中粮集团资金管理办法

中粮集团资金管理办法（精选8篇）

1.中粮集团资金管理办法 篇一

中粮集团的发展战略

摘 要：中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，目前下设中粮粮油、中国粮油、地产酒店、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配臵体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。

关键字：中粮集团 发展战略 协同多元化 集团化

一、中粮集团简介

中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。中粮是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。而后，其延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。

二、中粮集团的发展战略

中粮从一个单一的进出口贸易商转型进入了多元化、实业化的发展阶段，并取得了相当大的成功，这和中粮集团的协同多元化发展战略是分不开的。

（一）多元化发展战略简介

所谓多元化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。它是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。目前，有很多大型企业，尤其是跨国公司，都纷纷的实现了多元化的策略，以实现其企业的扩张和利润最大化的目的。

多元化经营战略有很多优点。首先，多元化经营的企业可以将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行。在这个企业或集团内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配臵资源，提高资源的利用效率。多元化经营还可实现企业内部资本市场的建立，并且将外部非确定性交易契约变成了内部合约，降低了企业的交易成本，提高了交易效率。其次，多元化经营可以有效地规避企业经营风险。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产

品或行业经营中，能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。但是，多元化战略并不是完美无缺，它也存在很多缺点和误区。首先，如果一个企业过度地追求多元化的经营，不仅不能实现分散风险的目的，反而会自我扩大财务风险，增大企业资金筹措与配臵的压力。同时，在实行无关联的多元化经营过程当中，企业容易出现决策失误，不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。此外，过分追求多元化经营使企业的分支机构迅速增多，促使企业管理工作的难度大大增加，导致企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益会造成管理质量下降。

（二）中粮的协同多元化发展战略

从粮油食品贸易加工起步，中粮在这些年的发展过程当中，为了更好的开展自身业务，紧密关注国际经济形势，学习成功企业的发展经验，围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，决定建立多元化的发展模式。然而根据中粮集团现任董事长宁高宁的描述，这种多元化是一种“协同多元化”，即“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。其有两方面的含义： 1.集团不搞过度多元化，多元化各行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，以便互相支持，形成合力

中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业、生物能源等，这些业务之间都是一种协同关系，如根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，对公司现有业务及集团相关业务进行评估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力，对公司内部进行资源整合，包括品牌、渠道、研发、生产、物流、采购以及组织架构等。

例如，在食用油方面，中粮已形成市场的主导，从自主福临门到控股鲁花，到开发高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌区隔。中粮收购新疆屯河，不仅使中粮集团进入了番茄酱加工和甜菜糖加工产业，实现优势互补，而且通过重组新疆屯河，中粮探索出了一条并购、整合产业的模式，为公司产业化经营做了十分有益的探索。在房产行业，中粮在收购深宝恒完成以后，把优质房地产开发业务注入深宝恒，并利用深宝恒现有土地资源，在宝安区以租赁厂房或其他合适形式，设立粮油食品、包装等产品的生产加工基地，把深宝恒发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的上市公司，搭建了中粮在地产业务的资本运作平台，中粮地产也因此树立了良好的品牌形象，提升了中粮地产业务的品牌价值，同时也为未来的地产业务发展打通了融资平台。此外，中粮重组中谷，加强了在农产品流通领域的优势；进军乙醇和生物能源，既利用了自身的优势，又有国家对能源战略的支持，其发展空间巨大；利用资本进入保险和地产，通过强大的资本实力来整合产业，多元化投资，专业化经营，产生了较好的协调效应；等等。

一系列的并购和重组都突出了中粮在资源方面的整合运作，有些是为了拓展产品线、有些是为了控制上游原材料、有些是为了进入成长性的行业，能够与企业的发展形成协同，形成具有协同效益的价值链和供应链整体。

2.集团明确自身定位，发展主营业务核心能力，保证各行业的专业性

首先，企业多元化战略必须以核心能力为依托，企业的相关多元化要围绕这

一核心能力开展。例如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20 多个市场领域,而且都取得了一定的市场地位。核心能力可以使企业以不变应万变，既保证了企业多元化经营上的稳定性，又可以通过调整其外部因素，增强企业经营的灵活性。此外,依托核心能力能有效降低多元化经营的风险，让企业能够在进行新产品新市场的开发过程中，把新老组织资源有机结合起来，产生一种抵御市场风险的协同能力,达到风险与收益的均衡。

在“寻找2006最具责任感企业”颁奖现场的“责任对话”论坛上，于旭波副总裁强调了中粮是一家以自然资源为基础的公司。综观中粮的业务范围，目前主要是三大主业：食品加工与制造；粮油、食品贸易，粮油糖期货及物流；保险、酒店、房地产开发经营，整个中粮已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。中粮集团正是以此为核心，开展各方面的业务，这不仅明确了企业的经济发展方向，更是明确了企业的社会奋斗目标：利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。

其次，在商业史上，企业的发展战略选择有一个专业化—多元化浪潮—向专业化回归的过程。专业化的基本点是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域。资源的集合意味着企业集团在特定的市场上优势的集中，可将规模经济发挥得淋漓尽致，谋取特定市场的领导地位，而这种领导地位也能使风险系数大大降低。中粮集团就正在经历这一历程。

当宁高宁在2004年由华润集团“空降”到中粮集团时，他清楚地看到了当时中粮存在的弱点—行业竞争弱，业务发展不够稳定。他这样看这个企业所处的位臵，“国有企业、外贸企业、多元化企业以及转型企业，每一个都存在危险……”。面对这一状况，他一直奉行通用电气公司前CEO韦尔奇的企业成长法则—“要么 2007 [2]《中粮集团创新商业模式 锻造“新国企”》邹陈东 李雁争.上海证券报.上海：新华通讯社，2007

[3] MBA智库百科 wiki.mbalib.com

[4] 凤凰网-财经-企业单位 finance.ifeng.com/company/data/detail

2.中粮集团资金管理办法 篇二

关键词：战略管理,并购,发展趋势

企业战略是企业管理的核心。在企业管理总体框架中, 战略管理由于具有全局性、长远性的特点, 把握着企业未来的发展方向, 对于企业的可持续发展起着至关重要的作用。如果一个企业没有自己的发展战略, 那么这个组织就没有灵魂, 就不可能聚合与铸就一支能征善战之师, 就不可能有前途。中国企业已经进入战略制胜的时代。

一、企业战略管理的含义

斯坦纳在1982年出版的《企业政策与战略》一书中指出:企业战略管理是确定企业使命, 根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标, 保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。因此大多数专家或学者总体认为, 战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策, 以及资源调配做出的决策和管理艺术, 包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。

制定一个符合企业自身发展, 关系企业利益的发展战略固然重要, 但是战略制定后的实施更是一个重点加难点的工作。战略的实现方式主要有三种:内部投资 (内部发展) 、并购与合作。本文仅就并购相关战略做一些浅析。

二、并购的战略分析

并购是市场经济条件下企业快速聚集资本的有效途径, 和内部资本积累相比, 有着无可比拟的优越性。随着企业规模和实力的不断扩大, 并购整合已成为提升竞争力的重要举措。

1. 并购的含义

并购有广义和狭义之分。狭义的企业并购是企业兼并和企业收购的简称, 通常是指吸收合并。广义的并购是指吸收合并和新设合并, 此外还包括分立、分拆、资产分离等形式。并购是一个动态的概念, 实践中并购形式的创新在不断地丰富着并购的内涵和外延。

2. 并购的意义

企业并购是市场经济条件下企业的一种内在机制。优势企业要发展, 劣势企业要生存, 必然寻求并购。企业并购对经济的增长和产业结构的调整可起到巨大的推动作用, 是促进存量资源再配置, 提高资源的使用效率, 促进企业改制、改组、改造的有效经济机制。

(1) 企业并购是扩大企业规模, 促进企业成长的有效途径。

并购是加速企业扩大规模, 向集团化发展的重要途径。从世界范围内产业组织的演变史可以看出, 企业并购是培育大企业的土壤, 许多世界著名的大公司、大财团都是在不断兼并与收购中成长起来的。

