预算管理制度与财务体制改革

预算管理制度与财务体制改革（精选14篇）

1.预算管理制度与财务体制改革 篇一

1.提高资金使用效率

首先, 通过实施财务预算精细化管理, 高校可以对资金进行详细且合理的预算规划, 为资金的使用提供有力的依据, 这就从源头上改变了高校资金简单粗放的使用模式, 使资金使用效率的提高成为可能。其次, 高校的财务预算精细化可以使高校从自身的实际情况出发, 制定最有效的资金分配模式, 这样既能使资金流向最需要的地方, 同时也控制了资金的使用风险, 从而使自有资金的效益得到最大发挥, 进而提高资金的使用效率。

2.是高校未来发展的必然要求

当前我国高校的资金来源已从传统的依靠国家财政拨款模式转变成为国家财政拨款和社会资金流入相结合模式, 在资金来源日趋广泛的同时, 高校对于各种资金的使用自由度是不同的, 这就要求高校对于各种资金的使用预先做出精细化的预算, 传统的记账式财务操作流程已不再适用。此外, 高校的科研项目种类日益繁多, 范围日趋广泛, 与市场的结合程度也逐渐加深, 如果不进行精细化的管理, 容易导致账目混乱, 资金使用不知所踪的情形发生, 所以, 高校财务预算精细化也是适应高校未来发展的必然要求。

二、目前高校财务预算管理中的现实问题

1.实行财务预算管理精细化的观念落后

我国高校普遍的财务预算管理观念落后于日趋庞大的高校日常财政业务发展是阻碍当前我国高校实行财务预算精细化管理的一个重要原因。首先, 不少的高校领导统筹财政安排的意识淡薄, 认为高校财政只需要简单的日常记账核算等。其次, 高校财政处的相关人员也缺乏加强本校财务预算精细化管理的意识, 只是对高校的各种资金的流入和支出做记录与核算, 缺乏对资金做合理分配与精细预算的观念。再次, 高校的一般人员的精细化观念也相当落后, 他们认为大致交代清楚资金的使用情况就是最终目的, 这使得很多详细数据根本无法从这些一般人员中取得, 从而导致高校财务预算精细化管理改革受阻。

2.缺乏相关人才及财务预算管理精细化的数字化系统

目前我国高校普遍缺乏高素质的财务预算管理相关人才, 现有的财务人员经验又有所不足, 与此同时, 高校所采取的财务核算系统只能满足简单的财务预算和日常的财务核算, 所以, 相关人员配备和硬件设施还无法满足财务预算管理精细化的要求。并且, 各大高校的校园信息化水平不高, 如科研经费的具体支出情况的数据很难取得, 校内各部门的数据共享程度很低等问题也阻碍着财务预算管理精细化的普及。

3.预算执行效果不佳

部分高校虽然制定了较为详细的财务预算, 然而在实际的财务活动中, 对于这些财务预算的执行却很不到位。例如, 很多科研项目的资金分配并未严格按照预算执行, 经费使用随意性大使得精细预算形同虚设等。同时, 高校对于资金的使用情况监管不到位又助长了这种粗放式预算管理的风气, 使得精细化难以推广。

三、高校预算精细化管理改革措施

1.增强财务预算管理精细化意识

要实现高校财务预算管理精细化, 增强各方的相关意识是第一任务。首先, 学校的高层领导要有精细规划财政收入与支出的理念, 相关财务人员才能得到业务上的支持。其次, 要大力宣传精细化理念, 使广大师生能以实际行动来配合财务预算精细化改革, 不会致使精细预算流于形式。再次, 广大财务人员要努力加强自身的业务素养, 赶上高校财务预算精细化管理改革前进的脚步。

2.加强现实条件的配备

组建具有较高业务素养的财务预算人员队伍以及配备数字信息化程度较高的硬件系统也是必不可少的。组建人才队伍可以通过对现有人员进行相关的专业培训或者扩招具有较高财务精细预算业务水平的相关人员等方式进行。配备数字信息化程度较高的硬件系统则要求既要配置更高级别的财务核算系统, 也要加强校园信息共享平台的建设, 只有校园数字信息化水平提高, 校园数据共享性增强, 才能使预算精细化成为可能。

3.制定完善的财务预算精细化管理考评机制

高校财务预算精细化管理改革要成功与预算的有力执行是密不可分的, 而完善且严格的预算执行考评机制是有力执行精细预算的有力保障。预算的严格执行应当包括对已经制定的精细预算的严格执行与预算执行过程中必要的理性调整, 两者互补, 才能使精细化财务预算与高校日常的现实需求达到高度统一, 才能使预算精细化在实际中发挥最大效益。预算执行的评价与考核应当定期执行, 同时, 考评结果要及时逐层上报, 各级都要对其执行情况予以足够的重视, 也要有适当的惩罚和激励措施配套实施, 如此强有力的预算执行考评机制才能确保高校财务预算管理精细化改革的成功, 才能使我国的财务管理精细化在各大高校间推广开来。

