客户关系管理战略

客户关系管理战略（共10篇）

1.客户关系管理战略 篇一

究竟应如何理解企业文化？我们认为，企业文化是社会文化的—个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，我们可以对企业文化作如下定义：

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化，将来的文化可称为目标文化，是企业文化建设的方向；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

二、企业文化引导着企业的战略选择

企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。

世界管理大师德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并购、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。

关于企业使命的思想是以彼得•德鲁克（Peter Ducker）

于20世纪70年代中期创立的一整套思想为基础提出的。德鲁克认为，问“企业的业务是什么”就等于问：“企业的使命是什么？”。定义企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命成为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，揭示出企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。

每一组织客观上都应该有一个特别的不同于其他组织的存在理由，而不论其战略管理者是否意识到以及是否能用文字表达出这种特别的理由。清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说至关重要，它能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工身上。

从另一层面讲，每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显着的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严格，注重质量的管理、生产的效率、纪律性等，而一些新兴产业，如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。每一个行业都有其文化个性，在这个行业没有革命化的变化之前，行业的基本特性是不会改变的，是必需的，因此，企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。

三、企业文化是企业战略实施的重要手段

企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。

1、企业文化为战略实施提供行为导向

这是由人的本性所决定的。新制度经济学认为，人是有限理性的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。

企业文化的导向功能是指它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

2、企业文化具有独特的激励功能

这也是根据人的本性所决定。从传统经济学看，人是经济人，人人都惟利是图，希望财富最大化。但这与现实并不完全吻合，例如现实生活中，私营企业包括个体户也有不少支持社会公益方面的活动。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种

精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设，情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。

3、企业文化具有良好的约束功能

为什么企业员工需要约束？这也是因为人的基本性质所决定的。孟子认为，人之初，性本善，而荀子则认为人性本恶。但从新制度经济学角度来讲，人不可避免地有机会主义行为倾向，人在没有监督的情况下总是倾向于使自己的利益最大化，有时就可能妨碍企业和社会的利益，因此需要约束。如何约束，我认为一方面通过制度的管理，用制度来约束。但是制度也存在不足，一方面它很难做到完善，因为制度是人制定，人是有限理性的，它很难完备。退一步讲，即使制度很完备的话，制定制度的成本也会很高，而且落实制度的监督成本也往往很大。如何弥补制度的不足，这就需要一种软的约束。相对来说，制度约束是硬的约束，而文化管理就可以起到软的约束作用。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。对于企业来讲，除了企业的规章制度外，同时它需要一种文化的管理，通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。

企业精神文化构成企业的主要非正式约束。其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。它通过将企业共同价值观、道德观向员工个人价值观、道德观的内化，使员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。一旦员工的某项行为违背了企业的信念，其本人心理上会感到内疚，并受到共同意识的压力和公共舆论的谴责，促使其自动纠正错误行为。因此优秀的企业精神文化可以降低企业运行的费用，达到最佳的约束功能。

四、企业文化必须与企业战略相互适应和协调

由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度却非常慢，很难马上对新战略作出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证。

1、注重行业文化的培育

公司领导层往往知道什么人最适合从事某一类工作，并在聘用时使某人在某一岗位上取得成功。可是，令人遗憾的是，领导者很少考虑相同的问题：哪一种公司文化最适合于公司的行业特性并能自觉地推动战略目标的实现，然后用心去寻找这种文化或是建立这种文化，使公司文化的特性与产业的特质一致，以使公司获得自觉的发展。

有雄心在某一行业中树立竞争优势，就必须将这一伟大的目标，具体演化为与行业相适应的使命、精神、价值观、行为方式等，并使其员工对此有普遍的认同和自觉，使之成为文

化，这样才能使公司的战略目标成为一种可操作的实现过程。

2、企业并购要注重文化融合企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，并购10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。

五、企业文化建设要符合企业发展战略的要求

首先，企业理念文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

其次，企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据。制度建设要服务于发展战略的实施。

再次，企业物质文化同样必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业理念文化的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。如何在新的环境里维护和加强自己在市场竞争中的地位，对各个企业来说都是不得不考虑的问题。于是，许多企业纷纷调整竞争战略，收缩或者扩展业务，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。

2003年4月28日，联想集团正式放弃旧的品牌标识“ ”，全面切换新的品牌标识，在国内正式采用“

”作为联想集团品牌标识，在海外采用“

”作为联想集团品牌标识。2003年2月18日，可口可乐（中国）饮料公司在上海对外

公开宣布，正式更换包装，启用新标识，这是可口可乐公司自1979年进入中国市场以来首次改用中文新标识。从联想和可口可乐品牌标识切换的例子我们不难发现，企业在特定发展阶段有时需要进行品牌标识切换。联想舍弃使用长达19年之久的原品牌标识，是为了下一步的国际化战略目标；而可口可乐为了更好地适应中国市场竞争的需要，首次改用中文新标识。

综上所述，企业文化建设是离不开企业发展战略的，对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。

2.客户关系管理战略 篇二

当前, 客户关系管理应用最广泛的领域是金融领域, 由于金融企业信息化程度较高和自身的优势, 从而通过客户关系管理系统较快地建立起与客户之间的有效价值链, 使金融企业产生更大的效益。银行客户关系管理是一种以银行客户为中心的管理理念, 其内涵是站在银行战略管理的高度, 利用信息技术和互联网技术等先进科技手段, 对银行客户的整合营销, 不断地完善银行管理、市场、销售和客户服务等与客户关系有关的业务流程, 并提高各个环节的自动化程度, 从而使银行和客户能够较好地沟通, 明白客户的意图和取向, 并以较快的速度做出反应。

客户关系管理能够帮助银行整合各类资源, 建立客户关系管理平台, 打造统一服务渠道, 构建银行与客户沟通的畅通渠道, 为银行金融产品的推出进程和客户服务的提供方式给予决策支持, 不断提高客户的满意度和忠诚度, 从而显著地提高银行的自身品质和经营效益。

一、面向银行发展战略的客户关系管理功能定位

随着金融市场迅速发展和竞争日趋激烈, 银行只有站在一个战略管理高度, 更快、更好地进行商业决策, 才能寻求银行的生存和繁荣。商业银行战略管理是商业银行关于自身在未来不确定性环境中为实现总体发展目标而进行的一系列决策和活动, 它是一个全局的、长远的、复杂的管理过程。

(一) 基于银行战略管理的客户关系管理需求

银行战略管理首先要进行战略分析, 包括对银行的生存和发展环境进行分析和评价, 模拟和预测其未来发展的趋势, 建立发展趋势对银行的影响模型, 分析和确定银行的发展目标和方向, 制定银行的发展方式和路径。具体地说, 就是商业银行对经济发展趋势进行预测, 规划银行经营目标, 构建相应的内部体系;对各类金融业务和产品等进行优化排序和资源配置, 并不断调整和修正, 以达到预期目标。全面理解和实施银行战略管理, 主要从改善产品设计、客户服务和预测市场趋势等3个方面体现, 对于银行销售和关键目标的实现有着立竿见影的效果。现代银行客户关系管理是基于银行战略管理的需要而发展和建立起来的, 客户关系管理将银行所有客户信息综合起来, 进行客户信息多维数据分析和数据挖掘, 从而发现其中所蕴涵的客户模式和规律, 为银行提供决策支持, 留住优质客户, 发展潜质客户, 更好地为客户服务。

(二) 基于银行战略管理的客户关系管理目标

随着现代市场营销理论和信息技术的发展, 客户对银行服务的要求日益提高, 对客户关系管理进行重新界定和建立成为当前银行战略管理中的重要任务。通过业务流程重组和组织体系再造, 满足客户个性化需求, 同时通过挖掘出隐含的、未知的和对客户关系管理有潜在价值的知识和规则, 并能够根据已有的信息对未发生行为做出结果预测, 为银行对客户的经营决策、产品制定和市场策划提供依据, 以期达到增加收入、降低成本的目的, 使银行处于更有利的竞争位置。根据银行内外部环境战略分析成果, 确定银行客户关系管理方面的战略目标, 主要是建立客户服务差别化战略, 也就是将银行提供的产品或服务差别化, 打造一些金融行业范围中具有自身特质的元素, 利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格敏感性下降使银行得以避开竞争。客户服务实现差别化战略, 可以从设计品牌形象、技术特点、服务渠道、商业网络等多个维度进行展开, 最理想的情况是银行在几个方面都有其差别化特点。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种独特性, 需付出的努力就构成了进入壁垒。采取差异化战略而赢得客户忠诚的银行, 在面对替代品威胁时, 其所处的地位比其他竞争对手更为有利。

