业问题是不现实的。

2.缺少企业文化培训

在当今经济全球化的格局下，企业是否能在激烈的市场竞争中得到生存和发展，企业文化发挥着重要作用。“企业文化理论的诞生，使管理理论完成了由以物为中心向以人为中心的转变。”企业文化已成为一门“以人为本”的管理科学。“现代企业文化导向下的人性化管理已经成为一种情感与理智相结合的柔性管理，愈来愈引起企业管理文化专家的重视。”然而，企业当前的培训，往往只关注员工的知识、专业技能水平的提高，却不注重提高员工的综合素质，造成了人才流失或者制约人力资源效用发挥的不良后果。

3.缺乏长期性和整体性的培训规划

“构建基于职业生涯规划的培训体系， 为培训取得预期效果能提供有力的保障支持。”一个企业要想在竞争中获胜，就应该从长计议，设计员工培训的方案。很多企业每年都制订年度培训计划，但却缺乏长期的系统培训规划，致使培训总处于断档与落后的状态，使得培训流于形式，不利于企业的持续良性发展。只有持续和适度超前的培训规划才有利于员工的长远发展，才能很好地满足企业持续性发展的整体战略需要。

二、企业员工培训的对策

1.转变观念，提高认识

转变对培训的认识，上下齐心搞好培训。各级管理者要充分认识到员工培訓对公司发展的重要作用，摒弃员工培训是浪费人力、物力、财力的错误认识，树立起员工培训也是企业的一种投资行为的理念，要意识到员工培训这种隐性投资可以使企业获得长期综合收益，其重要性比企业看得见的厂房投资、设备投资更为重要；更要意识到员工培训不在于眼前的短期的效益，而在于对员工对企业的长远作用。生产再忙，也不能成为减少培训时间的借口，要明白“磨刀不误砍柴工”的道理。

员工自身也应该认识到，学习是终身的事，只有树立终身学习的观念，才能使自己立于不败之地，只有不断的积极反映自己的需求，积极参与到公司组织的培训中，才能使自己得到应有的提高。

2.融入企业文化，提高员工综合素质

企业文化是企业全体员工价值观指导社会实践的历史过程与结果，是企业物质文明建设与精神文明建设的总和。通过引入企业文化可以帮助企业的统一员工信念和价值观，只有有了统一的信念和价值观，所有的动作步伐才会向一个方向迈进。即使企业在发展过程中遇到危机，企业文化的耐冲击力也能帮助企业渡过。

3.做好长远规划，建立科学有效的培训体系

企业培训是一项系统的工作，一个科学的培训体系必须按照人力资源状况进行培训需求分析，制订培训计划，根据计划对员工进行培训，以满足战略发展的要求。企业员工培训需要遵循适配原则、设计原则、监控与反馈原则、培训效益的评估原则、企业培训的风险管理原则，在评估培训风险、投资与效益后，以企业的需求为根本，根据培训员工的人数、知识结构，聘用合适的讲师，制订科学的培训计划，并建立合理通畅的效益反馈渠道，并根据反馈意见，及时调整培训计划。

三、如何发挥企业员工培训的作用

在企业员工培训后，发挥培训的作用，将培训效果转化为经济效益，实现企业员工培训的最终目的，是企业要解决的一个关键问题。要解决这个问题，企业就必须做好对受训员工的管理。

1.建立考核机制，检测培训效果

员工应珍惜培训机会，通过培训提升个人工作能力，但员工能否达到培训的预期结果，必须要有科学严密的考核制度作保障。包括培训纪律、培训考试和培训评估等，更重要的是需要加强员工的培训内化考核。培训的内容变成员工的工作习惯，自觉融入行为中是一个培训内化的过程，可分为四步：第一步是“转化”，学员需要制定将培训内容转化为工作技能的措施；第二步是“应用”，只有将培训内容应用于工作实践，才能真正领悟其中的要领；第三步是“传播”，某项培训也许并不能保证所有的员工都能够参加，可以通过受训学员将培训内容以分享、交流、研讨等方式传授给其他同事，一方面能够增加企业的培训覆盖率，另一方面，也可以加深学员对于培训所学的理解；第四步是“固化”，经过重复应用，形成良好工作习惯。通过这四个紧密相连的步骤，可以真正起到利用培训所学知识提升工作绩效的效果。

2.合理调配岗位，发挥培训效益

企业员工通过参加培训提高了工作技能和业务知识，企业应对其予以重视，建立激励机制，对工作中表现优异或做出突出贡献，适当调配工作岗位，给予其更大的舞台。这样既可以更好地发挥员工的个人价值，也可以实现企业更大的经济效益，为企业的长远发展奠定基础。

四、小结

企业员工培训使员工提高了工作技能，提升了企业经济效益，实现了双赢。未来，在保护企业知识产权的前提下，行业领先企业的内部培训可以面向同行业或相关行业，甚至是希望学习标杆企业的广大企业，不仅经济效益显著，在扩大知名度、提升无形资产方面的价值更是不可估量。可见，企业员工培训将在企业的健康发展、企业综合竞争力的增强和员工素质的提高等方面发挥巨大的作用。

参考文献：

[1]王乐夫，蔡立辉.公共管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2012.

[2]宋清.企业文化导向下的人力资源管理[J].北京市财贸管理干部学院学报[J]，2007（5）.