四、结束语

虽然目前我国的高校财务预算精细化管理改革工作正在各大高校间逐步推广, 但高校财务预算精细化管理改革的过程还很漫长, 这也要求学校各方及社会各界齐心协力, 坚持不懈。在这个过程中, 要坚持抓牢增强高校财务预算精细化管理的意识, 加强现实条件的配备, 制定完善的财务预算精细化管理考评机制等措施的执行, 逐渐改善高校原来的简单粗放型预算模式, 使高校预算精细化管理的进程逐步走上正轨, 最终达到高校资金使用高效率, 学校财务运转良好, 财务风险可控的目的。

参考文献

[1]徐丽萍, 孙加洪.高校财务预算精细化管理改革探索[J].价值工程, 2014, (17) :180.

[2]张迎迎.高校财务预算精细化管理改革研究[J].新经济, 2015, (5) :61.

[3]张燕萍, 试论如何进行财务预算精细化管理改革[J].财经界 (学术版) , 2015, (18) :217.

2.预算管理制度与财务体制改革 篇二

【关键词】预算绩效管理；行政事业单位财务管理；模式；改革

我国对于预算绩效管理的改革自21世纪以后就非常重视，为了加快其发展的速度，我国建立了相关的部门，用来指导绩效工作的发展方向，加快改革的步伐。与此同时，行政事业单位财务的管理也要积极配合绩效改革。但是，预算绩效是一项非常复杂的工程，财政资金的分配、管理与使用，都归预算绩效管辖范围，除此以外，政府部门的经营方式以及工作人员的综合素质等等也都是预算绩效的内容。所以，尽管预算绩效目前以及有了一定的成果，但为了国民经济更好的发展，还要坚持走预算绩效管理改革的道路，不断完善，对行政事业单位财务管理模式提供更大的作用。

一、预算绩效管理改革的定位

预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，加强预算绩效管理，有利于提升预算管理水平、增强支出单位责任意识、提升服务质量、优化资源配置、降低行政成本、提高工作效能。这是深化财政体制改革、促进财政体制完善的重要举措，是财政科学化、精细化管理的重要内容。在我国的现阶段的预算绩效管理，是财政部门的主要的运营方式，受我国传统的影响，财政管理是行政单位运营与发展的核心，影响着行政单位很多工作的开展。所以，对于财政支出来说，预算绩效管理是不可缺少的一个阶段。

二、预算绩效管理改革的措施

1.建立完善的绩效管理的理念

完善的预算绩效管理不但是企业财政管理的主要改革方向，还是对财政资金进行合理分配的重要措施，所以，要在思想上彻底打破传统观念，建立完善的绩效管理理念是实现预算绩效管理改革基础。想要改进行彻底的改革，第一步就是通过纸质传媒、电视传媒等媒介上推广绩效管理的理念，让更多行政单位认识到绩效管理对于行政单位的重要性，在社会中为预算绩效管理创造出好的舆论氛围。然后可以通过全新的宣传方式来对预算绩效管理进行改革，可采用多主题活动的方式，进一步对其进行宣传，从根本思想上解决困难，对预算绩效管理进行改革。

2.建立完善的绩效管理的体系

完善绩效管理体系是进行预算绩效管理改革的必要举措，为此，应将绩效观念和要求贯穿于财务管理的各个方面。一是先完善各项管理制度，加强法律法规及业务规章建设，为全过程预算绩效管理顺利开展提供坚实的法律基础和保障。二是做好顶层设计、完善绩效评价制度体系，着力构建健全的预算绩效管理相关制度，研究制定切实可行的绩效评价制度及具体实施细则，完善绩效评价主体和评价的方式、方法。三是完善评价指标体系，根据预算绩效管理工作的要求，按照一定的分类标准，对财政支出内容和评价对象进行科学合理、层次清晰、实用可行的分类形成的指标体系财政支出项目的绩效评价必须建立在对相关指标综合评分的基础上。指标体系的设计强调公平、公正，并通过这种全面的评价体系，及时发现改革过程中的不足，然后进行调整，保证预绩效期管理的改革可以顺利的进行。

3.加强预算绩效管理可操作性

现阶段财务部门对项目预算的管理大部分停留在片面追求预算执行率的层面，但今后预算绩效管理将不仅仅要求“花的快”，更追求“花的好”，是360度全方位的管理。3年滚动预算编制改革要求财务工作要增强前瞻性，时间的拉长将使资金使用的空间加大，强化预算的计划性和刚性，对实施预算绩效起到了助推力的作用。同时，下来应进一步加快预算绩效管理信息系统开发进度，一是加快推进项目库建立，尽快完善项目支出绩效评价指标体系建设，为预算绩效提供信息支撑；二是建议下发项目预算绩效目标申报通用模板，实现绩效目标申请、审核、批复的系统操作；三是在系统上线运行后对各个申报单位和相关部门开放端口，强化对现有绩效管理数据的整合，逐步实现与其他信息系统间的数据交互印证，通过信息化技术实现对预算绩效管理全方位、全过程的支撑和保障。通过绩效管理的评价体系对行政单位财务管理的重点项目进行分析与评价，还可以调动有关的部门对预算绩效管理改革的评价，通过接下来就是科学合理的对绩效目标进行分配到每个部门，加强责任意识，打造坚实的基础，提升预算绩效管理的质量。对评价的结果要有效的利用，总结与整理出评价报告，进而更好的帮助预算绩效管理的改革。