(2) 企业并购有利于减少投资成本和生产经营成本。

对并购企业来说, 并购也是一种投资方式, 而且是一种战略性的投资方式。并购与其它投资方式相比, 有两个明显的优势:一是可以通过直接利用目标企业所拥有的生产要素, 尽快实现投资效益。二是节约交易费用。并购方式涉及的对象与部门少, 特别是在目标企业处境不佳时, 办理并购手续简单, 交易费用低, 是一种低成本扩张, 比新建企业见效快、资金省、效益高。与此同时, 企业并购是资本、技术、人才、市场的联合和重组, 它使企业不需投资就能拓展市场, 节省资金筹集、人才招聘与培养以及技术开发等方面的成本。

(3) 企业并购有利于强化企业经营管理意识, 实现多样化经营, 增强抗风险能力。

企业为了避免被兼并, 或为了达到兼并其它企业的目的, 会加强管理, 强化风险与忧患意识。同时, 企业间的混合兼并可以使企业增加产品种类, 实行多样化经营, 避免企业由于产品单一而出现的经营风险。

三、“中粮集团收购蒙牛”的案例分析

1. 中粮集团简介

中国粮油食品进出口 (集团) 有限公司 (简称“中粮”、“中粮集团”, 英文简称COFCO) 于1952年在北京成立, 是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团, 横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。1994年以来, 一直名列美国《财富》杂志全球企业500强;1998年底, 中粮被列为中央大型企业工委管理的163家国有重点企业之一;1999年上半年, 中粮开始实施重组、改制, 并在香港整体上市;1999年底, 中粮被列为中央直接管理的国有重要骨干企业之一。目前。中粮集团已经成为国家控制国内食品、粮油等经济的重要企业之一。

2. 中粮集团并购扩张之路

宁高宁自2004年空降到中粮集团以来, 中粮集团的系列动作包括:重组新疆屯河, 重组中谷, 重组中土畜, 控股丰原生化, 招纳华润酒精, 收购深宝恒, 控股丰原生化, 接盘五谷道场。在09年, 中粮又完成了对乳制品行业的收购, 而它收购正是中国乳制品行业的一个巨头--蒙牛。现在中粮可称得上是食品产业的航母。

3. 中粮并购蒙牛后带来的优势与困境

中粮成功收购蒙牛后所面对的主要问题就是并购后是否能顺利整合从而达到预期所料想的各种经济效应, 如何使两个企业合并后达到最大的效应也是宁高宁所面对的难题。

(1) 中粮并购蒙牛后带来的优势

中粮是中国食品行业的龙头老大, 多年来一直通过并购的方式整合和打造中国食品行业完整的产业链。对于国外来说, 可以增强中国企业的国际竞争力;对于国内来说, 可以减少国内同行业内企业之间竞争, 节约产业价值链各环节的交易成本, 提高产业的各方面的效率。

中粮收购蒙牛, 提高了蒙牛的竞争力, 由于有中粮集团这样重要的产业链做后盾, 使得蒙牛能够进入持续快速的发展道路上来。另外, 中粮进军乳品行业, 对于当时信誉低迷的中国乳业来说, 无疑是带来了一丝暖流。

同时, 中粮能够成功的收购蒙牛, 对那些到海外去搞盲目收购的中国企业敲了一下警钟。以前的国内企业片面的认为国内没有好的兼并对象, 盲目地到海外搞收购。结果却因为不能足够了解海外的文化、习俗、行业法规等原因, 最终以失败而告终。像TCL集团收购法国的汤姆逊公司就是一个很典型的反例。

(2) 中粮并购蒙牛后面临的困境

中粮集团入主蒙牛, 这两大集团企业的企业文化是否能够融合。虽然宁高宁在两大集团重组时, 一再强调在此项交易中, 中粮集团是长期持股的战略投资者, 不参与蒙牛的具体经营管理, 不改变现有的经营团队的连续性和稳定性, 也不改变目前的战略方向。但是不可否认, 当蒙牛的战略目标和中粮的战略目标发生冲突时, 宁高宁不会坐视不管。

中粮的纵向型全价值链战略模式, 尽管其最大好处是可以做到规模经济、协同效应以及符合产业集群大势下的占位效果。但正因为如此的长的产业链条, 企业也必须同时能够经受住两大核心挑战:一个是整个管理系统的市场化运营能力和反应能力;二个是现金流的充裕保障能力和资本投入所产生的风险自控与消解能力。因此, 中粮集团是否真正使得蒙牛集团重振旗鼓和继续发展提供资金和资源的支持空间, 是一个令人费解的未知数。

两个集团合并后人力资源整合方面能否做好也是一个挑战。尽管两个集团的员工和农业、畜牧业以及乳业都有一定的交集存在, 然而正是由于这些交集使得两个企业的员工合并后会不会就某些问题产生矛盾也是未知。

并购整合的人力资源配置是一项敏感度较高的工作, 并购方关于目标企业不充分的人力资本及相关信息, 使其在并购过程中不能充分地考虑和利用人的因素, 把握不好并购后裁员的时机与火候等都不是简单的问题。两个集团都有自己相对稳定的组织文化, 这种文化本身就存在着一定的排异性, 因此对于文化的整合以及经营理念的相互渗透与融合也不是一朝一夕的事, 需要合并双方共同努力, 必要时候还要借助于外界的力量。

四、企业并购的发展趋势

近些年来企业并购的成功而迅速的发展对我国经济的发展及人们生活方式的改变起了极大的促进作用。那么, 今后企业并购的发展趋势将是如何呢。调查研究表明, 中国企业已步入并购重组联合的十年黄金时期。当前, 在企业所进行的战略调整的作用下, 中国企业并购正显现出以下四大趋势: (1) 以生产上下游要素整合为目的的纵向并购日益活跃。 (2) 以同行业整合, 推动企业由大变强、由强变优的横向并购将全面展开。 (3) 大型企业间的强强联合加速, 混合并购渐入高潮。 (4) 企地结盟, 异地并购趋于活跃。

通过对中粮集团收购蒙牛的案例分析, 我们可以看出, 企业并购对经济的增长和产业结构的调整着巨大的推动作用, 在激烈的市场竞争中, 企业只有不断地发展壮大, 才能在竞争中求得自身的生存, 立于不败之地。

参考文献

[1]约瑟夫·熊彼特:经济发展理论[M].商务印书馆, 1990.

[2]周三多:管理学[M].高等教育出版社, 2005.

[3]马洪刘中一:中国发展研究[M].中国发展出版社, 1997.

3.中粮集团白酒情未了 篇三

中粮集团与习酒公司的合作可谓是利益双赢之举，中粮介入白酒业以丰富产业，重振旗下的白酒板块；习酒借中粮拓宽渠道，上市前引入战略投资者可以借此进一步推进股改工作。

013年12月17日，茅台集团表示，中粮集团以战略投资方的身份入股习酒一事基本敲定。据相关人士透露，中粮集团控股习酒10%左右，这次习酒引入的投资方主要是中粮集团，投资金额不足10个亿。双方的合作并非偶然，但是也带着一丝传奇色彩，中粮集团与习酒公司的合作可谓是利益双赢之举， 中粮介入白酒业以丰富产业，重振旗下的白酒板块；习酒借中粮拓宽渠道，上市前引入战略投资者可以借此进一步推进股改工作。中粮集团进入白酒领域抑或是说重振白酒板块时间点判断真的准确吗？这个时间点好在哪？

水到渠成

中粮集团与习酒公司的合作是双方的共同诉求，当双方都达到诉求点便水到渠成了。我们可以看到，中粮集团为实现国有资产保值增值、打造农业全产业链、探索农业金融新模式，与中国建银投资有限责任公司、路易达孚（北京）贸易有限责任公司合资设立了中粮农业产业基金管理有限责任公司，并多次提到农业全产业链的重要性。这意味着什么？意味着中粮集团定位于农业全产业链，那么中粮唯独缺少白酒产业的发展。在原中国食品董事总经理栾秀菊掌舵中国食品之前，中粮集团就一直在关注白酒项目的机会，直到栾秀菊2011年上任以来，其在内部开始继续推动白酒方面的投资。多年来，中粮曾频繁与白酒企业接触，像沱牌曲酒、西凤酒、古井贡酒、洋河大曲、陕西白水杜康、百年糊涂酒、贵州醇酒、椰岛鹿龟酒等，但是最终都没有“修成正果”。中粮也曾同贵州国台酒业谈过合作，但是由于该企业已经引入风投，股权结构复杂并未达成合作，现在中粮想通过整合仁怀市的众多小酒厂等不同的合作形式重振白酒板块，而习酒公司作为茅台集团旗下的子公司，习酒近几年发展迅速，1998年习酒销售额仅有7000多万元，2011年，习酒销售总额17.2亿元，同比增长57.55%，2012年习酒销售额30亿元，比2011年增长78%，盈利4.5亿元，毛利率15% ，中粮集团也瞄准了时机，找到了合适的白酒发力点！