二、面向银行发展战略的客户关系管理流程设计

在导入一项战略时, 只有重视进行组织的再造, 战略方可发挥作用。战略管理决策实质上是战略制定及评价选择过程, 即对战略进行探索、制定和评价选择。一个银行可能会制定达成战略目标的多种客户服务战略方案, 这需要对每种方案进行鉴别和评价, 以选择出适合银行自身的适宜方案。

(一) 面向客户关系管理的业务流程重组内涵

商业银行实施客户关系管理, 首先要进行组织结构的变革, 通过组织再造整合内部资源, 建立功能完整、交流通畅、高效运作的职能机构, 以挖掘和满足客户需求, 实现基于客户交流的业务流程的重构。客户关系管理应用成功的前提取于业务流程重组过程。传统的垂直式管理方式是国内银行业普遍效率低下、弊病丛生的一个根源, 行长统一领导下的管理部门只需对上面负责, 彼此之间缺乏协作与沟通。客户关系管理的应用涉及银行各层机构的岗位、职能的重新定位, 通过银行营销组织架构的重新设计, 建立起一套崭新的扁平化营销体系, 这是银行应用客户关系管理真正的重点和难点所在。扁平化、协作化的营销体系要求商业银行整合金融产品开发部、销售部、客户服务部等于一体, 业务部门应实施以客户为中心的核心交易系统, 逐步整合信息渠道, 获取全面、准确、及时的客户信息, 通过有效分析客户的利润贡献率来制定相应的市场、销售和服务策略, 并据此审视各项业务流程, 对不合理、不科学的部分进行优化, 以达到方便客户、减少客户等待时间、提高客户服务效率的目的。再造业务流程, 是国内银行业成功应用客户关系管理的前提。

(二) 面向客户管理的业务流程重组过程

银行客户关系管理方案选择过程, 也就是对现有业务流程进行分析和重组, 对冗余、不增值的环节进行删除, 对复杂的流程活动进行精简, 从而产生出较好的客户服务流程, 以期满足市场的变化和快速响应客户的需求。银行进行销售的业务流程可描述为:市场部门通过对市场环境和客户需求分析, 提出市场策划方案, 同时寻求意向客户, 并将意向客户的有关信息提供给销售部门;销售部门根据意向客户的信息进行商机跟踪和分析, 与客户进行反复接触和交流, 分析客户的需求, 对客户进行分类, 制订满足客户要求的销售计划。和客户保持经常性的接触, 可以有效地吸引新的客户, 并保留关系较好的客户。这样, 一方面可以达成交易, 通过交易意向的跟踪管理发展潜在客户;另一方面可以持续地挖掘优质客户的需求, 提高优质客户的忠诚度, 同时产生新的销售机会。服务部门收集市场部门和销售部门与客户相关信息, 对信息进行处理, 为客户提供较好地售后服务, 着重处理客户的反馈信息, 为银行的分析决策提供依据。银行系统地整合来自市场、销售和客户服务部门的信息, 并在这个基础上分析销售、服务、产品、客户等多方面的关系, 为制定正确的采购计划和销售计划做出正确的决策。银行客户关系管理流程如图1所示。

三、面向银行发展战略的客户关系管理系统构建

客户关系管理的产生, 是以网络技术为核心的信息技术为基础的, 银行要实施客户关系管理, 需要整合分散在不同业务系统、不同经营管理机构、不同层次人员中的大量客户信息, 集中起来进行有效利用和充分加工, 同时整合客户过程的各类应用系统, 建立松散耦合的系统架构, 形成各类客服模块之间相对独立又相互联系的关系, 成为一个有机的整体。

(一) 银行客户关系管理的总体架构

从逻辑架构来看, 银行客户关系管理系统一般由业务处理集成、客户服务渠道、客户服务中心和客户关系决策分析等组成。业务处理集成是指集成和整合银行核心业务、信贷管理、客户服务等业务操作流程。客户服务渠道是指银行应建立一种集成柜面业务、网络银行和电话银行为一体的多种渠道的客户交互服务系统, 以适应当前金融同业的发展趋势, 削减经营成本, 拓展服务渠道, 为客户提供全方位服务。客户服务中心主要是由呼叫中心组成, 提供统一实时的人工或语音服务。客户关系决策分析则以客户关系管理数据仓库为核心, 通过数据集成系统与业务处理部分连接, 同时为银行提供客户分析决策系统, 与客服有关的所有客户信息以数据仓库要求的数据模式存在于客户关系管理数据仓库中, 利用数据挖掘可以挖掘出隐含的、先前未知的客户信息, 银行的客户关系管理架构如图2所示。

(二) 银行客户关系管理的客户信息整合

银行在长期营业中积累了大量的客户资料和相关信息, 并分布在不同的应用中, 在银行现有的应用系统基础上, 通过相应规则进行数据抽取和数据转换, 对以各种方式存在的客户信息进行数字化加工, 形成数字化、标准化、系统化的信息, 并在其基础上建立客户关系数据模型, 形成客户关系管理数据仓库。客户关系管理数据仓库综合了银行的各种信息, 包括来自银行各种业务系统和管理系统的各类数据, 并支持多种结构, 通过网络进行通信和交易处理。

基于数据仓库技术的客户关系管理系统可以通过多维分析和数据挖掘, 对客户信息对行分类、聚类、关联和序列等多种处理方式, 从大型客户关系管理数据仓库中发现并提取所需信息或知识, 帮助客户分析人员寻找各种数据之间的关联, 可以挖掘出隐含的、未知的客户信息, 分析客户的分布情况、收入状况和购买偏好, 寻找其中的规律, 从而银行能够更好地了解信贷产品的市场情况, 能够更好地为自己的产品进行价格定位和客户定位。同时建立银行客户价值评估体系, 即以客户对银行的利润贡献度为主要依据和标准, 分析、评定不同层次客户的价值度, 为管理层和决策层提供决策的依据, 为其提供相应的价值服务, 从而全面提高客户的满意度。

(三) 银行客户关系管理的客户信息分析

对于存放于客户关系管理数据仓库中的客户信息, 可以进行销售分析、市场分析、服务分析、特征分析、费用分析、客户分析、产品分析和风险分析等多类分析, 充分提供银行进行决策分析的相应的决策依据, 确定有针对性的金融产品销售模式和客户服务方式, 从而获取更大的利益, 同时可以采取分类模式、回归模式、聚类模式和关联模式和时间序列模式等模式进行深度数据挖掘。其中, 分类模式有助于银行对信贷产品进行分类销售;聚类模式可以找出优质客户和潜在客户;关联模式有助于银行对信贷产品进行关联分析, 将客户喜欢的产品捆绑销售;时间序列模式可以对客户潜在风险进行预警, 从而有效防范客户信用风险。分析客户的分布情况、收入状况和购买偏好, 从而使银行能够更好地了解自己的客户情况, 能够更好地为自己的产品进行价格定位和客户定位, 同时还能找出优质客户, 发现潜质客户, 为不同的客户制定不同的营销策略和销售体系, 从而精简销售流程, 获取更大的利益。客户关系管理的构建, 不仅需要注重客户关系管理在银行内运用的业务功能模式、逻辑功能模型的建设, 还要重视客户关系管理风险预警和客户关系管理控制机制的管理功能。

四、结束语

总之, 不论是从国际趋势, 还是从目前国内的实际情况来看, 我国商业银行都不可能单一发展某一种方式的服务系统, 而应该建立集传统柜台服务、电话银行 (手机银行) 、自助银行和网络银行为一体的多渠道的客户交互服务系统。既可以适应当前的市场实际情况, 又可以达到削减成本的目的, 还可以实现在为客户提供全方位服务的同时, 完成对客户相关信息的收集、加工等目标。

3.客户关系管理战略 篇三

尽管表面上看是被竞争对手干掉的，但所有的失败者，都是被客户抛弃的结果。

美菱、上菱等冰箱品牌，金星、熊猫等电视品牌，威力、小鸭等洗衣机品牌，这些曾经的中国知名品牌，今天已经无踪可寻。

远的不说了，单单说曾经的手机霸主摩托罗拉、诺基亚就足以令人扼腕长叹。它们既不是品牌不够强大，也不是技术和研发能力不够强大，仅仅是没有洞察客户需求变化，没有把能力转化为客户服务方案，或者更直接地讲，没有推出客户喜闻乐见的产品。