4.提高预算绩效管理的财政透明度

财政透明可以对政府以及企业都起到一定的积极作用，尽管我国目前的预算公开已经发展的很快，却离社会各界的标准仍存在很大的距离。出现这种差距很大的原因是因为预算体系不够完善、改革不到位以及对预算资金的有效使用率和使用质量不能正确的客观的评估引起的。所以，为了加快预算绩效管理问题的发展步伐，可以提高其财政透明度，尤其是一些社会关注度高、影响力大的项目支出绩效情况，依法向社会公开，得到更多部门的监督，使资金可以得到有效的使用率与使用质量，同时，也会解决一些因社会质疑而出现的问题。

三、行政事业单位财务管理模式分析

预算绩效管理改革成为企业的发展必不可少的一步，可以有效的控制企业的资金流向，并且对行政事业单位的财务管理也会产生巨大的影响，同时对其也能进一步完善，只有实现预算绩效管理工作与其他财务管理工作深度融合，才能深入推进行政单位预算绩效管理改革。

1.提高单位层面的财务管理建设

在行政单位中，对政绩进行考核的一方面就是提高单位层面的财务管理建设，要把责任到人，让行政部门的负责人对财务管理建设起到更大的责任与义务。在行政单位中，也要有独立的财务管理部门，用预算绩效管理的理念指引单位财务管理建设的发展。对于财务管理的建设，行政单位的内部要有专门的对各级管理层职责的明确与如何开展工作的架构组织设计，其中，架构组织设计必须遵循财务管理建设的实际情况进行定制。可以充分为行政单位运行全过程经费预算、审核、支出等作出明确的指导，但前提基础是保证每个内部人员都参与决策，使结果具有科学民主的性质。

2.提高业务层面的财务管理建设

业务层面的财务管理建设对于行政事业单位财务管理建设有着重要的作用，可以对经济财务的预算与支出进一步控制。在对于预算的控制方面，有效的方法就是运用预算绩效管理意识对项目的审查以及论证做好严格的把关，提高资金使用效益和决策力。与此同时，还要做好对支出结构的控制与完善，发现不良现象，例如过度支出、违法支出等行为要严惩不贷，并制定有效的机制控制浪费。加强预算的执行与管理，就是不断完善预算执行机制的整个过程，使预算得到合理有效的运用。同时，政府也要积极参与，对各个方面都加强管理，保证行政事业单位财务管理的能力建设得到提高。

3.制定行政事业单位财务管理风险评估体系

行政单位在发展过程中，容易出现各种风险，因此，我们要制定行政事业单位财务管理风险评估体系，能够及时准确的对出现的风险进行预测与解决。定制行政事业单位财务管理风险评估体系，首先要制定好明确的目标，进一步完善集“自动化、智能化、可视化”为一体的预算绩效管理信息系统，实现对绩效评价数据仓库的深度挖掘和分析。通过这些数据的分析，实现对财务管理进行预警提示和风险把控。接下来就是进行风险评估，然后全面的进行评估风险的工作，利用性分析和定量分析等方式，保证可以科学正确的进行分析，对每一个可能存在的风险都要多方面的考虑，以防因片面导致经济损失。风险评估的相关机制要严格按照国家的要求来制定，对风险结果要准备好应对策略，可以让行政事业单位财务管理等部门做好预防，减少经济损失。

四、结束语

根据以上分析可以看出，预算绩效管理改革与行政事业单位财务管理是时代发展、经济进步必不可少的一部分。而对行政事业单位财务管理的发展来说，预算绩效管理改革更是对其起到决定性的作用，帮助其更稳定科学的发展，提高行政单位的资金的使用率以及上使用质量。共同加快国民经济的发展。

参考文献：

[1]薛晖. 预算绩效管理改革与行政事业单位财务管理模式探讨[D].首都经济贸易大学，2013.

[2]赵凤. 预算绩效管理改革与行政事业单位财务管理模式探讨[J].经营管理者，2015，07：146.

[3]孙逊. 行政事业单位国有资产的预算管理研究[D].中国海洋大学，2009.