反过来看，习酒公司的诉求点也略显明确。近两年，在资本利益的诱惑下，习酒独立上市计划被茅台集团提上日程，习酒公司被要求2012年年内必须完成在香港上市，以此辅佐集团实现2015年销售收入达到800亿元的目标，在去年习酒国营60周年纪念大会上，茅台董事长袁仁国表示，习酒将在2013年2月登陆H股，然而股权改革进展缓慢成为单独上市的羁绊，习酒要想上市，必须要先完成股份制改革，引入战略投资者，中粮的入股使习酒公司不仅拓宽了渠道，还解决了这一老大难问题。习酒的基因也决定了它更适合单独IPO。当然，双方的合作与近几年间保持良好的沟通和持续的交流洽谈有直接关系，正所谓“冰冻三尺非一日之寒 ”。

中粮集团发力白酒业务

中粮集团对白酒行业似乎有点抵触，白酒行业也似乎默契的变成了中粮的“鸡肋”，抑或是“鸡排”？

2012年12月4日，栾秀菊对外宣布，中国食品正式进军白酒行业，但是始终是在摸索着前进。至此，中粮对于白酒行业一直摇摆不定的战略就此确立，其错过了白酒黄金发展的十年，希望在白酒的盘整期内找到自己的目标。然而，今年9月18日，中粮集团旗下中国食品突然对外宣布，栾秀菊提交了辞呈，这给中粮集团的白酒业务蒙上了一层阴影。如今，中粮集团开始发力和打造旗下的白酒板块。中粮集团相关人士表示，中粮集团的白酒业务板块分为三大块，一个是对于基酒的投资，这块主要是中粮生化和中粮粮油来也能做，这是属于白酒的上游地区；第二块是中国食品，主要负责利用渠道优势，控股酒厂运作；第三块是资本层面，主要是由中粮基金和中粮信托来运作，这次习酒属于资本层面，不会放在中国食品这边，以中粮农产基金而非中国食品名义进入，未来在资本市场有较大回旋空间。此次成为习酒的第二大股东，要么进一步通过资本运作和资源整合来掌舵习酒，要么在这个相对大的品牌中学习到比较丰富的经验，训练出自己的营销队伍，然后收购一个规模以上的地方酒企，开始全面发力。所以，中粮集团深深的认识到要想在白酒行业有所作为，就必须做白酒板块的重大调整，无论是业界说的“喜新厌旧”，还是“野心勃勃”，都应该在这个节骨眼上扼准白酒的命脉？

中粮的“白酒梦”

中粮集团为了圆梦算是与白酒杠上了，看似非得要在白酒行业折腾一番。刚刚成为习酒第二大股东的中粮集团，近日在北京产权交易所挂牌转让曾被寄予厚望的中粮龙虎尊酒业（安徽）有限公司50.98%股权。

2012年9月，时任中国食品总经理栾秀菊在当地考察时表示，中粮集团战略布局转移，将向传统白酒行业发展，以龙虎尊为龙头，以阜南生产基地为依托，挖掘文化内涵，加大品牌营销。栾秀菊当时信心满满地告诉白酒行业的“iphone端”、“微信端”、“客户端”相信焦陂酒在中国的市场份额会越来越大，有信心尽快打造阜南县第一白酒品牌、安徽一流白酒品牌，实现年销售额超4亿元的战略目标。至于结局当然是黯然失色，曾经的“龙头”也变成了今天的“羊头”。

据了解，此次转让与当下中粮集团放弃小酒厂的思路有关，小酒厂与大酒厂相比，中粮集团总部投入的人力支持差不了太多，但收益却相差很远。另外，知情人士表示，这次转让可能还有股权结构上的原因。我们知道现除了中粮集团拥有的50.98%股份外，第二大股东北京泰岳贸易有限公司持有余下的49.02%股份，“龙虎尊”所属的安徽中粮发展龙虎尊酒业有限公司则是中粮集团于2002年在收购安徽焦陂酒厂的基础上组建而成的。龙虎尊年销售额在1亿多元，中粮集团方面曾与北京泰岳贸易有限公司商议收购其持有的股权，但对方对价格期望太高。各方面的原因使中粮集团对龙虎尊的规划显然有所改变。

我们知道就在转让龙虎尊前不久，中粮集团旗下的中粮农业产业基金和中粮信托参与了对习酒的战略投资，中粮集团方面由此成为习酒的第二大股东，对习酒的投资中中粮集团将持股超过9%，对习酒的估值达到50亿元左右。2012年3月，中粮集团与泸州市江阳区政府签订战略合作协议，中粮集团生化能源事业部拟以现金出资形式控股，对泸州老窖石梁酿酒基地项目进行必要的技术升级改造。种种迹象不难看出，为了圆“白酒梦”，中粮与白酒行业是较上劲了，杠上了，有一种势在必得的架势，至于成功与否还得看中粮对白酒的规划。

时间节点，准确？

数年来，中粮集团与多家白酒企业有过接触，包括陕西西凤酒、四川沱牌舍得集团、贵州国台酒业、海南椰岛、山东孔府家和衡水老白干集团等多家企业。此次成为习酒的第二大股东，紧接着转让龙虎尊酒业股权，中粮集团是否真的有实力在白酒行业做出点成绩谁也不能下一个定论。

4.中粮集团资金管理办法 篇四

摘要：中粮集团的突出业绩与其实施产业化战略密切相关。中粮通过订单收购、培植基地、强化加工环节、延长产业链等方式实现了企业与农户的双赢格局，对提高集团的国际竞争力产生了积极的影响。其提升产业化水平的空间在于增强创新力、增强成本领先优势、加强营销与物流环节、塑造和谐的企业文化。

关键词：产业化；创新力；成本领先；营销与物流；企业文化

中国粮油食品进出口(集团)有限公司（简称“中粮”或“中粮集团”）是中国最大的从事农产品、食品进出口的企业之一。在中国食品工业协会公布的中国食品工业百强企业排位中，中粮名列榜首。中粮的业绩与其成功地实施产业化经营战略密切相关。

一、产业化战略的实施

（一）中粮面粉：从不打白条

中粮目前是中国最大的面粉生产集团，独资和合资控股面粉企业共有7家：鹏泰(秦皇岛)面粉有限公司、郑州海嘉食品有限公司、山东中粮鲁德食品有限公司、厦门海嘉面粉有限公司、营口海嘉面粉有限公司、沈阳东大粮油食品实业有限公司、张家港东海粮油有限公司。7家企业日处理小麦3000多吨，年产面粉为63．7万吨，实际产销量达40万吨。主要品牌有“海嘉”、“神像”、“鹏泰”、“鲁德”等。产品主要分高筋粉、中筋粉、低筋粉三大类，市场占有率分别为：10％、85％和5％，产销量在全国都占首位。中粮面粉企业加工用小麦的来源主要有3种：

一是对农户订单收购。7家面粉企业每年通过订单收购的小麦30万吨，约占小麦采购量的50％。

二是培植基地。郑州海嘉食品有限公司采取“龙头企业+专家指导十种植基地”的发展模式，在郑州、新乡、焦作、济源等10个县、市（区）29个乡镇，建立种植基地20万亩，签订了包括统一供种、成方连片种植、专家技术指导、优质优价收购等内容的产业化发展协议，以国家小麦工程技术中心为依托，并聘请省内专家为常年顾问，进行重点指导，保证了优质小麦的科学规范种植。郑州海嘉食品有限公司优质小麦收购从1996年的600余吨上升到了2001年的4万余吨，占2001年全年耗用小麦的18％，大大加快了当地优质小麦的产业化进程。