我们曾经提出这样的命题：产品打天下，创新定乾坤。近十多年来，越来越多的证据证明，客户忠诚于产品，而不是品牌。尤其是对那些具有时尚元素的产品和时尚偏好的客户。

市场周期与客户关系管理

由于客户需求的变化，市场处于持续的演进之中。市场演进包括产品更新换代和产品完善多种方式。与之相对应，客户关系管理也必须与时俱进。

市场周期可分为微观市场周期、中观市场周期和宏观市场周期。

微观市场周期指的是产品品类的市场周期。

超越企业，从市场角度看，每种需求都对应着不同的产品品类。市场可以无限细分。细分的目的是锁定目标客户并采取具有针对性的满足方式。所有满足方式加总起来就构成了产品品类。

比如液晶电视。无论是知名的还是不知名的，高档的还是低档的，长寿的还是短寿的，它们都会在市场上共同形成一个整体的品类产品生命周期，有导入期、上升期、成熟期和衰退期。这个就是市场的微观周期。

这个部分的客户关系管理由两个方面构成：战略性客户关系管理（确定为谁服务、与谁竞争以及提供什么层次和特色的服务）和战术性客户关系管理（确定以4P为核心的所谓营销组合）。

上述问题解决后，最有用的管理手段就是产品生命周期这个管理工具。

1.导入期客户关系管理。这个时期最重要的任务就是开发客户。开发新客户就不用多说了，在这个环节最具挑战性的工作是如何让老客户认可并使用新产品。许多企业天真地认为自己的老客户会自然地接受新产品。多年的经验告诉我们，这种认识误区是新产品推广失败的最主要原因。

新客户开发是从竞争对手那里抢客户，或者是让那些观望中、潜在的客户变成现实客户。在现实中表现为客户的绝对增加。这对企业当然意义重大。

让老客户接受新产品，既是固化老客户，防止被竞争对手抢走，同时也是管理或提升客户价值的主要手段。其意义当然更加重大。

2.上升期客户关系管理。当产品导入到一定程度，就会形成市场（轰动）效应。此时，产品销量就会进入一个快速提升阶段。无论是客户数量还是销售数量，都会迅猛增加。此时企业既面临着一个更大发展的可能，也面临着问题迅速积累的可能。这时客户关系管理的核心任务就是“客户异议管理”：迅猛增加的客户对产品有什么负面感受？有什么个性的、合理的、建设性的要求？如何根据这些信息对产品进行最大限度的完善，以提升客户满意度，就成了决定成败的关键。在这个方面，苹果、三星、华为都做出了典范性努力。

3.成熟期客户关系管理。在产品成熟期，除了对营销组合进行常规性管理外，客户关系管理最核心的任务已经不再仅仅是客户对产品一般性问题反映的管理，而是客户需求变化的管理。即在产品衰退期正式到来之前，就根据客户需求变化，研发并推出新一代产品。在这个方面，从iPhone1到iPhone7的产品创新过程就是最好的研究案例。

4.衰退期客户关系管理。产品衰退期是客户满意度出问题，并批量流失的高危时期。摩托罗拉、诺基亚就是没有解决好这个问题才退出市场的。迄今为止，苹果还没有出问题的迹象，好像三星已经出现了些许征兆。

当一个畅销产品业绩出现下滑时，就是推出新产品的最后期限。许多企业一旦业绩出现下滑，不是在产品更新上采取措施，而是在价格、渠道和促销上做文章，这种行为无论多么努力，都是强弩之末。产品一旦落伍，再优秀的补救措施都难以挽回败局。诺基亚不是没有产品研发的能力，而是在苹果及其追随者的强大市场攻势面前，没有挽回败局的信心和能力。因为在苹果最终击败它之前，它已经蹉跎了很久。

由此也可以得出结论，产品生命周期管理的关键其实是对客户需求的管理。在产品研发之前，是对新需求或者需求变化的管理；在产品推向市场之后，是对需求满足程度的管理。满足程度不高，是产品不够完善。当需求出现变化之后，产品就过时了，如果企业仍然在产品完善上做文章，就无济于事了。

质量管理的关键在产品生产之前或者生产过程中，客户关系管理的关键也是在问题出现之前，而不是在问题出现之后。日本电器、日美汽车的整体衰退都是发生在问题产品大量召回之后。再好的补救措施也改变不了对客户信任造成的既成伤害。

中观市场周期指的是行业性市场周期。

所有行业都处于周期性发展之中，决定行业周期的是市场周期。所有产品对应的是市场上的所有需求。它们构成的就是中观市场，或者说行业性市场，比如电视市场、白酒市场、饮料市场等。

一个中观市场周期，可以由众多微观市场周期构成。比如电视市场的黑白电视市场周期、平面直角彩色电视市场周期、纯屏彩电市场周期、液晶电视市场周期等。它们之间的关系或共存或替代，共同支撑着市场，这其中还交织着每个类别的产品层次。

毫无疑问，由于需求和环境的变化，它们之间存在竞争和替代关系，但只要不出现同质化，竞争者之间存在差异和优势，市场竞争就在周期内展开，一旦创新乏力，出现行业性同质化，那么行业的任务或者竞争的焦点就会集中到启动新周期上。否则，整个市场就会增长乏力，整个行业就会出现低迷。

当微观市场周期平稳过渡的时候，中观市场周期就可以无限长。中国的电视市场周期（中观市场周期）就经历了从黑白电视到液晶电视的一个相对漫长的历程。可以说，这一个周期从中国的改革开放一直到新常态出现，长达35年以上。中国的家电企业虽然一红就死，没有把握好产品生命周期或者微观市场周期，但挑战者的风起云涌，弥补了那些市场嗅觉迟钝的领先者的不足，推动了中国家电市场的长期繁荣。

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行业产能过剩只是一种表象，根本原因在于行业创新乏力。否则，即使通过行政手段将过剩产能去掉，市场与行业仍然会低迷。因为继之表现出来的就是在世界领域内，你剩下的产能仍然是“过剩产能”。假如中国各行各业创新强劲，并成功实现国际范围内的比较优势，那么，怎么可能会有什么产能过剩问题？其他国家的相应产能，才是过剩产能。

宏观市场周期是整个国家所有行业共同的市场周期。

所有中观市场总和构成宏观市场；所有中观市场各自的演变及其相互作用，共同形成了宏观市场周期。而宏观市场周期对应的就是一个国家的经济周期。

理解市场周期，无论是微观、中观还是宏观市场周期，对所有人、所有企业都是一个挑战。由于中国市场足够大、起点足够低，在过去相当长时期，企业家或者营销人根本就不需要研究和关注这些问题。而到了今天，就不得不研究和关注这些问题。

从哲学上看，世界上万事万物都是相互联系的；而从经济上、营销上看，各行各业也是相互联系的。

中国经济之所以低迷，原因就是微观市场周期、中观市场周期和宏观市场周期，由于创新不足，一起进入了衰退期。此时尽管有创新因素，甚至运用创新产生了良好的市场效果，但由于规模和影响力还不足以推动微观市场、中观市场和宏观市场进入一个新的发展周期，因此，只能发挥局部作用，没有带动行业和国民经济进入一个新的发展状态。

营销的良性循环

导入市场演进及周期性变化概念后，我们会认识到市场营销是循环运行、周期性发展的。而实现营销良性循环的关键则是对目标客户需求的研究及其满足管理。在上一篇文章中，我们把它归结为“客户关系管理的战略过程”，而管理这个“战略过程”的精髓就是对客户需求及其解决方案的周期性、循环管理。产品完善解决周期内问题，产品创新解决跨周期问题，由此形成营销的良性循环。

任何业已成功的企业，只要关注并聚焦客户及其需求，都可以形成良性的营销循环。所以从成功走向失败，最大的问题就是一旦成功，尤其是巨大的、长期的成功，很容易反客为主，把自己的利益置于客户需求及其变化之上。