[3]郎益夫，傅丽丽.基于职业生涯规划的企业员工培训体系的构建[J].现代管理科学，2008（2）.

12.外资企业新员工入职培训制度 篇十二

近年来, 国有企业中人才流失十分严重, 国有企业的竞争力不断下降, 因此需要健全国有企业员工培训制度, 加强对企业员工进行培训。对员工的培训是对企业人力资本进行开发的重要部分, 有利于企业进行人才储备, 有助于员工提升工作技能和整体素质, 有利于提高员工开展工作的积极性, 有利于加快其对技术的积累, 有助于企业塑造属于自身的企业文化, 有助于企业内聚力、凝聚力的增强。但是, 当前我国国有企业的员工培训存在许多问题, 阻碍着企业的发展, 应该针对这些存在的问题采取相应的措施, 完善国有企业员工培训制度。

二、国有企业员工培训存在的问题

(一) 部分企业对企业员工培训不重视

当前一部分国有企业对于企业员工培训工作不重视, 导致员工培训工作停滞不前, 阻碍企业的发展。首先, 自改革开放以来, 国有企业的整体水平、市场的竞争力均有了明显的提高, 但是一些企业的领导者安于现状, 渐渐的忽视了对员工培训的重要性, 对员工培训的理解存在误解。比如国家电网的部分电力基层单位, 虽然负责人可以认识到员工培训的作用, 但是经常由于追求更直接的短期利益忽视对员工的培训。其次, 在巨大的市场压力下, 企业更多的关注市场的变化, 考虑的是成本的降低、增加产品的销售等方面, 对于人员的培训往往轻视。其并未意识到人员培训对于企业的重要性, 没有意识到人员培训对于企业提升竞争力的重要关系, 对员工培训不重视, 员工培训的相关制度不完善。比如一些电力基层企业, 根本就没有明确员工培训制度, 培训只是走走过场, 培训制度只是形式, 并没有真正落实, 培训的项目不具体, 方法简单, 起不到应有的培训效果。

(二) 缺乏合理的培训规划

系统性和计划性是企业员工培训的一大特点, 部分国有企业员工培训缺乏合理的规划, 培训工作毫无计划性, 导致培训效果较差。企业进行员工培训工作比较随机, 并没有充分规划每一次培训, 没有对企业的需求进行分析研究就进行培训, 没有系统的分析培训要求, 没有考虑每一次员工培新的连续性, 往往上次培训与这次培训之间毫无关系, 缺乏逻辑性和目的性。甚至有一些企业仅仅是为了培训而培训, 虽然消耗了大量的财力、物力和人力, 但是效果甚微。比如一些电力企业并没有充分规划员工的培训工作, 没有充分考虑电力企业的实际需求, 对于电力工作中的一些新技术、新工艺的培训不够系统, 甚至培训缺位, 导致员工工作效率较低, 影响员工工作的积极性。

(三) 部分企业培训方法不科学

员工培训的方法不合理、不科学也是当前国有企业员工培训制度存在的问题之一, 受我国传统培训模式的影响, 国内很多国有企业开展员工培训时更多采用教堂教学式进行培训, 培训过程中往往以培训老师为主, 一般局限为培训教师讲授知识, 学员听, 对所学知识采用考试来测评。企业员工消极被动接受, 不能主动地去参与, 缺乏交流, 对于培训内容不能消化吸收。同时由于仅仅为培训老师在讲解, 容易发生课堂沉闷的现象, 员工对于培训学习的积极性不高涨。比如部分企业认为对员工进行培训就是找个专业性较强的培训教师来企业内开个专题集中对员工讲几次课, 或者是把员工派出去学习, 把培训作为福利对待, 甚至有部分企业仅仅购买一些相关教材分发给企业员工由其自学。这样不科学的培训方法既不会得到想要的培训成果, 又白白浪费了物力、财力、人力和时间。

(四) 部分企业培训管理不当, 培训效益不佳

企业进行培训主要是想通过员工培训提高员工的工作技能, 提高员工的综合素质, 培养优秀的人才。但是部分国有企业的员工培训管理制度并不是很完善, 首先, 部分企业培训内容单调, 其仅仅注重对于员工工作技能的培训, 对于员工法律意识、职业道德等方面的培训没有重视, 这样对于企业员工的综合素质的提高效果不明显, 培训的效果不佳。其次, 部分国有企业并没有将员工培训工作与员工待遇、晋升、保障等相联系起来, 尤其在人力资源发生流失方面没有一些制度上的保障, 因此有部分员工在企业高额的培训费用培训下提高了自身的职业技能水平后辞职, 寻求薪酬待遇更好的企业。而且, 这些员工的离职会产生连锁反应, 会引起其他员工与企业讲条件, 并在得不到满足时也会步其后尘, 人才流失就会非常严重, 反过来就会阻碍企业再次进行员工培训工作, 形成了恶性的循环。