3.预算管理制度与财务体制改革 篇三

【关键词】预算管理 财务预算 高校财务

一、我国高校财务预算管理存在的问题

（一）预算编制阶段存在的问题

1.预算编制程序不科学

长期以来预算工作一直被认为是财务部门的事情，学校的教学、科研、管理等部门缺乏参与预算编制的意识。由于财务人员对预算编制客体的了解有限，在编制预算时又缺乏有效的沟通和了解，致使预算指标的确立缺乏合理性，难以反映学校各预算客体的具体情况，学校事业发展规划与财务预算不相匹配，使得学校事业发展无法获得有利的财务支持。在多数情况下，学校预算的编制往往是为了向上级财政部门争取拨款，丧失了作为一种有效的财务管理手段应有的作用。同时，由于预算编制过程缺乏相关部门的参与，除了在预算编制上缺乏合理性外，在预算执行的过程中各项预算措施也得不到有效的理解和执行。

2.预算编制方法不合理

我国高校财务预算的编制与学校事业发展规划和任务指标脱离，依靠以往的实际支出为基础，通过预测调整当年财政收支相关项目编制本年的预算。这种方法会造成两方面的缺陷：一是预算的编制脱离学校发展规划，使预算与实际支出不相符合；二是掩盖了以往实际支出的资金项目中不合理的支出项目。这种预算编制方法使预算无法为学校发展规划提供有效的资金需求计划，影响了学校规划的实施。

（二）预算执行阶段

1.预算控制意识缺乏导致监管失效

由于很多高校没有认识到对预算执行监控管理是预算完善和补充的最好办法，因此预算在执行过程中的控制力度不够，预算的执行和监管成为高校的软肋，使财务预算形同虚设，预算执行不利，监管也流于形式。

2.预算执行过程缺乏应对突发事件的能力

为适应资金预算执行中遇到的突发事件，资金预算就要具有一定的弹性，在财务预算执行过程中实施必要的调整。学校财务部门对各预算单位预算执行情况进行检查和反馈，报送财政主管部门，但按规定预算在执行过程中原则上不予调整，尤其是对那些可以估计到的费用开支，因工作疏忽未列入预算的，不能随便同意补报预算，使得学校项目建设因资金不到位受到限制。

（三）预算评价分析阶段

预算执行的好坏最终需要通过预算评价和分析才能得出结论。通过分析才能发现执行过程中存在的偏差，才能汲取教训总结经验。通过考评才能明确责任，量化工作的努力程度，因此，科学的预算分析和考核是财务预算发挥作用的必然要求。但是，在我国许多高校中缺乏预算管理的评价体系，无法衡量教职工的工作努力程度，缺乏有效的奖惩措施，影响了大家执行财务预算的积极性，最终影响财务预算管理的执行效果。

二、完善我国高校财务预算管理的建议

（一）创新预算编制模式

1.宏观上构建学校新的预算编制管理体系

以“归口分级”管理制度为核心的“统一领导、分级管理”的体制构成了新的预算管理体系内部框架。另外，预算管理制度也构成了学校内部预算管理体系的有机部分，包括预算编制和审批程序、修改预算的办法、预算执行情况的分析方法、预算的评价和考核等。

2.微观上构建校内责任预算体系

建议在高校的预算管理体系中建立责任预算，在现有的预算控制的基础上，将管理责任下放到归口管理部门，形成新的内部控制模式，使各部门在内部预算资源再分配方面被赋予广泛的自主权，这将有助于改进预算过程的配置效率。

（二）构建新的预算审批与评价监督体系

在财务部门内成立一个预算管理中心，加强预算的编制、审核、协助工作，推行会计委派制，对各预算基层单位的财务收支进行核算和监督；成立学校财经领导小组，由校长、主管财务的副校长、各院(系、处、所)及附属单位负责人和专家组成，对各院(系、处、所)及附属单位的部门预算草案及全校的总预算草案进行审核；发挥职代会作用，学校的总体预算、发展规划、重大投资必须经职代会讨论，实行广泛的民主决策和监督；发挥审计部门的审计监督作用，监督预算编制和执行过程的规范性，监督预算执行过程中的指标下达、资金拨付、预算调整程序是否符合规定。要建立和完善预算执行审计制度，国家应在健全有关法规的基础上，建立部门预算经费绩效评估机制，彻底改变教育只重投入、不重效益的现象，为高校预算经费绩效评估提供外部环境。高校内部要要充分发挥审计等部门的作用，建立和完善预算评价机制，对预算的执行全过程监督，对执行的结果进行综合评价，促进预算工作上水平。

（三）创新预算管理思路

1.树立“以人为本”的预算管理理念

财务预算的运行效果的好坏决定于预算的制定者和执行者，即财务预算的主体素质的高低情况。因此，财务预算工作应树立“以人为本”的管理理念。学校内部不同部门之间可能为了各自的利益，在编制预算时从本部门的利益出发，做出“留一手”的财务预算，违背了预算应该尽量客观、公正、可靠的要求，从而影响预算工作的效果.因此，财会人员应恪守自己的职业道德，本着对国家、社会、单位和个人负责的态度，在工作态度上实事求是，在工作方法上注意调整工作思路，提高工作效率，做好财务预算的管理工作。