企业的“我要怎样”一点也不重要，客户需要你怎样才是最重要的。

企业的目的是赢利，但企业的使命却是研究客户需求，通过创新更好地满足客户需求，并持续地积累客户。做不到这些，企业是赚不到钱的，或者即使一时能赚到钱，也难以长治久安。

无论企业的理想多么宏伟、多么远大，都建立在既有业务能够实现营销的良性循环基础之上，否则，都是无本之木。

近日张维迎先生与林毅夫先生进行了激烈的争论。“经济学家”张维迎先生认为，中国过去30多年在持续经济增长的同时，却并没有创造能对人类未来发展提供重要推动力的新技术。他说，英国产业革命期间创造蒸汽机，带来了机械化；美国在南北战争之后30年里在电器以及汽车等方面取得突破性的进展。而中国什么突破也没有实现，对人类进步没有什么贡献。他甚至气急败坏到有失斯文。

中国作为后发国家，毫无疑问会有后发优势，即可以建设性地利用迄今为止人类科技发展的成果。尽管是学习与模仿，但能够建设性地发展经济，那就是创新，哪怕仅仅是在中国国内。很难想象没有创新就能把一个落后的国家发展成为世界第二大经济体，而且是第三名的两倍以上。

一个国家、一个企业的创新能力都是逐步累积起来的。中国的航天工业、高铁工业已经成功步入创新轨道，并取得了突破性进展，其他行业的突破，只是时间问题。

张维迎先生既然相信市场的力量，那他就应该明白，当不创新就死的局面形成后，中国企业的创新压力就一定会转变为创新行动。张维迎相信市场的力量，相信企业家的作用，但他与中国多数企业家一样，并不真正知道应该如何看待、对待客户，应该以什么样的态度服务于客户。

在一个既定的市场格局内，只有客户才是决定市场的力量，企业及企业家无论多么强势、多么智慧，都是客户的奴仆，尽管企业和企业家挣了客户的钱，掏了客户的腰包。

客户并非企业的上帝，但客户永远是主导市场的上帝。所有失败者，都是被客户抛弃的结果。良性的营销循环，归根结底，就是把客户关系管理置于良性的循环之中。兢兢业业服务于客户，以创新为利器，永不偷懒，永不故步自封。

（作者单位：金珞欣，深圳信息职业技术学院商务管理学院；金焕民，郑州轻工业学院经济与管理学院）

编辑：

王 玉 289360562@qq.com

产品生命周期管理的关键其实是对客户需求的管理。在产品研发之前，是对新需求或者需求变化的管理；在产品推向市场之后，是对需求满足程度的管理。

产品完善解决周期内问题，产品创新解决跨周期问题，由此形成营销的良性循环。

4.客户关系管理战略 篇四

关键词：战略人力资源管理；动态能力

进入20世纪90年代以后，经济全球化日益加强，企业的进一步发展面临着新的挑战，增强企业的持续竞争优势是一个热点话题，动态能力的研究也日益成为企业战略管理研究的重点。

动态能力理论起源于熊彼特的创新基础的竞争，即竞争优势建立在创造性毁灭以及将存在的资源生成新的组合的基础上。Teece和Pisan于1994年在《The dynamic capability of firm: Anintroduction 》一文中，在综合其他学者研究的基础上，提出了组织动态能力的概念并以此来解释企业如何获取持续竞争优势。整合学派的创始人Teece、Pisano和Shuen强调各种能力的整合，认为动态能力是企业整合、构建和重组内外部胜任(Competences)以应付快速变化环境的能力。整合学派的动态能力分析要素主要有：管理过程与组织流程、位置和路径。如图：

整合学派的动态能力分析框架

1.管理过程与组织流程。管理过程与组织流程，有三种功能：整合／协调、学习、重构。高效整合内外部资源的能力对获得竞争优势非常重要，生产组织的方式是不同能力的来源， 比协调整合更重要的是学习。

2.位置。企业的不同位置有不同的资产状况：技术资产、互补资产、财务资产、制度资产、地理位置。

3.路径。路径依赖：企业在任何时点上的行为都是过去的走过的路所决定的，是过去过程的结果，对未来的过程是一个学习的过程。

人才培养要适应社会与经济发展的需求。人力资源管理的定义目前学术界一般采用的是：为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。其基本特征是：价值性；难以复制及不可替代性；系统性；战略性；目标导向性。而动态能力具有的基本特征就是：价值性、难以模仿不可替代性、自学习性、开拓性等。可见动态能力与战略人力资源有着相似的特征。

一、动态能力与战略人力资源的关系

首先，就理论基础来说，战略人力资源管理与动态能力之间有共同的理论基础——资源基础观。

其次，就特征来说，战略人力资源管理与动态能力之间有许多共同的特征。比如难以模仿性、价值性等等。

5.大客户忠诚战略：伙伴关系营销 篇五

(一)把握大客户需求类型

1.以大客户需求为导向

由于华为从1988年创业开始就面临国际竞争的强大压力，自己缺少雄厚的资金实力与技术优势，要想在夹缝中求生存，就必须贴近市场，所以，长期以来，华为一直奉行以大客户需求为导向来推动其技术创新，例如，从开始，华为公司以自己的网络产品为契机进入银行电子化领域，经过几年的运作，华为已经成为国内银行电子化、信息化领域主要设备供应商。银行电子化是一个巨大的系统工程，需要不断的投入与持续的经验总结。从当初的通用边缘网络IP设备供应商到为金融定制生产2500E系列边缘路由产品，从为银行提供专用的SNA、终端、POS接入等特性产品，再到推出金融业务网络解决方案，金融业大客户也从认可产品到全线合作的转变。华为的重要感受是，真正以大客户需求为中心，这不只是理念和主观感受，而是涉及到整个产品线、资源线和来自流程体系上的支持。华为为此还成立了金融解决方案部，重点研究金融信息化的趁势与银行的个性化需求，进一步加大与银行大客户的研讨与交流，建立战略性合作伙伴关系，缩短沟通距离，以便更好地提供本土化解决方案。

2.挖掘大客户隐性需求

华为在营销中善于准确把握大客户的隐性需求，这是战略联盟关系建立的基础。华为属于那种善于发现现有产品不能满足大客户需求的公司，并且深谙大客户需求“冰山”论，客户有90%的需求隐藏在冰山底下，只有10%的需求露在冰山外面。表面上看华为更重视技术研发，其实华为是把营销环节前移到产品走下生产线之前，在技术研发与产品开发全过程中一直保持与市场之间的亲密接触。华为常常抽调10%的研发人员到客户中去，为的就是摸准客户需求的重点，把营销工作做到研发前，

找出电信运营商这类大客户的需求，然后充分满足它，这是华为大客户营销的精髓。香港电信是香港固话网运营领域的市场领导者，为香港电信做设备提供商的是大名鼎鼎的西门子和朗讯。香港和记电信早期只是一个挑战者角色，因此和记电信的决策层特别希望有一些特别的技术手段，直接跳出追随者亦步亦趋的轨道而抢先，恰巧华为的“号码拦截”技术在当时国内电信市场上已经相当成熟。华为营销人员发现和记电信这个潜在大客户的隐性需求后，就积极帮助香港和记电信开发号码携带业务，迅速帮助和记凭借“号码携带业务”差异化优势上位。 客户的隐性需求属于吸引性需求，呈现出非线性关系，其所提供的价值很高，从而使企业表现的改善能带来更大比例的满意度提升。

3.满足大客户个人需求

华为所服务的大客户一般都是各个国家或地区的电信运营商，它有两个客户层次――组织和个人。因此，华为营销团队首先从大客户的个人需求寻找突破口，为建立长期互信的双赢关系打下良好基础。

6.战略定位关系企业赢利水平 篇六

中国企业向来是什么赚钱就上马什么，从不具有全局观和战略意识。而且总是尽可能的扩大企业产品的涉及品类，以期带来更多的利润，但事实往往相反。30年的改革开放有多少国内的名牌，如今只能存在我们的回忆里。

以营销和战略的角度来看，日本企业主流经营哲学被称为J（日本）模式，其特点就是宽泛和浅显；而以美国企业为主经营哲学被称为A（美国）模式，其特点就是聚焦，狭窄而深入。经营模式的讨论可以仁者见仁智者见智，但比较两种模式典型企业的长期赢利能力，就高下立见了。