三、国有企业员工培训相应的对策

(一) 思想行动上重视企业员工培训

企业的员工培训不仅是技术培训方式, 也是提高企业凝聚力的方式, 做好国有企业员工的培训工作, 首先, 在思想上要重视企业员工培训的重要意义, 高度重视对员工的培训工作。企业员工的培训对于企业人才的储备、员工工作技能和综合素质的提升、工作技术的积累、企业凝聚力的增强有重要作用。在激烈的企业竞争背景下, 国有企业要想发展, 就必须重视员工培训, 进行员工培训, 关乎国有企业的存亡。其次, 在行动上要重视企业员工培训, 全力支持企业进行员工培训。国有企业可以通过采取如讲座等多种形式积极开展企业员工培训工作, 建立相应员工培训机制和激励制度, 完善企业员工培训制度, 努力激发企业员工参与培训的积极性, 推进企业员工职业的发展, 提升企业业绩, 进而实现员工与企业双赢。

(二) 科学分析培训需求, 制定系统的培训规划

企业开展员工培训工作, 必须科学地分析员工培训的需求, 制定系统性的培训规划。必须明确企业培训的需求、培训的目的、内容、方法、考核以及相应的奖罚制度。首先, 要科学地调查企业培训的需求, 对企业组织的需求进行分析, 对企业岗位的需求进行分析和对员工个人的需求进行分析, 充分了解员工进行培训的需求, 从而根据相应的需求确定适应的培训计划和内容, 增强培训的目的性、吸引力和针对性。其次, 根据培训需求, 制定合理地培训规划。对参与培训的人员、进行培训的内容、开始培训的时间进行系统的规划, 明确培训的目的、考核的标准, 来判断此次培训是否达到目标。同时, 对于培训过程中的成本、收益、存在的问题进行分析, 对培训的全过程进行管理, 来实现提升培训效果的目标。

(三) 采取科学有效的培训方法

根据当前国有企业员工培训方法存在的问题, 应该借鉴国外企业进行员工培训的方法进行革新, 使之科学有效。一是可以采用请进来的方法, 即企业邀请一些专家来企业开展培训活动, 通过培训班、研讨会等形式进行培训, 充分加强员工与专家的交流, 促进企业员工综合素质的整体提高。二是可以采用送出去的方法, 企业与一些大学合作, 将一些优秀员工派送到高校, 进行职业技能的培训。也可以采用一些其他行之有效的方法, 如情景模拟法、案例法等。比如IBM公司有一个专门的培训场所名为培训空间, 员工通过电脑网络、电话即可参与工作技能和管理技术培训, 培训方法灵活、有效, 培训效果也较好, 提高了培训效益。

(四) 加强企业培训管理

建立科学的企业培训管理制度, 激发员工的主观能动性。丰富培训内容, 注重对员工综合素质的培养, 考虑员工培训后的待遇、福利等保障措施, 形成良好的培训机制。加强对企业培训工作的管理, 提高员工参与培训的积极性, 充分发掘员工的潜能, 使其更好地服务于企业和社会。对于培训人员给予适当的激励, 建立合理地激励机制, 激励员工自愿自觉地为企业去服务, 根据培训效果对员工进行激励。

参考文献

13.新员工入职培训 篇十三

新员工入职培训总结

xxxx年x月X日，事业部举行了今年首次新员工入职培训，10名新入职员工参加培训，事业部领导XXX出席并发表讲话，生产部领导XXX、XXX分别针对车间的规章制度、安全生产进行了培训，最后通过试题考核和检验了此次培训的效果。

此次培训，首先由XXX向新员工介绍了公司雄厚的科研实力和辉煌的历史，现阶段国家政策下环保产业的机遇和挑战，以及公司产业未来的宏大的发展前景，极大地增强了新员工的归属感和责任感，最大程度的激发了工作热情。随之XXX结合ppt演示、视频等形式生动且不失严肃的对新员工进行了安全生产培训，并强调企业非常重视安全生产工作，使新员工认识到安全生产对于社会、企业及个人家庭的重要性，牢记只有保证了安全生产，企业才会有效益，员工切身利益才会有保障。而后XXX通过《车间管理规定》、《安全操作规程》及车间各个工位应注意的安全措施进行了具体的纪律和安全培训，使新员工树立起了纪律和规范操作观念，具体化了与安全生产有关的注意事项，切实保证了生产效率和产品的合格率。最后领导与新员工进行了互动，新员工踊跃发言积极提问，领导针对问题做出回答，现场气氛活跃，拉近了领导与新员工的距离，使培训内容更全面，效果更好。