2.财务预算要做到收支平衡

适度拓宽平衡预算的时间，做到量入为出与负债建设的有机统一。高校预算管理必须做到以收定支，据以对支出、赤字和负债总量实施控制；使政策制定者了解高校在中拥有多大的可支配财力；让广大教职工明白资源是如何被安排的。可限制支出部门过高的支出期望，使大家认识到超过财力支持的支出要求是无效的。但是，为了有效发挥预算管理的作用，在实际工作中，必须与时俱进，思想必须跟随形势的发展进行创新思维，寻求科学、可持续发展之路。

3.大力推进“零基预算法”

零基预算法使有限的资金发挥其最大效益，对保障学校各项工作的正常运行有着十分重要的意义，相对于传统的增量预算法具有明显的优势，它的科学性使其在高校具有广泛的应用价值.必须严格贯彻零基预算法，排除部门经费只能增不能减的问题，集中资金使用，保证重点支出。

4.重视预算管理的评价考核

必须将各单位的预算经费与其工作任务、工作业绩和经济效果直接挂钩，提高预算资金的使用效益。每可由校预算审计监督部门对各部门预算的执行情况进行评议，分出优、劣等级，校财务部门据此作为下的预算安排的参考，以达到奖优罚劣的目的，可以进一步促使各部门经费预算的不断科学化，也促使各部门有效地利用资金。

4.企业财务预算管理制度 篇四

第一章 总则

第一条 为了提到企业的经济效益，保障全年经营目标的顺利实现，结合集团企业实际情况制订本制度。

第二条 本制度是为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理的全面开展。

第三条 本办法适用于集团总部及所属分公司公司。

第二章 财务预算基本内容

第一条 企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。

第二条 预算是以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。

第三条 预算的内容包括：业务预算、资金预算、收入和成本预算、经营成果预算、资本预算、筹资预算。

第四条 企业财务预算一般按编制，月份落实、季度内调整。资金预算为月度上报。

第三章 预算组织分工

第一条 企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，财务总监负责预算管理工作，财务部主管人员负责各单位或部门的预算执行工作。

第二条 各公司和部门的负责人负责本单位或部门的财务预算工作，并指定专人负责预算资料的上报工作，预算工作对企业法定代表人负责。

第三条 预算时间：资金预算每月25日上报到财务总监，报表见附件1.第四条 财务总监审核后27日上报到企业总裁。

第五条 总裁对公司资金预算方案进行审核批准，审核批准时间为27--29日。30日批复后的资金预算传到交到财务总监以便下月执行。

第四章 财务预算的编制

第一条 企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：

一、坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；

二、坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；

三、坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第二条 企业编制财务预算要按照先业务预算、资金预算、收入和成本预算、经营成果预算、资本预算、筹资预算流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。企业根据发展将逐步进行。

第三条 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、制造费用预算、产品成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求逐步进行编制。第四条 资金预算按照各月资金预算表进行。

第五条 收入和成本、经营成果预算由财务部各主管进行。

第六条 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算。

第七条 筹资预算是企业发展过程中需要的长短期借款、利息、利率及还本付息的预算，主要依据企业现有资金和有关资金需求决策资料而定。

第八条 企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径逐步进行编制。

第九条 企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。

第十条 编制企业财务预算，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议 批准、下达执行等编制程序进行编制。

财务预算编制结束后，预算于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司总裁，经审查、平衡后批复执行。

第十一条 预算的编制日程：预算的编制，自预算上一年的10月1 日开始至11月25日全部编制完成，并在次年1月底前分解落实财务预算指标。资金预算编制时间每月25日完成。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求，确保财务预算的顺利编制。

第五章 财务预算的执行、控制与差异分析

第一条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量 管理等方法。

第二条 企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项 经营活动的基本依据，将预算逐步细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保财务预算目标的实现。

第三条 企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续、无发票、无预算的项目支出，一律不予支付。

第四条 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的，要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。

第五条 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强适时的监控。

第六条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行单位和部门负责人进行控制，财务部总监负责监督，并借助计算机系统网络进行管理。预算外的支出由财务总监汇总上报总裁批复后执行。预算内资金由财务总监负责，预算外资金由总裁负责。

第七条 企业必须建立财务预算报告制度，要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，总裁责成财务总监对责成有关预算执行部门查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。

预算差异分析报告应包括以下内容：

(一)本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

(二)对差异额进行的分析；

(三)产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第八条 企业财务总监应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向总裁提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。

第六章 财务预算的调整

第一条 下达执行的财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以提出调整财务预算。

第二条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。

第三条 确需调整的财务预算，应当由预算执行单位或部门向财务总监提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。由财务总监上报总裁批复后才可调整。