先来看看过去10年间日本六大电子企业的营业数据：

日立销售收入7186亿美元，亏损17亿美元；

松下销售收入6647亿美元，税后净利润7亿美元，销售净利润率0.1%；索尼销售收入5561亿美元，税后净利润48亿美元，销售净利润率0.9%；东芝销售收入4770亿美元，税后净利润8亿美元，销售净利润率0.2%；富士通销售收入4052亿美元，亏损16亿美元；

三洋销售收入1636亿美元，税后净利润2亿美元，销售净利润率0.13%；与之相对应的美国500强企业平均利润率则为5.4%。

我国一直在学习日企的理念，多数企业都是采用产品延伸，品牌延伸的策略。比如海尔，以冰箱起家，在“满足顾客需求”理念的引导下，逐步进入黑电，IT，移动通信，家装等数十个领域。但根据其公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1%左右。张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。

但是与之相对应的是——格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业发展成中国最大的空调企业，并实现了5%～6%的利润率，与全球A模式企业的平均水平一致，称为中国家电企业中最赚钱的企业。

企业的战略定位对于发展的重要性由此可见一斑。此外，长城汽车企业，鲁花花生油等也都是赢利能力稳定，发展势头良好的企业和品牌。他们无不是A模式的受益者。

我国的廉价制造和产品贸易的经营模式要实现品牌经营模式的转变，或许还需要企业人在思想观念的根本上加以重视。把眼光放长远，扩大自身的胸襟，摒弃短谋而用长略，熟练运用定位理论工具帮助自己把企业打造成百年基业，或许还要走上很多艰难的路。学习，是因为对市场有了敬畏之心，才能够真正沉静下来获取真知。

7.客户关系管理战略 篇七

一、客户关系管理和多渠道整合

客户关系管理非常重要, 因为它增强了使用数据来理解客户并改良关系营销战略的机会。对客户关系管理有许多不同的看法和定义, 诸如“电子商务的应用”[1]、“使得组织可以通过管理客户关系来确认、吸引并增加盈利客户的管理方法”[2]、“客户关系管理是一种与科技相结合的商业战略, 可以有效的管理完整的客户生命周期”[3]等等。

图1表明了当今客户的需求, 以及对传统渠道模式所造成的压力。传统的渠道模式具有时间和空间的限制, 而且基于“市场———供应”驱动, 但如今的客户更加希望随时随地的获得个性化服务。企业要想赢得忠诚客户, 成功地进行客户关系管理, 必须要能够对这些客户的需求作出及时的响应。

多渠道整合过程在客户关系管理中扮演了极其关键的角色。所谓渠道整合, 是指将销售过程中的任务进行分解, 并分配给能以较低成本或更多销量完成该任务的渠道。渠道整合可以从四个方面来理解。一是根据市场形势的变化和产品的特征将单一的分销渠道逐步构建成多元化的分销渠道;二是将分散、无序、小规模的分销渠道逐步改造为规模化、系统化、严密型的分销渠道;三是在整合的同时进一步根据市场变化和产品对应消费者的服务需求细分渠道;四是在同一分销渠道内要尽量进行产品多品种的整合, 以提高渠道的利润率和利用率, 从而降低渠道费用达到利益最大化。

渠道数量的增多为增强B2B市场客户关系创造了新的机会, 但也给成功有效的管理渠道带来了复杂性。在今天的环境中, 许多传统渠道的成本正以惊人的速度增长, 企业不得不向新的渠道发展, 努力寻找如客户自助服务战略来降低成本。不过, 当公司努力降低成本的同时, 引进新的渠道绝不能减少客户的价值。因此, 使用新的渠道既要增加客户满意度, 又要增加销售和利润, 同时还要降低销售成本。

二、渠道选择战略

关于渠道战略的具体选择, 必须要首先考虑客户的需要。此外, 要想决定选择使用哪些渠道, 怎样使用, 还要了解可能的渠道选择, 并在具体情况之下进行具体分析。这就需要对每一个渠道类型的本质有一个全面的了解, 包括他们如何起作用, 会带来什么样的好处和弊端。从实践的角度出发, 可以将目前的渠道类型大致分成以下几个类别: (1) 传统零售; (2) 品牌折扣销售; (3) 电话销售 (包括传统电话、传真、电报和呼叫中心) ; (4) 直接营销 (包括直接邮件、收音机、传统的电视) ; (5) 电子商务 (包括电子邮件、互联网和交互式数字电视) ; (6) 移动商务 (包括移动电话、SMS和文本信息、WAP和3G移动服务) 。

单一渠道供应商战略是通过某一个主要渠道来与客户进行交互。英国的第一直接银行最初仅仅依靠电话服务, 而没有别的方式 (许多年以后才提供了互联网) ;在线环境中, 某些B2B电子市场和拍卖公司, 如Amazon, 已经采用了单一渠道的互联网战略, 也就是所谓的“纯网络公司”。

客户细分渠道战略认为对不同的客户应该采用不同的渠道类型来进行交互。Zurich金融服务公司为B2B中介市场和消费者市场提供金融服务, 他们对不同的细分市场使用了不同的渠道和品牌, 采用了不同的路线进军市场, 包括直接销售、独立金融顾问 (IFAs) 和电话联系中心等, 对18个不同的客户组进行服务。

渠道变迁战略考虑到了客户会从某个渠道变迁到另一个渠道。这种战略的采用往往是由于新渠道可以给细分客户更有利的服务, 可以降低成本或增加客户价值。Easy Jet航空公司开始只限于通过呼叫中心售票, 但后来开始鼓励顾客从互联网上进行购票, 并取得了成功。

行为渠道战略认为客户在执行不同的任务时往往会采用不同的渠道组合。例如, 购买计算机的客户会首先访问某个分店对其进行考察, 然后使用互联网来选择计算机的具体配置, 并使用呼叫中心来确认这些配置是否满足其需求, 最后才会订货。Dell电脑公司就成功地采用了这种战略。

多渠道整合战略使用了所有有价值的渠道对客户进行服务, 在整合的同时并不影响客户所希望使用的渠道。整合多渠道战略必须要获得所有渠道消费者的信息并将他们集成到一个数据库当中去, 这样就可以通过之前与客户的交互来增强客户体验, 而不管这种交互是在哪个渠道发生的。

对于战略客户关系管理来说, 渠道选择必须在客户关系的整个生命周期当中来进行考虑, 而并不应该只与销售行为相关。例如, 某计算机生产者有以下的一些关键元素:市场营销通信、售前行为、销售、安装、售后服务和持久的客户管理等等。供应商所选择的渠道应该使得公司能够满足不同客户整个生命周期的需要并创造最大化的价值。

三、多渠道整合的优势

当营销从粗放走向集约, 原先落后、凌乱、缺乏整合的渠道模式已不适应新的营销环境。为了使整个营销系统升级, 多渠道整合势在必行。多渠道整合就是形成一个互动联盟, 以优势互补、集成增效强化渠道竞争能力。通过整合的渠道模式, 企业能够获得更大范围的客户, 实现较高的利润率和市场覆盖率。多渠道整合通过多方协调, 发挥彼此的资源优势, 以实现延伸市场触角、分散市场风险、扩大优势范围的目的, 达到共生共荣、协同推进, 多方长远受益的效果, 其作用是多方面的。

(一) 有利于实现渠道的整体优化

渠道整合使渠道系统各方面的要素实现综合运作, 起到耦合聚变的作用, 并由此产生放大各要素的功能和优势的作用。渠道整合面向全局, 从系统要素、结构和环境等角度综合分析和解决问题, 如惠普公司实施的“渠道升级”的“资源整合战略”;联想集团的“大联想学院”, Cisco公司的“网络大学”等, 从产品功能、技术趋势、营销技巧到服务策略, 对渠道商乃至用户展开深层次的培训, 特别强调以知识为核心的作用。同时还不断寻找增强渠道系统完整、动态调试及有序演化的新途径, 充分发挥企业的主动性以促进渠道系统的整体优化。

(二) 优势互补, 形成互动联盟

通过整合, 渠道成员深化从利益共同体到命运共同体的认识。渠道本身就是一个战略联盟, 其中服务意识、服务内容、服务手段起着关键作用。供应商的服务从产品研发开始, 通过对渠道的全面支持最终到达用户, 以获得用户的认同为指向, 渠道企业的服务同时面向供应商和客户, 这个服务的链条使渠道联盟更加稳固。渠道整合还通过借助与外界的联系实现多赢策略。如用友公司的“中国计算机用户协会用友分会”, 通过与消费者结盟, 更好地识别并满足消费者的需求。还有同生产商、供应商结盟以降低成本, 减轻企业自身技术开发压力;与科研机构结盟获得人才、技术优势;与政府结盟获得人力、财力支持, 加大产品的市场影响程度。