14.新员工入职培训 篇十四

1、把信送给加西亚的人

2、适应变化与变革创新

二、新员工培训之专业形象与商务礼仪

1、商务人员个人形象与企业形象

2、商务人员形象的重要性

3、着装原则

4、化妆与饰物的原则

5、会面礼节

6、电话礼仪

三、新员工培训之团队合作

1、成为高效团队的成员

2、合作与冲突

四、新员工培训之时间管理

1、 时间管理的重要性

2、 时间管理的误区

3、 时间管理的四象限

4、 80/20原则在时间管理上的运用

5、 smartter原则中的时间管理

6、 分析你的时间利用

7、 提高时间管理效率的方法

五、新员工培训之沟通技巧

1、 沟通技巧中的1h5w

2、 高效沟通技巧的核心:表达你的观点

3、 高效沟通技巧的关键:积极聆听的技巧

六、新员工培训之会议管理

1、 会议前的准备

2、 会议主持人综合技巧

3、 参会者的守则与责任

15.外资企业新员工入职培训制度 篇十五

员工的培训与开发是企业人力资源管理的重要职能之一,它可以提高员工的能力与素质,提升员工绩效和组织的绩效,进而促进企业不断的发展。目前,企业培训通常包括两方面内容,一是与员工岗位职责相关的基础知识和技能培训,如设备工具的使用、成本的节约与控制等;二是为满足工作需要必须具备的能力培训,如营销管理、时间管理、目标管理、计划实施等;企业组织的以上培训往往注重短期效益,常常以直接提升工作绩效为出发点,虽然企业也会针对员工的态度进行有如企业文化、敬业精神、团队合作等方面的培训,但是立足于改善员工情绪、培养员工积极情感方面的员工培训与开发并不多见。关于积极情感的研究,Greenhaus和Powell(2006)在其工作—家庭增益双路径模型中指出,员工在参与工作角色中获得的积极情感不仅可以提高工作中的绩效,还可以提高家庭活动中的积极情感。可见,员工积极情感可以促进员工工作-家庭增益,可以提升员工的幸福感,改善员工与企业的关系,并最终引导企业持续健康的发展。鉴于此,本文认为通过企业可以将员工培训与开发的视角从注重员工技能和绩效转向不断提高员工的积极情感,以促进员工和组织共同发展。

二、心理资本概述

组织情境中积极情感的研究源起于积极心理学的兴起,美国心理协会前主席Seligman教授在1998年倡议应该重视积极心理学的研究,随后又在2002年提出了“心理资本(Psychological Capital)”的概念,认为可以将那些导致个体积极行为的心理因素纳入资本的范畴。Avolio等人(2004)认为,心理资本是指那些有助于预测个体高绩效工作和快乐工作指数的积极心理状态的综合,这些积极心理状态能够导致积极的组织行为,使个体勤奋努力地去做正确的事情,并且获得较高的绩效和工作满意感。

Luthans(2004)将心理资本这一概念定义为个体的一种积极的心理发展状态,并且包括自我效能感、乐观、希望和韧性四个能力。自我效能,也称自信,指个体在完成某一任务的过程中,通过自我激励来调动资源及采取行动;乐观,积极心理学界将其理解为对待外部世界的态度或情绪,能够给个体带来适应外部环境的优势及愉快的感觉;希望,是指个体在达成目标的过程中通过思考所进行的自我激励,希望可以带来完成目标的决心和刻苦困难的意志力;韧性,是指在困境和冲突中完成职责、寻求发展的积极心理状态。

近年来,管理学界对心理资本的研究日渐丰富,研究表明心理资本是促进员工的幸福感、工作满意度、工作压力及工作绩效的心理资源,所以提升员工的心理资本将会给企业带来巨大的经济利益。Luthans和Avey(2008)等人通过实证研究证明心理资本是可以通过培训干预得以开发的,Luthans又针对全球最具影响力、最具财务影响力与发展潜力的公司,通过效用分析方法进行计算,得出心理资本能解释的结果变化为20%,心理资本和结果之间的相关系数为0.45(0.2的平方根),而通过短期的、微干预开发所导致的心理资本增加量为2%。,心理资本的开发回报率超过了200%。由此可见员工心理资本发展的回报是非常巨大的,因此,企业应从心理资本的发展出发,在员工的培训与开发中应更多地关注对心理资本的干预提高。

三、员工心理资本干预的方法

心理资本包括自我效能感、乐观、希望和韧性四个能力。本文认为,实施目标管理法可以较为有效地提升这四方面能力。目标管理法是由美国人力资源管理大师彼得.德鲁克提出的,是一种企业绩效管理工具,将企业的使命和任务转化成企业的大目标,再将目标层层分解为部门目标和个人目标后加改实现,实施的过程中可以将目标管理与员工自我控制结合起来。本文认为,企业可以在目标管理中,通过培训和辅导来提升员工达成目标的能力,同时在实现目标的过程不断地体验成功、树立信心、开发积极的期望,对员工的心理资本进行干预,具体方法如下:

(一)自我效能可以通过“体验成功和模仿他人”和“说服和觉醒”来提高。

企业可以聘请导师辅导员工如何进行目标的分解,以及运用专业技巧来达成目标。在目标分解中要分阶段设立目标,将大目标分解成小目标得以实现。设立的目标要结合员工的能力水平兼具挑战性和可实现性,也就是说目标不能制定的过低,因为过低的目标不能激发出员工的积极性和潜力;相反,目标也不能制定的过高,过高的目标会使员工认为难以达成以至于消极对待或放弃努力;兼具挑战性和可实现性的目标,可以使员工增强对目标达成的掌握感与承诺感。企业通过实施目标管理,使员工在达成目标时体验成功的满足,增强其自我效能。在员工的个人层面上,可以通过倡导树立榜样及向榜样学习的方式来提升自我效能,让每位员工在工作和生活中寻找榜样,最好是本企业的模范榜样,通过学习模仿榜样的思想和行为来进一步影响员工的自我效能。