三是直接收购。鹏泰食品有限公司和郑州海嘉食品有限公司作为被批准可以直接向农户收购的大型粮食加工企业，与当地国有粮食收储企业进行合作(如通过当地有经营能力的粮库／站／所、粮贸公司等)，直接向农民收购，并进行现金支付，从不打白条。

中粮的产业化经营不仅使当地农民收入大幅增加，也使旗下企业效益大大提高，实现了企业与农产的双赢格局，对推动中国农业和农村经济的发展，提高农业经济的国际竞争力产生了积极广泛的影响。

（二）中粮米业：蒸谷米开辟新出路

作为中国最大的进出口企业之一，在大力开拓国际市场、提供中国农产品国

际竞争力、让更多的中国农副产品走出国门方面，中粮也发挥了自己特有的优势。在过去的50年中，中粮将中国的大米源源不断地输送到国际市场。仅1997年至2001年的5年间，中粮就出口大米累计1250万吨，大大缓解了国内大米库存压力。针对国际大米市场需求疲软的形势，经过市场调研，2002年，中粮决定投资1．3亿人民币(项目总投资1．8亿人民币)，与江西省粮油总公司在江西省进贤县合力打造亚洲最大的蒸谷米厂，开发蒸谷米市场，为中国大米开辟新的出路。蒸谷米就是对稻谷进行浸泡、蒸煮、干燥等水热处理后，再加工成大米。蒸谷米营养价值比普通白米高，在国际市场上的售价比同规格的普通白米每吨高出大约25美元。国际市场对蒸谷米的需求量每年在700万吨左右。中粮投资的蒸谷米项目，将引进国外先进设备和加工技术，年产18万吨蒸谷米，全部出口到国际市场。在选择蒸谷米的建厂地点时，中粮选择了经济比较落后的江西省进贤县。项目建成后，每年可消化稻谷7．44亿斤稻谷，解决当地6000个自然村、25万农户的卖粮难问题，使每户平均增加收入1500元，并可为当地提供150个直接就业机会。不远的未来，中粮将在湖北、湖南、安徽等水稻主产省再建几家蒸谷米加工厂。

中粮还建立了从农副产品种植养殖、原料采购到生产加工、市场营销以及品牌培育的完善产业链，拥有了一批大米、小麦、水稻、玉米等农副产品生产基地，为解决中国农业、农村、农民“三农”问题做出了巨大贡献。其中，中粮投资1．3亿元人民币在江西省进贤县兴建的亚洲最大的蒸谷米厂，产品全部出口到国际市场，每年可加工转化?亿多斤稻谷，将有效解决当地6，000个自然村、25万农产的卖粮难问题，使每户平均增加年收入1，500元。现在，在中粮的总体利润中，差不多一半来自实业投资。截止到2002年，中粮总资产420亿元，净资产122亿元。11年间，中粮总资产增长了342％。

二、产业化的业绩

从1992年开始，为适应市场竞争日趋激烈的新形势，中粮实施产业化经营模式，由单纯从事粮油进出口贸易，向贸易和实业并重、国际和国内市场齐头并进的经营格局转变，经营范围涵盖了从种植养殖(上游)到生产、加工(中游)，再到市场营销、储运(下游)等诸多环节，基本形成了上下游、产供销、内外贸一条龙的粮油产业化经营格局，形成了以粮油食品生产加工为主体，包括葡萄酒和黄酒酿造、面粉制造、大米加工、食用油脂加工、饮料生产、肉食品加工、罐头食品、果菜加工、啤酒麦芽生产等涉农产品的实业系列。产业化经营战略使中粮能把握竞争主动，抗御各种市场风险。目前，中粮在面粉、食用油、巧克力、啤酒麦芽、葡萄酒等领域均成为国内行业的领头羊，是中国粮油食品行业当之无愧的航空母舰。1994年以来，中粮以良好的业绩连续9年人选美国《财富》杂志全球企业500强，是人选全球企业500强的中国企业中唯一的涉农企业。

三、启示与展望

（一）增强创新力

创新力是是企业对经济要素进行重新组合以实现收益最大化的能力，也是企业创造竞争优势的能力。增强创新力是增强核心能力的关键。目前我国粮油企业普遍存在产品加工深度明显不够、粮食产业链短、增值率低等问题。中粮集团目前也存在缺少方便食品生产的专有技术、产品加工深度不够、产业链短、增值率

低等明显不足。中粮集团应考虑发挥油脂和面粉的优势，将自身价值链延伸，开发下游产品，进军附加值相对较高的方便食品、速冻食品的生产加工领域。企业必须提高技术和产品创新意识，完善技术和产品创新机制，通过提高研发投入的比例、建立企业研发机构、加强与科研单位合作等方式增强技术创新能力，通过发展精深加工、完善物流服务等方式增强产品创新能力。

（二）增强成本领先优势

没有成本领先的优势，企业是无法生存的。中粮集团不仅仅要在直接材料、直接人工、能源消耗等方面确保成本领先，还必须保证企业的组织结构由金字塔式向扁平式转变，减少管理层次，建立知识交流与共享机制。中粮集团整合其各个板块的营销网络和物流渠道，要发挥相互关联的优势，各板块间通过横向战略实现信息共享、渠道共享、资源共享、智力共享、降低在流通环节的成本，提高产品利润率，进一步提升企业竞争力。产业化进程中，中粮这样的龙头企业和企业集团，特别应将现代供应链管理的理念引入企业管理中。从粮油订单采购、运输、仓储、中转、加工、配送、餐桌消费的的业务流程，形成了一个环环相扣的链条，这就是粮食企业的供应链。供应链管理就是通过对供应链各个环节的参与者进行信息和技术控制实现对整个供应链的协调、指导、控制作用。供应链管理投资少、风险小，能有效提高供应链的运作效率和效益，降低总成本。就实际过程而言，供应链和产业链、价值链等是重合的，粮食企业应努力采用供应链管理的理念和方法，发挥在粮食产业化系统中的“龙头”作用。

(三)加强营销与物流环节

随着经营规模相应增大，中粮集团的食用油、面粉等企业明显存在生产能力过剩现象。营销网络和物流渠道已成为制约企业发展的瓶颈。这在国内食品加工企业中非常普遍。实行粮食购销市场化以后，国有粮食购销企业在粮食经营上的垄断地位将逐步消失，民营企业经资格认定后也可以加入粮食经营的行列，形成多种经济成分竞争的新格局。国有粮食购销企业应集中资产、人才和经营网络，组建股份制购销公司，实现企业的规模经济效益。随着居民消费水平的提高和粮油加工的规模化发展，粮油商品的零售规模不断扩大，粮食购销企业应发展规模化配送及物流业务跟上步伐。粮食购销企业本来就从事物流业务，具有发展现代物流配送产业的基础条件，粮食购销企业应在深化改革的基础上，进一步发挥粮食系统点多面广的传统优势，加强联合，从资源、网络的规模化人手，提高物流设施的现代化水平，走规模经营之路。中粮集团在巩固已取得的市场份额的同时应大力加强市场营销工作，建立行之有效的营销网络和物流渠道，这样才能使闲置的生产能力释放出来，并得到充分的运用，进一步打击竞争对手，侵蚀其市场份额，提高自身市场占有率，使完善的营销网络和高效的物流渠道成为集团持续发展的核心竞争力之一。

（四）塑造和谐的企业文化

企业文化是企业员工在实践中逐步积累的，是竞争对手难以模仿的。和谐的企业文化氛围能对员工产生基于内省的约束力和激励作用。企业的文化力是企业核心能力的人文基础。在粮食行业向市场化转轨的今天，这一点尤为重要。粮食企业在实现财富最大化目标的同时要完成其对社会的责任，要实现其社会价值。管理者应把客户和员工放在优先考虑和尊重的位置上，通过人际关系的协调，使

5.中粮集团资金管理办法 篇五

王宗房

（中粮粮油有限公司粮食物流部，北京 100801）

摘要：分析国家规划和中粮集团战略需求，借鉴国际大粮商的成功经验，提出了中粮集团构建粮食物流体系的战略规划和实施方案及建议。

关键词：粮食物流；物流节点；方案

中图分类号：F713，S377 文献标识码：B

中粮集团的愿景是成为我国“粮食贸易的主要渠道、粮食流通的领导者”。从2005年开始，中粮集团根据自身业务发展的需要，开始着手研究内部粮食物流的战略布局，制订粮食物流发展战略规划。2007年6月，中粮集团党组正式批准了《中粮粮食现代物流2007-2011年战略规划》。战略依据