(三) 有利于高效沟通, 减少渠道冲突

渠道整合后企业可以充分利用学界、传媒和政府的能力, 在渠道中和用户中普及、推广现代观念, 营造高效沟通的机制。营销渠道是包含多重文化的系统整体, 沟通会引出中西文化、地域之间、企业文化之间的交流和交锋, 对不同文化进行系统整合, 增进亲和度, 可以使渠道文化资源成为促进渠道系统提升的动力。此外, 在渠道网络日益广布、渠道沟通成本成为商家竞技焦点之一的今天, 渠道内实现信息交换、知识传递数字化, 实现电子商务成为当务之急。目前国内联想、方正等公司分别建立了电子商务或电子管理体系, e-Channel逐渐形成。

四、多渠道整合中的客户体验

面对给客户提供不同的渠道类型以满足他们整个销售周期中不断变化的需求 (售前、售中和售后) , 越来越有必要将这些不同渠道的行为整合起来以产生良好的客户体验并创造最大化的价值。企业的竞争优势已经不仅仅局限在销售产品或服务给客户, 而是要在共同利益和信任的基础上与客户建立长期有利的关系。因此, 要想取得成功, 企业必须始终努力寻求对每一个客户提供高质量的客户体验, 而不管用什么样的渠道。

高质量的客户体验会增强好的情感, 客户会更加乐于接受供应商的产品和服务。相反, 不能够传递个性化的关系价值主张会让客户变得失望和沮丧, 会导致关系的不协调或使其更加糟糕, 客户最终会投向其竞争对手。因此, 企业需要了解好的客户体验由什么构成, 应该如何去进行提升。

客户体验通过公司的通信行为开始, 并在其后通过各种形式的交互而继续。在与客户交互的过程当中, 公司可能使用各种不同的渠道或媒体, 如广告、直接信件、公共关系等等。如果企业想要成功的在客户的脑海中建立起对公司的特殊感知并在这个基础上通过各种渠道建立关系, 必须保证这些不同的方式传递信息的一致性。不同渠道信息的不一致或相互抵触会干扰客户, 他们会曲解或根本搞不懂公司是干什么的, 能够提供什么东西。这种渠道间的混乱会严重伤害客户对公司的印象, 而且有可能会产生一些负面的影响。

科技可以在很大程度上帮助实现美好的客户体验。例如, 在一个呼叫中心, CLI (主叫用户识别) 技术会识别出主叫用户, 控制系统会将重要客户从队列当中挑出来, CTI (计算机技术集成) 工具与主叫用户识别结合到一起, 会很快的将客户的电脑记录调出来并显示到呼叫中心操作员的屏幕上。再加上富有感召力和训练有素的公司服务人员, 这些科技会使客户与呼叫中心联系时迅速提升客户体验。

专门的调查、分析和跟踪活动也使得公司可以检测市场营销行为的效果和效率。通过记录客户对不同渠道所发出的讯息, 公司会越来越多地了解客户以及他们对某种特定通信的可能反应。在此基础上, 公司会用模型预测客户对不同类型的通信的反应行为, 以帮助评估选择通信程序以及这些投资可能带来的收益, 最终可以发展更多的多渠道战略。

五、发展多渠道整合战略

对于有效的客户关系管理来讲, 发展多渠道整合战略来给公司的客户传递合适的客户体验非常必要。在建立多渠道整合战略时有5个关键步骤:发展多渠道战略目标、重视客户和渠道接触点以发挥竞争优势、渠道选择和渠道使用模式的变迁、渠道经济研究、发展整合渠道管理战略。

(一) 发展战略多渠道目标

多渠道战略的起点是要确定关键战略目标。多渠道整合的总体目标是要提供显著增强的客户体验以提升客户满意度, 并增加销售、利润和股东利益。就理想状态而言, 这应该通过渠道的更替和更低的服务成本来实现, 例如, 从直接销售到柜台客户管理或者从柜台客户管理到电子化的应用。

公司应该发展特定的战略目标以反映早期的客户关系管理战略发展和价值创造过程。例如, 企业为新的多渠道战略设立一系列目标如下:提升客户体验、增加客户覆盖面、提高收入、减少操作成本。这些目标应该在理解类似公司的经验或者通过执行前期试验工作来进行更好的量化。例如:提升总体客户体验使客户满意度指数提升12%;降低销售成本5%;增加客户总监面对面的销售时间20%;实现销售收入增长15%等等。

(二) 重视客户和渠道接触点发挥竞争优势

客户的需要和顾虑应该是市场营销渠道设计当中的基本考虑因素, 这些需要和顾虑必须在客户关系的整个生命周期当中不断地被审视。理解并处理好客户接触点或客户交互是多渠道整合和客户关系管理当中非常重要的部分, 关于客户需要和顾虑的分析会帮助确定这些接触点如何被用来发挥其竞争优势。

整个客户关系生命周期当中包含了许多元素 (市场营销通信、售前行为、销售、安装、售后服务和持久的客户管理等) , 每一个元素都有可能包含许多接触点或客户交互, 应该在每一个关系阶段都设计相应的基于客户需要的目标。在这些目标确定下来之后, 过程可以被分解来评估是否目前是朝着实现这些目标去发展的, 进而引发接触点或交互内容的重新设计。

(三) 渠道选择和渠道使用模式的变迁

渠道选择以及可能的渠道结构变化需要通过渠道链分析工具的帮助来进行, 渠道链分析考虑了客户与供应商进行交互的不同阶段如何使用渠道的整合。例如, 传统的关键客户管理结构目前主要应用于大型电脑或大型客户;在20世纪90年代中期, DELL等电脑公司引入了直销模式;近些年, 互联网也加入到销售渠道中来。

另外, 要考虑可能的渠道选择, 必须要理解渠道使用模式如何发生变迁。例如, 网络和电子邮件渠道比传统渠道 (如语音电话) 的增长要快速的多。有一家欧洲银行在现有传统渠道的基础上大量使用了新的电子渠道, 结果成功的将客户变迁到该渠道上来, 带来了巨大的业务增长[4]。关于渠道使用的过去和未来趋势预测应该在考虑企业的客户细分的基础上进行, 此外, 还应该考虑到不同客户关系生命周期阶段的不同渠道的相对重要性。

(四) 渠道经济研究

在某些行业, 市场营销渠道成本会超过收入的40%, 因此这就给降低成本带来了很大的空间[5]。但是, 不同渠道结构和渠道选择的经济成本相差非常大, 如交易成本、基础成本和相对使用成本等, 因此这也成了渠道选择所讨论的重点。许多交易现在都采用网上在线渠道, 因为它的交易成本比较低。但是, 渠道交易成本固然重要, 其他一些方面的渠道成本也必须加以研究, 如网站的发展、执行成本和其它的一些成本。

(五) 发展整合渠道管理策略

合适的多渠道战略的选择取决于关键细分目标的客户体验, 渠道交互的复杂性, 以及渠道成本等多个方面。渠道成本和不同类型客户对不同渠道的相对使用程度会带来显著不同的利润, 正确地理解不同客户的利润差别并成功地加以应用是实现成功的渠道管理的重要因素。

发展整合渠道管理战略会带来以下一些问题:如何在不同渠道的通信程序中实现品牌的一致性;当客户面对不同的渠道时如何实现客户体验的一致性;如何保证客户通过不同渠道所接受的通信和服务是一致的、连贯的、符合他们的特定要求;如何去优化不同渠道间配置资源的回报。

销售以及服务渠道的成本的相对复杂性需要完整的加以考虑, 图2当中所表现出来的不同的渠道选择具有不同的优势和挑战, 每一个客户交互的元素都需要加以分析以保证使用合适的渠道。虽然在许多客户管理中使用面对面的渠道成本较高, 但对于复杂的任务和重要细分客户却很有必要。柜台客户管理有经验丰富的销售人员, 他会及时了解客户信息并据此使用合适的服务态度;而电话营销会处理更加程序化的销售、服务和询问;互联网和电子渠道虽然也给高质量的人性化自助服务提供了可能, 但是, 该渠道的发展依赖于高质量的入口、客户教导和支持。

良好的渠道整合取决于与客户的积极沟通, 这就意味着要积极的寻求什么是到达客户的最佳渠道, 客户对不同的任务会偏好于哪些渠道, 目前如何使用他们, 未来会怎样变化等等。

摘要：随着计算机能力的日益强大、数据挖掘和数据分析工具能力的显著增强、电子商务的兴起以及通过互联网进行客户关系开拓能力的发展等, 客户关系管理的发展非常迅速。如今客户的渠道选择越来越宽, 客户关系管理成功的核心就在于需要在多渠道环境中更加有效地管理客户关系, 并在这种渠道环境中产生大量良好的客户体验。

关键词：客户关系管理,多渠道整合,渠道管理

参考文献

[1]Khanna, S.Measuring the CRM ROI:Show them benefits[EB/OL].[2005].www.crm-forum.com.