(二)乐观维度可以通过“树立信心”来提高。

在目标管理的培养过程中,导师对员工要给予及时的反馈与帮助。导师可以是员工的直接上级,也可以是企业为培养员工迅速成长而指定的人员,导师可以根据员工在目标完成过程中的业绩、行为、态度以及遇到的问题进行交流和指导。在交流中,导师可以首先对员工的行为表现进行客观的描述,以目标为依据阐述员工目前所达到的水平以及与目标之间的差距;然后让员工表达自己的感受及想法,征询员工意见和建议;接下来要与员工就如何达成目标进行探讨并分析各种方案的可行性;最后就未来目标的实现,达成一致的实施方案及行动计划。通过这样的反馈,为员工树立达成目标的信心。员工之间也要互相分享经验,调动员工的积极情绪,通过继续不断的目标达成行为强化以及学习别人成功的经验来提升员工的自信心。

(三)希望维度可以通过“目标和途径设计”和“执行障碍计划”来提高。

通过设置合理并富有挑战性的目标,给予员工适当多的授权,使其工作中具有更大的自主权,提高工作灵活性,使其努力实现目标,达成后给予相应的鼓励和奖励来进行卓越心智的开发和希望的树立。员工的希望还可以通过制定消除障碍计划来提高,帮助员工有效地克服目标达成过程中的各种困难和障碍,随时跟踪目标的进展情况,及时发现问题、及时协商解决问题、及时处理和采取补救措施,以保证员工目标的顺利达成。这样可以激励员工以更加积极的心态去克服困难和障碍。

(四)韧性维度可以通过“构建资源和回避危险”和“改变影响过程”来提高。

当实施目标过程中出现不可控的困难或危险时,要及时对员工进行心理辅导,给予员工足够的引导以避免出现负面的思想,减轻心理压力;同时帮助员工进行目标的可行性分析,根据环境的变化的不断修正目标,找到实现目标的最佳解决方案。

四、结束语

积极心理学的发展促使企业越来越重视员工的情感状态,心理资本的发展可以引导员工快乐工作,缓解工作压力,提升工作绩效。企业的培训内容也不应还停留在与工作绩效相关的技能培训上,应将培训的重点投向心理资本的开发,建立心理资本干预体系,发展心理资本的自我效能感、乐观、希望和韧性四项核心能力,应更多地思考如何提升员工的积极情感,促进工作-家庭增益,实现企业与员工的双赢。

参考文献

[1]Greenhaus,J Hand Powell,G N.When work and family are allies:A theory of work-family enrichment[J].Academy of Management Review,2006,31(1).

[2]Avolio,B J,Gardner,WL,and Walumbwa,FO.Unlocking the mask:A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors[J].Leadership Quarterly,2004,15(6).

[3]Luthans,F.,Luthans K.,&Luthans B.C.Positive psychological capital:Beyond human and social capital[J].Business Horizons,47.

[4]朱万晶.心理资本在企业管理中应用分析[J].现代商贸工业,2009(24).

[5]仲理峰.心理资本对员工的工作绩效、组织承诺及组织公民行为的影响[J].心理学报,2007,39(2).

16.外资企业新员工入职培训制度 篇十六

关键词：新时期；石油企业；员工培训；模式

经过多年的发展，中国的石油公司已经形成了比较完善的培训机制。拥有各种各样的在职培训和定期的学习评价系统。然而，随着企业重组，石油企业员工培训还没有形成一个完整的科学的培训体系，使得培训效果差，但效果并不理想，对培训的概念训练很难顺利进行。培训的重要性在于一个科学的员工培训体系的构建，全面提升员工素质，企业成为学习型组织，提高企业核心竞争力，实现企业与员工的双赢”。

一、目前石油企业员工培训模式存在的问题

1、石油企业人力资源规划不健全

人力资源科学规划的缺失是一个在中国石油企业人力资源管理中普遍存在的问题。中国的石油公司员工数量被列入世界50大石油公司第一，全员劳动生产率和人均效益和类似的国外大石油公司还有很大的差距。这种现象表明，中国石油企业人力资源科学规划不足，缺乏系统、科学地管理人力资源规划，难以充分发挥现有人力资源的作用，也不能补充现有的工作人员的工作和挖掘工作潜力[1]。

2、企业对员工培训的重视程度不足

目前，一些石油企业领导对培训工作没有落实到位，对现代培训与企业改革和发展适应观的要求不够。总的来说，对石油石化企业培训工作的进展和结果是不平衡的，作用不明显，仍有“说起来重要，做起来吃力”的现象。

3、企业培训计划没有落到实处

在培训计划的实施，往往是计划落实不够，或是一个计划没有实施，后续监管机制的缺失。在培训的效果，没有科学的评价体系，培养了就算完成了，培训的效果是不明确的，只有少数成员的培训。在许多企业都存在这一现象，存在两个误区：一是领导培训管理人员应重点选择后的培训，员工的发展潜力。无论让他们参加培训的内容，从而忽略了所有的管理人员培训：二是目前的主要工作单元。所以，只让那些无论什么人员参加培训，培训主要集中在一些人。造成“闲人忙没有时间培训，培训人员培训不需要”的结果，这种训练没有效果。