1.1 国家粮食现代物流发展规划

2007年8月，国家发展和改革委员会发布了国家级的《粮食现代物流发展规划》，它是一部指导今后十年我国粮食物流发展的专项规划。该《规划》提出，加快推广散粮运输方式，形成全国主要跨省散粮物流通道，提高粮食物流组织化程度，实现主要跨省粮食流通通道“四散化”和整个流通 环节的供应链管理，形成便捷、高效、节约的现代化粮食物流体系，增强国家粮食宏观调控能力，保障国家粮食安全。

中粮集团是国有大型粮食企业之一，担负着国家粮食宏调的重任。中粮集团制订自己的粮食物流发展规划，首先要与国家的《规划》相吻合，顺应粮食现代物流的发展方向，主动承担起国家粮食物流体系建设的责任和义务，为我国粮食现代物流事业的发展做出贡献。

1.2国际大粮商的成功经验

美国是世界第一粮食出口大国，以ABCD（ADM、Bunge、Cargill、Louis Dreyfus）四大粮商为主体，通过直接控制粮源，形成从收购、仓储运输到贸易加工等各个环节的粮食出口供应链。

以嘉吉公司为例，该公司在密西西比河有179个内河码头，在密西西比河口的墨西哥海湾有9个大型粮食出口码头，年物流总量在5000万t以上，约占美国粮食出口总量50%，占世界粮食贸易总量的18%左右。

加、澳小麦局是世界主要粮食出口国，政府通过加、澳小麦局把粮食生产者的利益和国家利益有机结合，垄断经营本国粮食贸易，形成从生产、收购、仓储、运输到贸易加工的粮食出口供应链。

以加拿大小麦局为例，在加拿大西部四省，有75000个农场主，750个铁路中转库，然后通过温哥华港的5个粮食 出口码头和太子港的1个粮食出口码头把粮食销往世界各地。加拿大小麦局的年经营量在2000万t左右，占世界粮食贸易总量的7%左右。

纵观世界上的国际大粮商，无不采取控制粮源，掌握码头等关键物流节点，拥有自己的物流体系。

1.3中粮集团自身业务发展的需要

粮油加工发展到一定规模,需要以贸易为支撑,才能确保充足稳定的原料供应和及时的成品销售;贸易经营达到一定的规模,必须有高效率、低成本的物流体系为基础，才能获取更多的贸易机会和利润；加工厂才能降低原料库存，减少成品仓容，从而降低加工成本，提升自身的竞争力。

粮食是活性有机体，在流通过程中有其特殊要求；粮食的数量、质量和品质安全对企业的经营至关重要，需要配备一定规模自营的专业物流设施，并有粮食仓储技术人员程参与其流通过程的管理，才能保证粮食的安全，避免重大经营风险。

中粮物流供应链上游延伸到面对农户或众多粮食经纪人，直接抓住第一手粮源，为物流体系获得稳定的流量；下游延伸到最终用户，为客户提供“门到门”配送服务，为国内外广大客户建立方便快捷的物流服务平台。

目前，国有粮食企业经营分散，物流功能不全、缺乏产业关联度，中粮集团根据粮油主业发展需要，充分利用自身 优势，整合社会物流资源，构建一体化、网络化、四散化和市场化粮食现代物流体系。2 战略规划 2.1 战略目标

中粮集团构建粮食现代物流体系的战略目标是以建设大型关键物流节点为突破口，采取新建、联合、并购等多种方式，低成本地构建完整的粮食供应链。具体目标是在五年内建设3～5个重要中转枢纽，在国家支持下基本完成中粮物流体系建设；年中转能力达到1300万t左右，占全国跨区域粮食流通市场份额的10%；形成为中粮集团相关贸易、加工等业务单元提供优质高效物流服务的能力，为构建我国最大、最完善的粮食现代物流体系奠定基础。

中粮集团的物流发展战略属于企业性质的竞争战略，其规划蕴涵在国家的粮食现代物流规划之中，与国家粮食现代物流规划的目标高度一致，体现国有粮食企业为国家粮食安全服务的根本目的，同时也体现企业的性质，与国际化大粮商和国内粮食企业之间存在竞争和合作的关系。2.2 战略“十步法”

为科学制订中粮集团各业务单元的战略发展规划，宁高宁董事长创造性地提出适合中粮特色的战略“十步法”。基本要求是：首先要对企业所处的市场环境和行业结构进行详尽分析，对行业内的所有竞争对手要有充分地了解，对自己的自 我能力以及优势和劣势要有清醒的认识；在此基础上，确定自己的价值取向和战略目标，制订自己的中长期发展战略规划；为确保战略的实施和完成自己的战略目标，还要建立战略实施的保障系统，包括投资保障和制订保障等措施，体现自己的特色，构建与别人不同的成本领先和差异化的竞争优势；在战略执行过程，还要根据行业变化不断地对战略进行反思和调整。基本步骤是：①愿景和使命（战略追求的愿望和目标）；②市场环境和行业结构分析；③竞争对手分析；④市场细分及价值链分析；⑤自我能力分析；⑥战略定位及目标；⑦总体规划和五年发展战略规划；⑧发展战略实施保障系统；⑨构建成本领先和差异化的竞争优势；⑩战略推进中的反思和调整。2.3 基本思路和原则

中粮集团粮食现代物流体系由粮食主产区物流节点、销区物流节点和沿海港口及内河码头物流节点三部分组成。产区物流节点的布局原则是在主要产粮区内，有一定的集并范围；处在交通要道，且至少有两种运输方式；注重与中粮加工厂布局的协同。销区物流节点的布局原则是加工企业相对集中区域，注重合理运距；集中在主要在城市，有一定的辐射范围；也注重与中粮加工厂布局的协同。沿海港口和内河码头物流节点的布局原则是粮食物流和社会物流量集中区域，中转能力在到200万t以上。2.4 战略基本内容

（1）总体规划

安排建设物流节点36个，新增总仓容417万t，总中转能力达到2104万t，物流体系内流入（出）量达到1304万t。

东北粮食主产区建设物流节点10个，新增仓容100万t，中转能力达到280万t；黄淮海粮食主产区建设物流节点10个，新增仓容90万t，中转能力达到260万t；长江中下游粮食主产区建设物流节点9个，新增仓容82万t，中转能力达到225万t；沿海港口和内河码头建设粮食专用码头7个，新增仓容155万t，中转能力达到1339万t。同时根据业务发展需要购置一定数量的散粮运输工具，搭建完整的物流信息平台和粮食品质检测系统。预计总投资53.7亿元。

（2）五年发展战略规划

中粮粮食现代物流体系的建设采取分步实施，积极推进的稳健方式。先期启动江阴、长沙、南昌及武汉等几个粮食物流项目的建设，作为五年发展战略规划的重点建设项目，发挥重要粮食物流节点的关键作用，尽快形成以几个龙头项目为中转枢纽的粮食物流网络，争取在5年内，将中粮物流建成专业化、现代化、信息化的局部物流体系。同时，打造一流粮食物流管理团队，实施一体化物流供应链管理。3 实施方案 3.1 物流体系框架和责任主体

通过建设产区物流节点、销区物流节点以及港口和内河码头物流节点，形成中粮物流体系的基本框架。产区物流节点以粮食收储和中转的功能为主，销区物流节点以营销和配送的功能为主，港口和内河码头物流节点为跨区域的中转功能为主，形成均衡、统一、高效、低成本的物流体系和通道。

总体规划中的产区和销区粮食物流节点，由中粮集团的相关粮食贸易和加工单元根据自身业务发展需要，负责组织建设和管理，新组建的粮食物流部专职负责沿海和内河码头物流节点的建设和管理。

3.2 中粮粮食物流部的职能和任务

中粮粮食物流部隶属于中粮粮油有限公司，于2008年初正式成立，主要职能是制订中粮粮食物流发展战略规划，建设和管理中粮粮食物流关键的共用节点设施，提供物流服务平台，为集团相关单元搞好协同服务，兼顾社会化服务，提高综合经营效益。