[2]Hobby, J.Looking after the one who matters[J].Accountancy Age, 1999, 10 (28) :28-30.

[3]Smith, K.Getting payback from CRM[EB/OL].[2001-11].Webcast on CRM Guru.com.

[4]Forrester Research.Customer application serv-ers[R].Forrester research report, 2001-12.

8.大客户战略联盟 篇八

二十世纪九十年代后期，经济全球化趋势的发展，科技进步的加速，为世界编织了一张相互依存的网。世界上的企业不分国家、不分地区被这张相互依存的网紧密地联结在一起。企业家们意识到，必须由你死我活的竞争，逐渐向携起手来共同创造价值，实现双赢、多赢的方向转变。几乎所有的企业都在探索彼此之间的互利合作，寻求吻合的利益共同点。每个企业都希望以更少的资源做更多的事，创造高效的客户价值。

买方和卖方之间的关系也随着需求多样化的加速，市场竞争的加剧，在悄悄地发生着巨大的变化。特别是那些卖方认为具有战略意义的买方即大客户关系，正日益显得特别重要，而又难以捉摸。

宝洁与惠普手拉手

去年当媒体连篇累牍报道，宝洁与惠普签订价值30亿美元、为期10年的合作协议的时候，在业界着实引起不小的震动。

经过整整一年与惠普的合作，当宝洁向媒体公布今年上半年业绩的时候，宝洁笑了。惠普的管理成功了！双赢实现了。

宝洁公司首席执行官拉夫利说：只有既能接受又能引领变革的人才能兴旺发达，并最终取得成功。战略联盟就是企业为了长远的生存与发展而采取的一种变革。

宝洁与惠普有多年的合作关系。宝洁是惠普提供IT服务的大客户，双方关系经过了长期的考验。去年四月，宝洁与惠普签订协议，惠普将管理宝洁在全球的IT基础设施，网络运营、数据中心运行、桌面环境、软件程序、客户服务应用系统的开发和维护等。按照双方协议， 宝洁公司的1850名员工将转而成为惠普的雇员。

这个协议一公布，不但在社会上，连在宝洁内部都引起巨大的震动。宝洁把自己的“神经系统”、“供血管线”，甚至员工都交给了惠普管理。这样的合作方式及其意义远远超出了协议内容本身，对双方企业的长远发展及企业组织结构的巨大而深远的影响是可想而知的。

这样的合作协议自然令人产生疑问：宝洁是否承担着很大风险？宝洁会不会因而失掉自我？实践的结果已经证明，与常人的担忧和疑虑恰恰相反：宝洁借助惠普的翅膀飞得更快、更高、更远。

惠普兼并了康柏以后，充分利用了康柏原有的专业特长、业务渠道和资源优势。相对优势的重新组合形成了新的优势。惠普形成了向客户提供强大的财务、物流等经营管理IT服务的能力。宝洁正是看中了惠普的这种优势，看中了惠普的IT能力和服务理念。坚信惠普的这个优势能使自己神经系统更强健，供血管线更畅通，从而一步登上信息管理的高位，大大提升运营效率，保证满足不断扩大的市场需求。

把“神经”和“血管”交给了惠普，宝洁则集中精力于“心脏”——宝洁公司的核心:品牌！宝洁抓准了在价值链中最具竞争力的环节，集中精力打造持久的世界品牌，为客户提供更多的品牌附加值。宝洁还抓住产品开发不放，抓住营销渠道不放，专注于此，倾力于此。宝洁的核心竞争力尽握在自己的手中，得到更强的提升。

从近日公布的宝洁经营业绩以及品牌效应看，宝洁和惠普结成战略联盟伙伴后，宝洁经营业绩大幅攀升。第二季度业绩比去年同期增长5％，超过预期水平，净销售额为109.2亿美元，比去年同期增长8％，而净盈余较去年同期增长5％，达9.55亿美元。

宝洁公司全球业务服务官Filippo Passerini表示，“在过去10个月的合作中，惠普展示了对我们业务、文化和价值观的深刻理解。它自己的业务运营和我们的业务在规模和范畴上有很多相似与互补之处。我们相信惠普将有效地利用自己的经验，协助宝洁创新，为我们的消费者和股东创造更多价值。”宝洁董事长兼行政总裁雷富礼表示：“本年度的财务业绩显示了广泛的业务实力。我们相信我们拥有维持公司继续发展的正确战略。”

这是一个大客户关系延伸到战略伙伴，从而获得双赢的有力例证。

深入了解客户需求，成为战略联盟

做好大客户服务，提高大客户忠诚度，避免大客户流失，对企业至关重要，它已成了企业生存和发展的命脉。因而，企业高层对大客户倾注心血，同时也常常遇到种种困惑。特别是对那些重型设备供应商、系统解决方案的提供商、咨询服务机构、大型工程承建商、投资及金融机构、OEM和大外包业务单位、原材料与产业基础件提供商等而言，如何使自己的企业与蓬勃成长的客户企业紧密地协作，获得长久的定单和持续的利益，这就不仅仅是销售和营销的问题了，更是企业长期发展的大局问题。企业销售经理已经从产品、服务的推介者, 逐渐变得要像咨询顾问一样, 必须要深入了解买方的需求及其变化，不断地研究满足买方需求的解决方案，成为协助客户解决问题和创造利润的合作伙伴。这就为大客户关系的发展和延伸提供了广阔的空间和无限的可能。

业务吻合前提下的大客户关系，建立了互信合作，使得多方长期受益，助力了企业成长。这种大客户关系是建立在长时间互相谅解、理解、协助、支持、适应、配合基础上的。买方需求总会不断变化，也总被具有丰富经验和适应能力的供应商及时予以满足。在机会到来的时候，良好合作的双方会发展已有的合作关系，走到一起，形成战略伙伴关系，并可能进而成为战略联盟。这是大客户关系发展的良性延伸，是大客户关系的高级阶段。

大客户关系的这种发展势必对企业组织结构、经营模式、战略管理、价值传播和管理效果产生巨大的影响。

供货商变成股东

日本三光工业是一家大型汽车零件制造商，一些材料供应商都看好它并希望有机会与其合作，因而与它保持着密切接触。

作为采购方的三光工业，始终在寻找更理想的供货商，希望它们能够适应技术的迅速发展，在品质、价格、技术（含检验设备），交货和服务系统等方面具有优势，而且能够跟上三光工业的发展需要，在材料的开发和应用上为自己提供增值服务。对供应商的这些要求已经远远超过单纯的买卖关系。三光工业必须在众多供应商中，寻找一家供应商建立长期的合作关系才能满足需求。

三光工业决定在签订一笔长期的材料供应合同中选定一家供应商。在选择供应商时，三光工业提出了一个似乎令人难以接受的条件：为保证供应材料的质量和服务，要求以股票支付供应商的材料货款。三光工业要求以股票方式支付货款，不仅是单纯的支付形式改变，更重要的是要选择一个有实力的供应商建立稳定的合作关系，实现优势互补。它是以战略思维指导供应商选择行为的。

供应商们面对这个条款都拒绝了，唯独新日铁没有提出异议，反而认为是机会来了，当机立断，同意对方以股票支付货款，于是赢得了合同。以股票支付货款，这不仅是一笔大额材料交易的灵活支付方式，更是双方具有重大意义的战略举措。对三光工业和新日铁这两家大公司而言，股权渗透对双方既是机遇也有风险。作为供应商能要有全局长期计划，眼盯长远的目标客户，看准客户交易的关键时机，懂得采用灵活方式，这都不是一日之功。它源于双方长期的合作和彼此深刻的了解和信任。新日铁是以一笔大合同交易作为吻合点，一举进入战略范畴的高位。股权介入，表明两家公司已从简单的供、需方的客户关系上升为战略联盟伙伴。