二、对石油企业员工培训模式的建议

1、加强对石油企业员工培训体系建设

培训前的需求为第一的分析，找出存在的员工知识水平和所需的知识差距和补偿，制定具体多样的培训主题，有效的培训计划，根据不同的对象，使用适当的主题，深度及培训形式。其次，培训课程设计要加强针对性，分析员工的知识，技能的缺乏，或需要改变主意。从实用的角度来看，中国的石油企业在培训过程中，仅仅是全部或大部分传授知识，提高技能的训练，没有员工的正确分析是知识，技能的缺乏，或需要改变观念，所以造成了培训的针对性不强，形式对培训内容单一。培训是指企业通过各种形式的教育，提高员工的能力水平，提高计划的组织绩效，使培训取得了良好的效果，培训方式应沟通、讨论、实践、讲座等各种训练方法的案例分析，注重多元化。例如，在职培训可采取内部导师制，在一个地区，言传身教；加强内部培训专家系统的培训；高级管理人员培训可能是一个“动态商学院”，网络培训系统的培训模式[2]。

2、加强对员工培训的重视力度

企业应制定激励政策，培训员工积极性。企业可以根据自己的实际情况，将薪酬与员工的知识与技能挂钩，并且定期考核，通过培训提高性能，性能明显改善，达到甚至超越了员工培训的目的。也可以设立专项奖励基金，为优秀的员工参加培训和技术培训，技能和应用成果奖。也在工作，升职当中，优先考虑那些积极参加训练的员工。在精神激励方面，也可以使用各种方法。培训部门在绩效评估每个训练，结果反馈给员工和他们的主管部门。所有这些措施都可以在心理使使员工精神上的满足，一种成就感，从而激发他们的学习积极性进一步培训。石油企业对员工进行培训可以真诚地与员工交流，使员工感受到被重视，从而增强员工的忠诚度和责任感，有效降低人力资源的投资成本。

3、选择合适的培训方法

教学方法是确定培训质量的关键因素。强化学习活动，提高培训效果，在教学过程中，改变传统的“老师讲，学员听”的传统模式，以满足各种培训需求，充分利用多媒体手段，把案例介绍、集思广益、情景模拟结合，有机的课堂讲座和研讨会，结合现场实践，拓展教学空间到工作现场，训练的重点从知识学习到注重培养创新精神和实践能力。现代教育技术，是现代教育理论和现代信息技术的使用，通过设计，教学和学习和教学资源的开发，利用的过程评价与管理，实现教学优化的理论与实践[3]。现代教育技术的教学系统主要指的是多媒体教学系统。多媒体教学系统强调以计算机为核心的多媒体集团的行动，从根本上改变了传统的教学模式，学员面临的不再是枯燥无味的文字材料和一成不变的粉笔和黑板教室，呈现在学员面前是声音、文本、图形、图像的视听材料，视听结合多媒体教学环境和手段，利用网络仿真技术和三维动画，抽象的书本知识转化为学员易于接受的多维组合形式，使教学过程达到最好的教学效果的状态。学员在学习过程中，充分利用学员的视觉和听觉功能，对大脑产生的多的刺激效应，使学习效果明显提高。

三、结束语

石油企业培训实际上是一种企业员工根据企业的需要而进行的有重点与针对性地重新学习的一种继续教育。员工培训是石油企业可持续发展的一件大事，决定企业未来的市场份额。作为企业领导应该不断加强员工培训，切实作好每年、每季度的员工培训计划，通过不断培训，全面提高员工素质，通过这支高素质的企业队伍在市场中竞争，使油田企业永远立于不败之地。

参考文献：

[1] 王翔；朱兴业；叶昌根；石油企业员工培训初探[J]. 现代企业教育，2006（15）

[2] 白刃；石油企业员工培训体系的构建[J].工会论坛（山东省工会管理干部学院学报）.2009（01）

17.新员工入职培训总结 篇十七

参加了公司组织的新员工培训。培训的内容包括公司概况、企业文化、公司的各项规章制度、质量管理体系、安全管理及保密体系学习，最后进行了《赢在新员工》的多媒体教学。受益匪浅，除了对公司有了更深入的了解，更对自己今后的工作生活指引了方向。

《赢在新员工》是孙春岭老师讲的，我觉得讲的很好，现将自己的一些感受与大家分享一下。

首先是工作能力和和工作态度的关系，人们习惯把工作态度好、工作能力强的人称作又专又红的人，孙老师建立了工作能力和工作态度的二维坐标，把员工分为了四类。能力强态度好的，他称之为“人才”，是老板们赏识的千里马；能力强态度一般的，也是“人才”，但这种人才是斗争型的，老板欣赏他的同时也会防着他，最形象的比喻就是孙悟空，能力很强，但逆反心很重，把他逼急了连师父都可以打，所以唐僧必须有紧箍咒才能用好他；第三类是能力差但态度好的，这种人被形象的比喻为“牛”，这样的员工是“人材”，属于可培养利用的人才，在单位依然有晋升的机会，同样受领导器重；但第四类就不行了，即能力差态度差的员工，被比喻为“猪”，真的很贴切，这样的员工最终只能被吃掉。我很认同孙老师的见解，虽然每个人对能力和态度的理解都是不一样的，各有看重点，但我觉得工作态度大于能力，一个人的能力是有限的，而且有高低之分，除过先天影响，更重要的是后天培养，但这个培养过程往往比较艰辛，得付出很大的努力，但工作态度则不一样，只要我愿意，我就能提升，就能改善，而且好的态度不是说表面上卑躬屈膝，而是打心里去接受去认同，我认为只要能有好的工作态度哪怕能力差点工作也是能做好的。就像画一套图纸，你能力强，也许你一天就画完了，而且不出错，我能力差点，我用两天画完，还有不少错误，但是有什么问题吗？我慢，我可以加班，错了我可以改，一遍不行改两遍，两遍不行改三遍，我总能改好，只要我有积极改正的心，我相信这样一次、两次、三次。工作能力总会有提高，大部分人从事的都不是什么高精尖的工作，不需要太多的天分，只要有好的态度、积极向上的心，没有做不好的工作。我崇尚态度决定一切！