负责组织粮食物流项目的选择、论证和申报，负责对项目公司的全面监督，掌控每个项目公司的情况。在建设期，指导审查各项目的施工进度、质量、成本控制、安全等管理，保证项目按期竣工投产。投入运营后，组织各项目公司完成经营中心下达的经营目标任务。粮食物流部本部下设综合部、工程部和运营部，另外按项目组建若干项目组，项目建 成后，项目组转为经营管理团队，负责物流项目的运营。

中粮粮食物流部的愿景是成为中粮粮油主业发展的物流保障者；使命是服务集团贸易和加工业快速发展，打造高效率、低成本的中粮粮食流通通道。

3.3 中粮拟建的关键粮食物流节点简介（1）江阴粮食物流项目简介

江阴粮食物流项目规划建设的主要内容包括45万t仓容，其中立筒仓25万t，浅圆仓10万t，平房仓10万t；2个5万t（兼靠7万t）级泊位，1个5000t泊位，4个500级泊位；码头前沿堆场63700平方米及相应的生产生活附属设施；年设计中转量500万t，占地面积约260亩，总投资额1亿美元，分二期建设。

一期项目于2007年9月16日正式开工建设，主要建设内容包括20万t仓容，其中立筒仓13.5万t，平房仓6.5万t；1个5万t（兼靠7万t）级泊位，4个500t级泊位；码头前沿堆场63700平方米及相应的生产生活附属设施；年设计中转量210万t，总投资33103万元人民币。项目计划于2009年6月30日前全部建成投入使用。

（2）南昌粮食物流项目简介

南昌粮食物流项目选址于南昌昌北国家经济技术开发区鸡山港区，赣江北岸，占地153亩。年规划物流量220万t，新建千吨级码头4座，立筒仓4万t，平房仓10万t，油 罐1.2万t，总投资2.5亿元。2010年6月底前项目建成投入使用。

另外，长沙和武汉粮食物流项目正在前期论证中，基本方案尚未最终确定。体系建设中面临的困境和难点

国家发改委和国家粮食局出台《国家粮食现代物流规划》后，以上海、浙江、江苏等省（区）、市为代表的各级政府和粮食部门以及几家中央粮食企业都相继实施了本行政区域内的粮食物流设施和体系建设，但在具体的建设过程中，也面临着以下几个困境和难点： 4.1 规划设计缺乏系统科学的理论指导

目前，粮食物流项目的规划和设计仍停留在粮库设计概念阶段，以一般中转库的思路进行粮食物流项目的规划和设计。《国家粮食现代物流规划》发布后，国家发改委和国家粮食局没有跟进出台操作性强的实施方案，指导各地粮食物流项目的规划和建设。各地建设的粮食物流项目是否与《国家粮食现代物流规划》相吻合，选址和布局是否合理，仓容和中转能力是否满足区域需求等问题的解决，缺乏系统科学的理论指导。主管部门应加强对各地粮食物流项目建设的监督和管理，确保粮食物流项目的建设能够在《国家粮食现代物流规划》的总体框架内，以全国粮食物流体系的整体原则，科学组织和实施。4.2 政府缺乏系统的政策扶持

我国粮食物流体系的建设还处在起步阶段，粮食物流项目投资大，投资回收率低，属于基础设施一类的建设项目，需要国家一系列的政策扶持。近两年，国家给予了一定比例的投资补助，但比例较低，对项目的帮助和支持力度明显不足。另外，投资补助形式是临时性的，在粮食物流项目建成后运营的初期阶段，对一个物流节点而言，物流量需要一个培育的过程，初期经营效益比较差，需要国家在税收、经营收费等方面给予一定年限的减免，形成对粮食物流体系建设政策扶持的长效机制。

4.3多种物流模式并存，增加了建设成本

当前，我国粮食物流传统模式和散运模式并存，包装、散装、集装箱等作业方式交叉进行，在物流节点的方案设计时，各种工艺流程都需要综合考虑，一定程度上增加了建设的投资成本，进一步加大了项目的投资压力。4.4运输工具标准化程度低，装卸效率难以提高

目前，粮食物流的运输市场基本上依靠社会资源，运输工具的形式、型号多样化，装卸设备的配备难以实现标准化，制约了装卸效率的提高。

4.5 国际合作交流少，技术创新意识差

美国、加拿大、澳大利亚、日本以及欧盟等国的粮食物流体系比较健全，粮食物流节点的设计理念先进，设备标准 化程度高，政府部门和物流分会应经常组织国内物流行业的设计、设备制造、粮食企业的技术和管理人员有目的地开展国际合作和交流，达到开拓视野、学习提高的目的。5 几点建议

5.1 加大对重点物流建设项目的规划设计指导

建议国家发改委和国家粮食局在《国家粮食现代物流规划》的总体框架和原则内，有目的地对各地重点粮食物流项目的建设进行规划设计的技术指导，组织行业内专家对项目选址、布局、工艺方案、作业方式、投资造价等各方面进行技术评估，一方面对各地粮食物流项目的建设提供帮助，另一方面可全面掌握各地粮食物流项目的建设进程和技术先进水平。

5.2 研究制订国家粮食现代物流体系建设的长效扶持政策

对各地粮食物流项目建设给予一定比例的投资补助政策，提高了各地建设粮食物流项目的积极性。但建设粮食物流项目并不是根本目的，最终的目标应该是形成一个或几个完整的粮食现代物流体系。因此从长远来看，国家应制订一个包括投资补助在内的，集运费、经营收费、税收等等一系列的优惠扶持政策，是一个长效的、全方位的扶持政策。5.3 加大对粮食物流新方案、新技术、新设备、新工艺的研发力度

建议国家粮食局加大在物流体系建设方面的科技投入，鼓励 科研人员不断创新，抛弃过去粮库设计的传统工艺，设立专项研发资金，各地粮食物流项目给予积极配合，建立固定的研发基地，对粮食物流方面的新方案、新技术、新设备、新工艺进行试验，不断提高我国粮食现代物流体系的技术水平和管理水平。

5.4 加强行业内专题学术交流，逐步推广统一和标准化的物流作业模式

建议物流分会针对不同专题不定期地组织行业内的技术和管理人员进行学术交流，找出适合我国国情的作业模式和操作单元，形成标准化的管理和作业方式，推广统一标准的专用设备和工具，提高物流的效率和管理水平。5.5 积极开展同国际上的合作和交流，增强技术和设计人员的创新意识

建议物流分会不定期对美国、加拿大、澳大利亚、日本及欧盟等国的物流设施进行考察和交流，组织设计单位、项目单位的技术人员对国际大粮商的物流体系和设施进行研究探讨，提高我国技术人员的专业水平，增强创新意识。6 结束语

我国粮食物流事业的发展刚刚起步，可谓任重而道远。中粮粮食物流的发展战略还只是一个初步设想，仍基本停留在规划和方案阶段，比较粗糙和肤浅，迫切需要国家发改委和国家粮食局以及物流分会的扶持和引导，更需要业内同行 的帮助和支持。中粮粮食物流部愿和业内共同努力，在各级政府和分会的领导下，为我国粮食物流事业的发展贡献中粮的一份力量。

6.集团内资金划拨管理制度 篇六

第一章 总 则

第一条 为提高资金的使用效率，XXXXX有限公司（以下简称“股份公司”）及子公司或公司控制的其他企业（以下简称“下属公司”，统称“集团”）资金的统筹优势，现制定集团内资金划拨管理制度。