以上两个例子让我们看到，大客户关系正在改变着企业，改变着企业间关系的格局。原本是一个买、一个卖，现在关系变了，在业务吻合的前提下，大客户关系在经过长时间的理解、协助、支持、适应、配合基础之上，建立了信任。在市场机会到来的时候，双方既有的合作关系便进一步发展，这就是大客户关系的延伸——战略联盟。

9.战略合作伙伴关系框架协议 篇九

甲方： 地址：

乙方：海南在线 地址：

甲方双方本着互惠互利、诚信合作、共同发展的原则，经友好协商，拟结成战略合作伙伴，实现强强联合、优势互补，特制订相关协议如下：

一、合作意义

双方在达成战略合作意向后，将共同拓展网络影视市场，携手打造网络影视媒体新格局。以*****的庞大网络资源、与资源丰富、视角独特，首家涉足海南网络影视内容生产商缔伦传播两大企业的强强联合，势必将再创海南网络媒体新奇迹，网络影视大市场将会持续升温，给整个行业带来新气象。

二、合作范围

双方同意在各自现有和拟拓展的经营范围内，在符合市场化前提及同等条件下优先考虑选择对方为合作对象，在双方各自进行的竞争性项目招标或比选中，在同等条件下优先选择对方为合作伙伴。双方愿在项目研发、创作、投资、融资、建设、运营、招商、品牌授权、业务开发、资源利用及营销推广等领域缔结战略合作关系。具体合作项目的范围包括但不限于网络影视、传统影视等。

三、合作方式

合作方式包括在双方和（或）双方子公司及影视项目间相互参股、合（投）资或联合出品、资源重组与置换、资金借贷、业务咨询与投资咨询服务、研发创作与营销推广，管理输出、服务外包、品牌授权使用等。

双方在研发创作、投资机会、版权交易和营销推广的选择、信息、资源上优先考虑与对方合作、交流和共享；并在项目前期创作、项目建议书与可行性研究报告、投资拍摄、推广发行、版权交易等有关文件编制和项目管理、评审或评估等环节及合作业务活动中为对方提供有关资料与便利条件。

项目具体合作方式及条款由双方签订的项目合作合同或协议确定，在条款协商、利益分配方面双方均同意在参考市场行情或同等条件下给予对方优惠待遇和合理价格。

四、合作内容

1.项目合作与项目管理

对甲方所开发的影视项目，甲方同意在同等条件下选择乙方进行合作。双方可根据具体情况，选择独家投拍共同推广、联合出品共同推广、作品征集渠道、版权代理授权、委托制作发行等具体合作方式。双方联合创作、出品的项目则以签订责、权、利更为明确项目合同为准。2.营销推广

乙方同意，就甲方所进行的传统影视及网络影视项目，向乙方新闻、娱乐、视频、博客、论坛、微博等资源平台提供新闻事件、影视剧照、剧组信息、拍摄记录、杀青时间及上市发行等方面的全程推广策划资料，如推广涉及的工作量较大，双方可视情况相互协商解决。3.服务与产品互惠

双方双方同意在各自提供的产品和服务范围中给予对方相当于内部员工优惠价格的待遇。4.资源共享

双方同意，共享营销渠道、客户资源以及内外刊、网站传播渠道，并在各自网站进行友好链接。在双方所进行的营销活动中，同意为对方提供方便其自我宣传的便利条件。双方业务活动中的政商界关系与资源客户资源，只要不涉及彼此竞争性关系的，可以相互提供信息资源共享。对于直接或间接提供客户资源从而促成对方业务或交易或使对方直接受益的一方，另一方可考虑给予其一定报酬。5.高层会晤

双方管理层适时举行会晤，研究重大合作事项，指导和推动合作的开展。6.企业建设

双方在员工培训、企业文化建设、企业管理等方面开展合作，互通有无，经验共享。7.员工联谊

双方同意，通过员工联谊活动、友谊比赛、座谈、研讨等多种方式推动员工之间的交往。

五、合作原则

双方的合作遵循互利共赢、资源共享、优势互补、诚实守信的原则。所有合作方式与合作内容的确定均以有利于双方合作关系长期可持续发展为前提。

双方合作时涉及一方为另一方提供产品或劳务服务时，有关费用本着“谁受益谁承担”的原则办理，受益方应当给予产品或劳务服务的提供方在市场公允价格基础上的合理幅度的优惠与结算条件。

双方合作中的分歧应当本着友好协商的原则妥善解决。一方若违约但尚未构成具体项目合作合同（协议）所规定的合同（协议）解除条款时，双方均承诺不在未进行充分沟通与友好协商前另行选择可能损及对方合作利益的竞争性项目的合作伙伴。

六、保密协定

未经对方允许，双方均不得在合作中向第三方、新闻媒体或社会公众泄露有关对方经营状况的信息和一切可能影响到对方商业利益及商业活动顺利进行的商业机密与信息（包括但不限于价格政策、财务状况、各类宣传培训和技术资料、市场策略等）。

在双方就某一具体项目进行合作时，可根据项目具体情况签署保密协议。

七、协议效力与期限

双方签订的具体项目合作合同（协议）与本协议具有同等效力，如有冲突以具体项目合作（协议）为准，如具体项目合作合同（协议）未约定的，未约定的部分仍适用本协议。

本协议有效期为 年，期满如双方无异议，本协议自动延期（仍以 年为限）。甲乙双方若发现对方的行为严重违反本协议或具体的项目合作合同（协议），严重违背商业道德和法律或损害对方利益，可以书面形式告知对方并终止本协议，同时保留向对方索赔的权利。

本协议一式两份，于 年

月

日在海南省海口市签署。

甲方： 授权代表： 年 月

日

乙方： 授权代表：年 月

10.网站战略合作伙伴关系的说明 篇十

孔孟之乡网（网址：）是立足济宁十二县市区、涵盖周边鲁文化影响带、辐射全球华人圈的地域文化门户网站，集中展现了孔孟之乡、运河之都、中华文化标志城——山东济宁及周边地区的独特风采，在各大搜索引擎排名首位，是海内外各界了解孔孟之乡人文积淀、文化产业、特色产品和儒商风采的窗口。

为使网站更好地为地方特色产业及项目服务，提高其知名度和美誉度，现有意寻求战略合作伙伴，延展网络传播价值，满足相关单位宣传需要，加快门户网站发展。

合作方式有如下三种：

一、主办单位（网站主办）

1、合作条件：有影响、有实力的单位或实体。

2、享有服务：

（1）享有冠名权，网站冠名“某某单位”主办，在首页醒目位置标出。

（2）首页及相关内页形象展示、广告推介。

（3）首页设主办方资讯专栏，全主办方新闻传播。

3、相关费用：面议。

4、合作数量：一家。

二、协办单位（栏目协办）

1、合作条件：在地方特色领域领先的单位或个人。

2、享有服务：

（1）协办栏目主办权，提供后台管理账号，自主管理更新栏目内容。

（2）在首页“战略合作单位”处显示单位名号，并链接至相关网址

（3）提供国际域名，代为建设专属网站，并培训管理员。

（4）网站首页资讯栏目相关报道、名人栏目专访推介。

（5）广告位推荐。

3、相关费用：面议。

4、合作数量：每个地域、相关特色产品限一家。

三、合作伙伴

1、合作条件：地方特色产品与服务单位。

2、享有服务：

（1）首页合作伙伴处显示单位名号。

（2）相关栏目页固定广告位一个。

（3）链接至单位网址（如没有可以提供专属网站）。

（4）关联特色产品介绍页面的推荐单位。

3、相关费用：面议。

4、合作数量：每个地域、相关特色产品限三家。

期待与您合作，共促孔孟之乡社会经济文化发展与繁荣。

四、友情赞助

1、合作条件：有意赞助的单位个人或实体。

2、享有服务：在友情赞助专属页面显示，并链接至相关网页。

五、广告合作

网站各栏目、各页面广告。

以上合作具体事项请垂询，电话：010-123456789