第二点是沟通中讲到的。沟通的最高境界是“用别人喜欢被对待的方式来对待他们”，主动去关心他人，平心而论，我觉得这种境界对普通人而言有点高，“别人喜欢被对待的方式”是我们很难把握的。那么退一步，“希望别人怎么对待我，我就怎么对待别人”，我觉得这个可执行度大大提升，打开心扉，凡事问问自己，如果是我，我希望得到什么样的待遇？什么是我能接受的？什么是我想接受的？我想，每个人都有自己的一套处事方式，也许我想要的并不是你想要的，但是至少不会是让你讨厌的吧？所以，我觉得沟通如果能做到这一步也就够了，感同身受——生活和工作都会变得更美好！

最后一点是SMART-C原则。来公司后我给自己订了很多目标，比如提高专业技能、增强业务能力、尽快适应工作等等，原来一直觉得自己还挺上进的，但学了SMART-C原则后才明白自己的目标太宽泛、太没有执行性了。在SMART-C原则中我觉得最重要的是M——Measurable，即可度量，我的目标很美丽也很值得去努力，但是所谓的提高业务能力，怎么样才算是提高了业务能力呢？没有一个可度量的标准，是学会了三维设计软件呢？还是能独立完成产品设计？所以我的目标往往都无疾而终，如果这些考评的标准自己都说不清，那就更是悲哀，如何能实现呢？其次我觉得T——Time—bound也很重要，时限即节点，目标制定的初衷就是实现目标，可是如果没有时间节点，那么我们的目标还有什么意义？我要提高我的业务能力，是一年？两年？还是退休前？所以我认为SMART-C原则真的非常实用，静下心来想想自己这么多年制定的目标，没有几个是可以量化的，这也是自己依然碌碌无为的一个很大的原因。

18.新员工入职培训方案企业hr 篇十八

1、使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范;

2、使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。

3、帮助新员工适应工作群体和规范;鼓励新员工形成积极的态度。

二、培训对象：即为我们需要培训哪些人

公司所有新进员工

三、培训排期：即为培训需要花费的周期，哪些阶段，每个阶段需要培训的主要内容。具体时间可以先不确定。

新员工入职培训为期1个月，共分为3个阶段：

第一阶段：初步认识(1周)

企业文化、公司制度、薪资福利、员工职责、产品介绍等。

第二阶段：岗位指导(2周)

集中脱岗培训及后期的在岗指导培训。

第三阶段：任务挑战(1周)

团队融入、主动完成工作

人力资源根据具体情况确定培训日期。

四、培训方式：采取何种培训形式，线上还是线下，集中培训还是小组指导等。

采用线上+线下相结合的方式进行培训，线上进行基础课程资料学习，线下进行集中面授，现场互动形式。

1.脱岗培训：由人力资源制定培训计划和方案并组织实施，采用集中授课的形式。

2.在岗培训：由新员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行比较评估，找出差距，以确定该员工培训方向，并指定专人实施培训指导，人力资源部跟踪监控。可采用日常工作指导及一对一辅导形式。

五、培训资料：针对培训需求内容、形式，所需要的培训课程课件、资料文件等。

《员工手册》、部门《岗位指导手册》等。

六、培训内容：培训具体内容，进行分门别类的整理计划好。

七、培训考核：既然是培训，就要有考核标准，没有考核就无法进行有效的效果评估。

培训期考核分线上考核和线下应用考核两部分，基本客观常识以线上考核为主，在岗培训以线下应用考核为主，各占考核总成绩的50%。在线考核考题由各位授课教师提供，人力资源部统一上传到e企学企业培训平台;线下应用考核通过观察测试等手段考查受训员工在实际工作中对培训知识或技巧的应用及业绩行为的改善，由其所在部门的领导、同事及人力资源部共同鉴定。

八、培训评估：通过培训后的各种问卷调查和一段时间后的员工表现综合评估培训效果，发现培训中存在的问题，及时调整改进。

19.外资企业新员工入职培训制度 篇十九

1. 企业导师制的内涵与功能

(1) 企业导师制的内涵。朱必祥和谢娟 (2011) 认为, 企业导师制是指通过拥有丰富企业知识、专业技能及管理经验的资深管理者或技术专家向新员工或具有晋升潜力的员工进行岗位知识、工作技能、职业建议、心理建设等方面的传授、指导和帮助的一项管理制度。企业导师制既是企业依靠内部人才快速培养适于企业发展的主力员工的管理机制, 也是企业在智力层面营造的高效互动模式和沟通平台 (谢杏华, 2007) 。企业导师制分为两类, 一类是正式与非正式导师制, 前者通过组织规划匹配师生, 后者的师生匹配则是自发形成, 无需组织介入或干涉;另一类是直属关系与非直属关系导师制, 前者的导师通常是学生的直属领导, 是基于组织权力等级的纵向指导模式, 而后者的师生关系则存在于同事之间, 没有从属关系, 可被视作一种横向指导模式 (张正堂, 2008) 。