第二条 本制度适用于集团内的所有公司。

第二章 资金划拨

第三条 集团内的资金划拨应以委托贷款的形式进行操作。

第四条 当集团内借款人因其生产经营等原因发生融资需求，且集团内委托人有临时闲置资金时，委托人可通过银行向借款人借出临时闲置资金，并收取利息。

第五条 委托贷款期限不超过一年。

第六条 委托贷款利率由委托人和借款人根据中国人民银行统一制定的各类贷款利率协商确定。

第七条 借款人应在委托贷款到期后 5 个工作日内将委托贷款本金和利息一次性划转至委托人指定的账户。

第八条 借款人应承担委托贷款而发生的手续费等相关费用。

第九条 委托人、借款人与银行签订的委托贷款协议或合同应在获得委托人、借款人审批机构的批准后生效实施。

（一）当委托人或借款人为股份公司时，委托贷款事项应由股份公司总经理或董事会根据其权限审批后实施，超过董事会权限的应提交股份公司股东大会批准后实施。

（二）当委托人或借款人为下属公司时，委托贷款事项应由下属公司董事会根据其权限审批，超过下属公司董事会权限的应提交其股东会审批。

下属公司董事会或股东会审批其委托贷款事项后，应提交股份公司总经理批准后实施。

第十条 委托贷款所使用的资金应为集团内各公司的自有资金，其他性质的资金不得进行委托贷款。

第三章 释 义

第十一条 本制度所认定的委托贷款是指委托人（资金借出方）提供资金并确定贷款对象、用途、金额、期限、利率等，指定银行代理发放并协助收回的贷款，其贷款风险由委托人承担，银行只收取相应委托贷款手续费。

第十二条 委托人是指委托贷款资金借出方。

第十三条 银行是指具有委托贷款经营资格的商业银行等金融机构。

第十四条 借款人是指委托贷款资金借入方。

第四章 附 则

第十五条 本制度与届时有效的法律、法规、规范性文件及《公司章程》的规定相抵触时，以届时有效的法律、法规、规范性文件及《公司章程》的规定为准。

第十六条 本制度由公司董事会负责解释。

7.集团资金管理探析 篇七

“现金为王”一直以来都被视为企业资金管理的中心理念。企业现金流量管理水平往往是决定企业存亡的关键所在。资金管理是企业在生产经营过程中对资金的来源和使用进行计划、控制、监督、考核等工作的总称, 作为财务管理的重要组成部分之一。在现实经营过程中, 集团随着规模的日益扩大, 在资金管理方面存在着这样或者那样的问题, 严重阻碍了企业的发展, 危害了企业的利益。在面对日益激烈的市场竞争, 企业面临的生存环境复杂多变, 通过提升企业现金流的管理水平, 才可以合理的控制营运风险, 提升企业整体资金的利用效率, 从而不断加快企业自身的发展。

二、集团资金管理存在的问题

1. 集团资金风险管控意识不强

资金是企业的血脉, 良好的资金管理能够促进企业的良性循环, 但是资金管理的不规范也会导致企业资金链的断裂, 从而危及企业的生存和发展。虽然大多数企业管理者对资金的重要性都有广泛的认同, 但是, 一些企业领导的资金管理意识淡薄, 他们不具有专业背景, 没有资金时间价值观念。企业资金充裕时, 不知如何规划使用, 没有资金风险管控的意识, 没有储备风险资金。资金不足时只会发愁, 没有一种长期预算资金管理意识。在资金的整个循环过程中缺乏科学性和统一协调性, 财务管理工作中没有充分考虑时间价值问题。现金流量是企业筹资、用资的关键, 在实际操作中, 资金管理主要包括余额管理和资金流量管理。一些企业对资金管理认识不到位, 片面性追求产量和产值。

2. 集团资金结构不合理

有些企业在资金管理的过程中忽视了资金结构的巨大作用, 没有充分利用财务杠杆的优势, 反而因为财务杠杆过高导致企业财务风险的提高, 给企业带来负面影响。一般而言, 企业生命周期只要有四个阶段:分别是导入期、成长期、成熟期和衰退期, 在导入期, 企业面临巨大的经营风险, 在这个阶段应该增加权益资金, 减少负债, 降低财务杠杆, 但是很多刚开始创业的企业, 由于资金的大量缺乏, 很多企业借助于负债大量扩充资本, 导致了财务风险的进一步加剧;相应的, 在成熟期, 企业应该利用较高的财务杠杆来获得超额收益, 但是很多企业苦于缺乏效益高的投资项目, 白白的占用资金, 导致资金的机会成本加大;衰亡期同样如此, 企业应该将多余的资金分配给股东, 但是在实际中情况并不一定如此, 很多企业已经处在衰亡期, 没有好的投资项目, 但是又不愿意将资金分配给股东, 导致资金的机会成本上升。

3. 集团资金缺乏统一管理, 资金使用效率低下

随着各个企业的迅速发展, 跨区域经营的业务逐渐增多, 这就出现如何对企业资金进行控制管理的问题。由于集团的规模庞大, 资金使用部分较多, 筹资渠道多元化, 从而导致资金管理效率低下。资金管理和使用效率低下的原因有很多, 尤其是大型集团公司由于成员企业众多, 地域分布广泛, 资金管理失控, 监控缺乏手段, 无法对资金进行有效的统一管理, 导致资金使用率低。这主要体现在:由于企业集团缺少统一资金管理系统, 各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息, 难于有效监督, 风险较大;由于缺少资金统一管理和规划使用, 有的企业资金出现缺口, 只能向银行贷款, 而有的企业资金富裕, 却无法给缺少资金的企业使用, 只能向银行贷款, 增加企业的财务费用, 这导致了整个企业集团的资金成本上升, 资源浪费和资金使用效益低下。这些问题严重制约了企业的健康发展, 在当前这种形势下, 甚至有可能威胁到企业的生存。

三、改进集团资金管理问题的建议

1. 加强集团资金的风险管控能力

随着市场竞争的日趋激烈, 外部环境的不稳定性对集团资金管理水平的要求也越来越高, 集团要想在这种竞争环境中立于不败之地, 就必须要加强集团资金的风险管控能力, 使其能够不断地提高资金管理水平。因此, 集团在加强资金管理风险管控能力时应该从以下三个方面进行:首先, 要加强集团资金管理的风险管理意识, 作为集团的领导层必须要时时刻刻有强烈的风险意识, 并将这些风险管控意识植根于企业的文化中, 在企业集团的日常管理活动中加强风险管理意识的宣传, 使每个员工都能够充分理解对风险的敏感程度和承受能力, 及时发现可能存在的资金管理风险并加以规避。其次, 要建立一套完善的风险预警机制, 密切关注各子、分公司的资金管理流动情况, 及时发现可能出现的风险加以规避, 降低集团总体的风险水平。最后, 要在集团企业中制定出相应的风险管理制度, 完善资金管理的风险管理流程, 并确定出各级单位的责任, 能使资金管理的风险防范有章可循, 以此来实现集团资金管理目标。例如, 武钢集团自成立以来就致力于集团资金的风险管控能力的加强, 有效地降低了集团资金管理的风险水平, 提高了其资金效率。

2. 实行资金的预算管理, 提高资金的使用效率

资金的预算管理是企业集团资金管理的重要方面, 针对当前企业集团资金管理中手段不合理、效率低下等问题, 必须要建立完善的资金预算管理制度, 将资金的使用情况与预算目标相结合, 以提高资金的管控水平。一方面, 集团公司要将各子公司的内部账户进行集中管理, 以进行资金统一调度, 达到对资金的所有权不变、使用权归己的目的, 同时再使用收支两条线的方式进行管理, 对成本费用和资本性支出的资金按照各子公司的需求进行拨付, 对个单位的盈余资金要及时的调入集团公司, 使其能够确保资金的统一调度来满足各成员单位的资金周转需求;另一方面, 集团公司应当通过对子公司的预算审批和预算控制来加强对子公司的资金管理, 在年初时对子公司的各项资金预算进行审核, 将所需资金下拨, 待年底分析其预算执行情况, 对与预算目标有差异的进行分析并找出解决措施, 以使每一笔资金都能够按其用途发挥最大的效用, 提高资金的使用效率。

3. 优化集团资金结构, 提高资金使用效率

在资金的筹集过程中, 企业集团要想使资金使用有效率, 就必须要有合理的筹集结构, 筹集方式和筹集规模, 尽量的避免不必要的财务风险。在进行筹集的过程中应当将资金筹集和资金运用相结合, 一方面根据资金运用的需求量来筹集资金, 另一方面还要将筹集到的资金有效地运用到合适的投资项目中, 避免出现未预期的超额投资给企业集团带来财务危机。同时, 在进行资本结构的优化方面, 要坚持资产报酬率的最大化, 根据金融市场中资金的供需情况、利率变动情况, 以及其他影响融资的情况, 来合理安排企业所需资金的长短期筹集比例, 确保资金的占用成本最低, 以降低集团总的资金管理成本, 提高资金的使用效率。例如, 鄂尔多斯集团公司针对资金使用的轻重缓急, 将营运资金区分为生产经营性必需资金和非生产经营性可以缩减资金, 优化了资金结构, 有效地提高了资金的使用效率。