第七章 财务预算的专评与激励

第一条 预算终了，财务总监应当向总裁报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。

第二条 财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 “人人肩上有指标，项项指标连收入”。

第三条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：

一、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；

二、激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；

三、时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行；

四、例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理；

五、分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第四条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。

第五条 财务总监应当定期组织财务预算定期和不定期审计，发现纠正预算中的偏差，预算的调整经总裁批准。并及时发现预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。

第八章 附则

第一条 本制度关于资金预算和财务报告制度自2014年6月1日 起执行。

第二条 制度中相关内容根据企业实际情况和需要再拟订相应的实施细则，并组织实施。

5.预算管理制度与财务体制改革 篇五

现行的预算会计制度只反映预算收支的执行情况,而没有提供整个一级政府的营运业绩和公共资金受托责任履行情况的财务信息。例如,现行预算会计核算内容不全面,范围过于狭窄,主要是核算政府部门、单位的财务收支及结余情况,而对财务收支业务以外的其他活动,如涉及资产负债业务,其核算就不十分规范,反映的相关信息也不充分,没有全面反映政府和政府部门、单位的资产负债状况。再如,会计核算基础采用的是收付实现制,在收付实现制下,没有成本核算,收入减去支出后的结余既不能反映政府或者政府部门、单位的成本控制情况和投入产出情况,也不能反映其实际的经营绩效等等。由于现行预算会计制度的缺陷,使得政府的内部财务管理缺乏必要的信息来源,结果导致政府无法对自身的财务状况进行系统的、有根据的分析,也无法为财政政策的选择和预算的编制提供充分的依据。这样的预算会计系统不能完全适应以“建立公共财政,实行部门预算,建立政府采购、国库集中支付和国库单一账户制度”为核心内容的财政预算管理体制改革,与国际公共部门会计惯例也存在较大的差距。

二、改革预算会计,建立政府会计与财务报告体系

为了满足政府机构改革和行政管理体制改革的需要,同时也为了适应公共财务管理的需要,应积极推进政府会计与财务报告体系建设,深化我国会计改革。

(一)关于会计准则的制定基础——会计概念框架

概念框架是一个由相互关联的目标和基本概念组成的协调一致的系统,是用来指导并评价会计准则的基本理论框架。市场经济要求规范会计实务,而要取得较好的规范效果,就必须研究会计准则基本概念,并建立一套科学的、首尾一贯的会计准则基本概念。

我国现行的预算会计规范是以制度模式存在的。随着我国政府会计的建立和完善,其会计规范必将从制度模式逐步向准则模式转变,这是会计规范发展的必然趋势。为了防止政府会计出现会计准则与会计制度基本概念定义不一致的现象,应当先制定一套完整的、内在一致的政府会计概念框架,然后再制定具体的政府会计准则。与企业会计概念框架相类似,政府会计概念框架应当包括:政府会计目标;政府会计假设;政府会计信息质量特征;政府会计要素;政府会计要素的确认与计量;政府会计准则的制定模式。

由概念框架统驭的多层次政府会计准则将有助于政府会计目标的实现,并增强准则的可理解性和发展演化能力,从而形成高效的制度安排。

(二)关于政府会计的对象

政府会计对象要解决的是政府会计的核算内容问题。政府会计的核算内容除了反映预算资金运动情况及结果外,还应该全面、系统、完整地反映整个预算资金运动连续的过程及累积的结果,即应当对政府及各部门的整个财务收支情况及财务状况进行反映。

我国现行的预算会计制度将预算会计的对象仅仅定位于财政性资金运动。预算会计仅核算和报告预算资金运动的情况和结果,提供当年的预算收入构成、预算支出的性质和用途,以及预算收支结果等信息,其反映的只是预算执行的受托责任。这给我国政府部门履行财务受托责任和公共财务管理活动带来许多问题,例如造成国有资产的产权和收益权界定不清,国有资产流失严重;大量公共债务被忽略或低估,导致公共财务风险加剧;社会保障资金管理控制不严,挪用盗用现象严重等等。

为了全面评价政府的财务受托责任,规范公共部门财务行为,我国政府会计的对象必须由预算资金运动扩展为价值运动,不仅要反映预算执行情况及其结果,还要反映相关资产、负债以及收入、成本费用等方面的信息。

(三)关于政府会计基础

目前,我国政府预算会计基本上采用收付实现制对预算收支进行会计确认。从预算执行角度看,收付实现制确认的是实际入库的预算资金,这就便于安排预算拨款和控制预算支出进度,也便于落实预算余缺,并如实反映预算收支结果。同时,收付实现制简单易懂,操作成本低。但收付实现制也有许多缺点,主要表现在:按这种基础编制的财务报表所反映的受托责任比较狭窄,提供的财务信息有限且相关性较差,而且其反映的财务结果容易被管理当局操纵,使财务信息缺乏可靠性和一贯性。这些问题使得以收付实现制为基础编制的政府财务报告的可信性大大降低。