(2) 企业导师制的功能。第一, 企业导师是向新员工有效传播与转移企业显性和隐性知识的重要主体, 而导师制下的师生结合也常常伴有知识创造, 使新员工在获取企业知识的基础上充分发挥主观能动性, 实现“青出于蓝而胜于蓝”。导师还可能将学生介绍进入其社会资本网络, 对于新员工更快获得职业晋升与发展至关重要。另外, 导师还会为新员工提供人际沟通指导, 提升其自我效能感和职业胜任感, 进而表现出更高的工作满意度和组织忠诚度 (朱必祥和谢娟, 2011) 。第二, 企业导师也可能从新员工身上获取新的想法和创意, 有助于导师更新工作思路, 另外, 胜任导师角色的员工大多处于职业瓶颈期, 他们通过指导新员工也可以重获工作满足感和职业成就感, 对于自身增加社会资本、构建权力基础和获取人际支持也大有益处 (张正堂, 2008) 。第三, 导师培养新员工的过程也是提高其工作绩效、增强组织承诺的过程, 能够有效推进组织后备力量的形成, 与此同时, 导师的言传身教还会直接或间接地向新员工传递企业文化, 增强组织归属, 促使新员工更加心无旁骛地为构筑企业竞争优势贡献力量。

2. 基于企业导师制的新员工培训准备

(1) 建立适于新员工培训的导师数据库。一般来讲, 企业导师应扮演好三种角色, 一是新员工岗位知识技能提升的教练员, 二是新员工心理成长与职业发展的支持者, 三是企业文化传播的倡导者和实践者 (朱必祥和谢娟, 2011) 。为此, 企业应有步骤、有重点地建立适于自身发展的导师数据库, 选拔那些工作经验丰富、熟悉公司文化并有良好沟通能力的管理者入库储备。朱必祥和谢娟 (2011) 提出, 企业导师的选拔可采用书面考试、角色模拟等综合评价方式, 入库导师应通过思想品德、业务水平和指导技能的资质考核, 尤其在指导技能方面, 应要求入库导师具备较强的语言表达和实际操作能力, 掌握一定的教学和心理辅导技能, 并能够处理好导师制下主要角色之间的关系。

(2) 设计适于新员工与导师进行双向选择的培训项目。企业导师制下的另一项新员工培训准备工作是创新培训项目, 即通过有针对性的培训活动来搭建师生之间的沟通平台, 表现导师的职业技能, 凸显新员工的特点专长, 从而实现师生之间的双向选择与合理匹配。比如, 设计与企业各部门职能有关的模拟经营项目、角色扮演活动、案例讨论会等, 促进师生之间的工作交流和情感沟通, 利用这个过程, 导师可以参照自身的性格特点和管理专长选择适于指导的学生, 而学生也可以从中辨识能够为自己提供最多职业指导和心理支持的导师。

3. 企业导师制下的新员工培训策略

(1) 合理匹配师徒, 达成有效沟通。促进师徒合理匹配的活动安排和制度设计是保证企业导师制下知识高效转移的重要前提。人力资源部门可以组织与企业运营有关的互动活动, 并结合“人格因素测试”和“职业兴趣测评”的结果, 初步匹配师徒, 而后进一步组织配对师徒进行深入交流, 以便确认双方的选择, 防止因信息不对称导致师徒配对后关系破裂, 危害企业发展。

(2) 识别员工需求, 高效解决问题。新员工的需求定位及满足程度是评价企业导师制实施效果的重要标准。只有了解新员工对企业知识和岗位技能的需求内容和程度, 企业导师制才能够更有针对性地设计培训流程, 以达到与其需求相匹配。为此, 人力资源部门和导师应尽可能地控制学员数量并根据其个性、专长和志趣制订培训计划和培养方案, 实现对新员工的定制化指导和职业生涯设计, 带动他们对企业导师制产生兴趣并有效利用, 从而帮助他们高效解决入职后可能面对的各种工作问题和心理障碍。

(3) 明确互动主题, 定期评估近况。为保证企业导师制的高效运行, 应定期敦促导师和新员工共同制定阶段性的互动主题, 形式可以是新员工汇报、导师演示、案例讨论、小组竞赛等, 并实时记录互动过程和主要成果。同时, 人力资源部门还应明确每组中导师和新员工的权责, 定期评估二者近况, 并据此修订指导方案, 以便更有针对性地促进新员工的工作表现和职业发展。

(4) 营造合作氛围, 促进知识转移。企业应通过传播组织文化、组织互动活动等方式营造企业内部的合作氛围, 增加导师与新员工的接触频率和沟通质量, 促进二者之间的知识转移与共享, 并通过企业文化与组织氛围的长期作用, 促使导师和新员工在知识转移过程中交流更深层次的工作经验和体会, 从而将师徒之间可能存在的竞合关系逐渐转化为互惠关系, 最终带来工作满意度和绩效的共同提升。

参考文献

[1]朱必祥, 谢娟.企业导师制的功能和导师的角色关系分析.南京理工大学学报 (社会科学版) , 2011年第6期.

[2]张正堂.企业导师制研究探析.外国经济与管理, 2008年第5期.