四、结论

综上所述, 可知资金是一个企业的血液, 决定着一个企业的生存与发展。随着我国大型集团公司的经营规模和经营范围越扩越大, 集团公司要想在现代激烈的市场竞争环境中占有优势地位, 就必须要高度重视资金管理工作, 资金管理水平也要根据内外部环境的变化进行相应的提高, 对资金筹集、使用、分配等各个环节进行严格的管控和监督, 以使企业集团所投入的每一笔资金都能够发挥其最大的效用, 以期提高资金的使用效率。但是, 我国企业集团资金管理还存在很大的问题, 对此我们要从资金管理的风险管控方面、资本结构和预算管理等方面来加以完善, 保证企业集团资金管理的及时有效, 为企业集团长远健康的发展夯实基础。

参考文献

8.中粮集团资金管理办法 篇八

距离上海约3小时车程的张家港市金港镇上的东海粮油工业（张家港）有限公司，为中粮集团旗下的公司，不仅是全球最大的粮油食品综合加工基地之一，也是2010年上海世博会指定的米面油供应、生产基地。一颗种子，最后变成世博餐桌上的一滴油、一碗米饭、一片面包，这个长达半年、处于高温高湿食品安全危险时段、并且是多种饮食文化并存、为参观者提供多达7 000万人次的超大规模盛会，中粮集团做到了从源头到成品消费的全过程安全。

全产业链战略

成立于1949年的中粮集团有限公司（简称：中粮集团），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，被《财富》杂志列为世界500强企业之一。2009年初，中粮集团提出了全产业链战略，这是一条从“种植——收储——加工”一直延伸到“贸易——品牌——分销”的一体化产业链，因为业务扩张到了种粮环节，故而可以确保产业链前中后端可控。

中粮集团按照国际标准建立并实施食品安全管理体系。全产业链模式使得食品安全管理工作向前延伸到种植养殖环节，向后延伸到粮油食品销售环节，在源头控制、生产过程控制、检验检测、可追溯体系建设等重要方面严格保障食品安全。

在产业上游，集团从源头开始控制，抓好种植环节管理、供应商管理、新改扩项目管理以及新品研发管理，打造原料端、生产端、运输端、流通端等环节的无缝衔接，保证从田间到餐桌每一个环节的质量安全。

在食品安全原辅料控制上，中粮集团不断加强原料来源地区农业环境质量调研与监测，不断加强对原辅料供应商管理，建立食品安全风险评估制度，有效降低食品原料风险；在生产过程控制上，大力推广应用“危害分析与关键控制点”技术，确定关键控制点与关键控制措施，扩大抽样检测的检测频次和样本数量，严把产品出厂关；在市场流通环节上，与分销商签订合同条款，保证产品在流通过程中的食品安全；在可追溯体系建立上，通过票据、电子监管码、购销台账等外部载体和饲料、添加剂等生产原料成分支持体系等内部载体，实现原料端、生产端、运输端、流动端、监管端等环节无缝衔接，不断完善食品产业链全程可追溯体系。通过全过程的食品安全控制体系，保证了产品的优良品质，打造出系列“安全、放心、健康”的食品。

发挥主渠道作用

中粮集团自成立之日起，一直是调剂国内粮油糖等大宗贸易余缺的主渠道，一直是参与国家宏观经济调控的骨干企业。2006年，中粮通过重组中谷集团（后更名为中粮粮油），拥有了300万吨仓容的粮库、175万吨的中央储备粮储备能力。集团在东北、黄淮海和长江流域等粮食主产区建设粮食采购网络，在东北、东南沿海和长江中下游主要港口建设粮食转运网络，在华南、华东和京津等粮食主销区建设粮食营销配送网络，着力构建“国内与国际市场结合，内贸与外贸结合，市场与储备结合，产业发展与粮食贸易结合”的我国最大、最完善、最具市场竞争力的大宗粮食贸易、物流体系，以不断提高粮食内外贸一体化综合经营能力。

中粮在致力发展农产品加工的过程中，围绕确保国家粮食安全的总要求，运用现代发展理念、科学技术、管理方式和经营形式，改造和提升粮油收储、运输、加工和营销产业水平，大力增强粮食安全保障能力，通过整合“中粮粮油”、“中国粮油”、业务群，形成了粮食“大通道”经营理念下的上中下游产业结构，有效发挥了国有粮油企业的主渠道作用。2009年，中粮集团国内贸易量达658万吨，进出口贸易量达876万吨。其大豆加工能力489万吨，行业排名第二；玉米加工能力500万吨，行业排名第一；小麦加工能力169万吨，行业排名第二;小包装油销售75万吨，行业排名第二。2009年，39个涉及米、面、油的加工或配套项目开建，中粮通过粮油加工重点投资项目建设（新乡小麦物流中心、天津佳悦、大连米业等），进一步提高产能，完善布局，增强市场控制能力，抵御外资粮油巨头的迅速扩张威胁，加快国有农产品加工主渠道建设，协助政府稳定粮食及食品价格。

中粮依托自身市场化经营能力，积极参与和服务国家粮食宏观调控。2007年至2008年上半年，国内猪肉、油脂、豆粕市场价格暴涨，部分地区断货，市场供应和人民生产生活受到严重影响。中粮在国家发改委、商务部、财政部的指导和支持下，紧急进口110万吨大豆，加工为豆油、豆粕后以低于同类同规格产品的价格投放市场。同时，为应对猪肉涨价，中粮一方面紧急启动6万吨猪肉进口任务；另一方面要求所属肉食企业满负荷生产并迅速动用猪肉、禽肉库存以缓解市场供需矛盾。在这个过程中，中粮尽最大努力自行消化生产成本，涨价幅度比其他厂家低20%。在有关各方共同努力下，基本抑制了物价过快上涨及部分地区市场供应不足的局面。中粮在突发事件和重大经济风险中的宏观调控作用日益突出。2009年，中粮参与油菜籽托市收购工作（共收购100万吨），有效保护了农民利益，充分发挥了国有企业在粮食流通领域的宏观调控作用。

做好“三农”服务

中粮集团所涉及的大宗农产品贸易、初加工、深加工、食品消费品等业务，均与建设社会主义新农村息息相关，与农村、农业、农民密不可分。中粮集团打造全产业链粮油食品企业的过程，正是以大型企业主导、土地集约经营、农业现代管理、城乡一体发展的方式整体服务“三农”的过程。在生产经营方面，中粮集团以市场为导向，通过产业链的延伸，实现农业产品的广度深度开发和多次转化增值，从而克服传统农业的弱质产业特征。在运行方式上，中粮集团通过全产业链将中粮、农户与市场紧密结合起来，使农产品生产与市场有机衔接，可以更好地带动农业产业升级、提高农民收入、促进农村发展。2009年，中粮集团农副产品收购支出总计266.5億元，惠及农户、果农和奶农共460万户。

近年来，中粮集团相继与黑龙江、天津、安徽、湖北、广西、江苏等省市区签署了战略合作框架协议，探索并形成了“公司＋农户”、“公司＋农场”、“公司＋农户＋基地＋科技”、“公司+农户+金融”等多种产业化经营模式。中粮（江西）米业为当地6 000多个自然村、25万农户种植的早稻提供了稳定的销路。沈阳香雪面粉年加工小麦40万吨，大力推动了辽沈地区优质小麦种植业的发展。中茶公司在福建、浙江、湖南等茶叶主产区建立加工厂，年加工能力 4万多吨，采取订单农业、基地合作等方式采购原料及产品，发展当地茶叶经济，带动茶区 17万户茶农增加收入。中粮肉食在武汉建设“安全猪肉食品工程项目”，不断带动当地养殖农户的发展。中共中央政治局委员、国务院副总理回良玉在2006年9月视察中粮烟台葡萄酒厂时，对“先让农民变成工人，再让农民变成股东”这种“农民——工人——股东”三阶段产业化发展模式给予了充分肯定。