而权责发生制对于新公共管理模式下的政府会计则表现出明显的优越性。首先,它充分提供了政府财务状况和运营绩效的信息,不仅提高财政透明度,也有利于政府正确的融资决策和预算政策的制定。其次,权责发生制为量化政府部门计划和活动的成本耗费、以及评价其随时间变化的情况提供了一种机制。同时,它还增强了预算信息和实际财务信息之间的可比性,有利于政府部门的业绩评价。

从世界范围来看,在政府会计领域推行完全的权责发生制的只有新西兰、澳大利亚等少数国家,其他大多数国家选用修正的收付实现制或修正的权责发生制。我国的政府会计改革应循序渐进,政府会计最好先采用修正的收付实现制,并采取切实可行的措施使其逐步转向修正的权责发生制,待条件成熟时再采用完全的权责发生制。

(四)关于政府会计模式:基金会计

预算是对公共收支活动的一项“硬约束”,各项公共财务资源的使用必须符合预算的规定以及合同、管理或财务的规定。为了反映预算限定,防止公共财务资源被滥用,更好地贯彻专款专用原则,西方国家,尤其是美国,政府会计普遍采用基金会计模式。从会计角度分析,基金是一个狭义的概念,是指具有特定目的和用途的资金。此外,美国政府会计准则委员会(GASB)还强调基金应被视为一种会计主体,设置相应的资产、负债、收入和支出科目,并有各自的平衡关系。

我国预算会计中虽然没有明确将基金这种形式单独列出,但实际上却存在一些与基金相近的专项资金的使用和管理,比如专用基金、财政周转金、社会保障基金、扶贫基金以及社会捐助基金等等。有关的预算会计制度规定,对不同用途的资金,必须按规定的用途使用、单独核算,以及按规定或需要单独报告。但从实务操作上来看,目前我国对专项资金的反映还不到位,既不利于追踪专项资金的来龙去脉,又混淆了专项资金的性质。

基金管理应该要有相应的会计账户及会计报表加以配套,否则就无法真正做到“专款专用”。而且,缺乏对基金使用情况相关数据的掌握,也不利于公共财务管理活动的开展。因此,我们应借鉴西方国家的基金会计模式,将按照法律法规或其他限定用途的财务资源设立的各种不同基金视为一个独立的会计主体,报告基金的使用情况和结果。

(五)关于财务报告

目前,我国以现金制为基础的政府预算会计报告披露的主要是预算执行信息和非财务信息,对政府的财务状况、业务运营状况和服务成本信息等相关内容却很少涉及,所体现的政府财务受托责任面过于狭窄。而且,报告主体只是政府层面的,专门用途的资金,并不是独立的会计与报告主体。由于存在以上缺陷,使得目前的预算会计报告并不能提供全面、完整、真实、可靠的政府公共部门财务信息。

政府会计应对政府公共部门的财务活动过程及结果进行反映,并把相关信息以财务报告的形式披露出来。具体来说,政府财务报告应满足如下要求:1.不仅要反映年度的财政预算执行情况及结果,而且还要全面、完整、系统地反映政府公共部门的财务状况和财务活动结果,包括政府公共部门全面的财务状况、财务状况变动情况及预算收支情况。2.全面、客观、真实反映政府公共部门成本费用情况,而不仅仅是反映预算支出或经费支出情况。3.全面、客观反映政府公共部门的绩效情况。

6.企业加强财务预算管理与创新探讨 篇六

关键词：企业管理；财务预算管理；管理模式创新

企业财务预算管理工作存在的问题较多，缺少科学的预算管理体系、预算对企业活动的控制效果不明显、预算编制不符合企业实际情况、企业预算管理的考核力度不够、预算管理流于形式等这些问题影响企业的运行效率，如果资金预算失灵还会对企业的持续经营产生重大影响。加强财务预算管理可以从完善财务预算管理体系的角度出发，严抓日常预算执行的质量，重视预算实施效果的评价以及建立相应的考核体系等。

一、企业财务预算管理的意义

（一）为企业未来发展战略管理提供支持

企业未来发展战略管理是当前企业竞争的关键环节，从战略管理的角度分析，包含了战略制定前期调研、战略制定中期整体规划以及后期的战略实施与战略控制等。所有阶段都与企业财务预算息息相关，所以财务预算管理意义重大。

（二）合理分解企业经营目标

企业通过财务预算管理的方式对年度整体经营目标进行划分，按照季度经营和月份经营目标进行规划，从各环节明确年度经营目标，让年度经营目标更加具体化、目标思路更加清晰，进而保证目标可以实现。

（三）明确企业经济责任

财务预算管理工作要将企业的经营目标从企业最高管理人员开始划分，逐层向低级人员进行安排，保证企业内部所有部门都有明确的工作目标，且要承担相应的责任。

（四）有助于各部门经济协调

企业所有部门都有着单独的经济责任，想要完成内部经济目标，必然会与其余部门产生一定的经济关系。在各部门相互合作中，必须通过内部管理的方式对各部门之间的经济责任及沟通进行协调，而财务预算管理可以对经济关系进行协调。

（五）控制经济活动

经济活动的企业预算管理工作中十分重要的职能，通过控制财务预算编制过程来控制经济活动，对未来将要进行的经济活动进行规划，允许或者不允许一些项目的开展。通过预算管理考核控制工作来掌握企业规划中项目的实施情况。控制预算管理评价过程可以更好的掌握企业经济活动是否应当发生。

（六）评价企业经营业务

预算指标在审批之后，可以对企业的经营业绩进行评价。作为经营业绩最基础的评价标准，预算指标可以和历史指标、行业综合指标及实际指标相互结合，对经营业绩进行评价。预算代指企业总体性的指标，包含各部门的指标以及在岗员工的指标，给企业经营业绩的评价工作提供大致范围。

二、财务预算管理创新模式

（一）明确管理理念

将企业战略作为财务预算管理工作的基本理念，来完善财务预算管理。预算管理工作是对工作的一种数字化的反应，可以帮助企业落实发展战略，所以在进行财务预算管理以前，需要对市场进行调研，分析企业资源，明确未来一段时间内的整体发展目标，以分析结果作为企业编制预算的基础资料，贯穿预算始终，减少该工作的盲目性。

（二）明确市场导向预算

只有将预算理念偏向于市场，才能使预算指标满足市场的发展需求。企业预算工作的基础参考方向是销售预算，当销售额明确之后，生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表才能得以明确。

（三）将预算管理与资源配置有效结合

在市场经济环境下，一个企业可以统筹调配的资源是有限，而企业可以选择或获得的机会往往会很多。在资源有即定的约束条件下，如何实现经济效益的最大化，是企业经营者所面临的一个重大课题。预算管理因其因有的特性，是企业进行资源配置的有效工具。通过预算管理思路以及制度的调整，往往可以高效地引导资源自发地进行良性流动，从而达到预期的资源配置目的。

（四）加强信息反馈

预算编制过程中，会涉及到许多变量，这些变量的数值难以确定，所以需要事先对变量的近似值进行估算，在实际编制过程中根据企业和市场的实际情况，对数据进行适当修改。预算编制工作必须具备先进性与时效性。其中先进性预算可以帮助企业调动工人生产、销售的积极性，实现短期目标。

（五）提升预算的控制力与约束力

企业的一切目标都应该围绕企业预算来开展，所以在预算编制中，需要落实经营战略与企业的整体管理方向。预算目标明确以后，即可将预算目标提升到内部“法律条款”的高度，具有最高执行力。企业内部各部门以及各个单位在生产、经验过程中，都要严格按照预算目标来开展相应的活动。

（六）完善预算的编制方法

通常情况下，预算编制共包含固定预算、零基预算、弹性预算以及概率预算等多种预算方式。对于部分市场价格和企业市场份额不够明确的起来说，应采用弹性预算的方式来编制。对市场情况较为明确的企业来说，固定预算更加符合企业发展需求。

（七）建立适用的预算评价考核机制

预算制度能否落地、预算思路能否长期有效贯彻，很大程度上取决于对预算执行情况的评价及考核机制。一项预算制度，如果在制订及实施时很严格，但对于实施效果的评价及考核却淡而处之；则很可能出现功亏一篑的情况。所以，一个好的预算管理体系，需要建立有效的而且是适用企业特性的一套评价及考核体系，并且将对预算执行情况的评价及考核结果，与各单位、各部门、各小组以及每个员工的收益相结合。这样，将预算制度的建立、预算的执行、预算结果的考评相结合，形成一个闭环的良性有效循环，不断提高企业预算管理的水平。

7.6-1财务预算管理制度 篇七

财务预算管理制度

第一章 总则

第一条

为了集团资源配置优化整合，配合集团总体战略规划和及年度经营计划的实现，同时为加强对下属各公司经营的控制和指导，通过对预算的编制和执行来评价各下属各公司的经营业绩，特制定本制度。

第二条

本制度适用于集团公司总部、下属各全资子公司、各控股子公司和分公司。

第三条

根据本集团及下属各公司的经营业务特点，预算层次可分为项目预算、年度预算、部门预算。下属房地产公司需要编制项目预算、年度预算、月度预算，下属其他公司需要编制年度预算、部门预算。

第四条 预算编制报送时间：

1、项目预算在项目施工图设计前编制完成并报送集团公司；

2、年度预算在每一个会计年度第一个月内前编制完成并报送集团公司；

3、部门预算根据年度预算在每个会计年度第二个月内编制完成。第五条 预算编制原则：

1、一致性原则，预算应遵循有利于促进集团下属各公司目标与集团战略目标的保持一致；

2、先进性原则，各公司制定的预算目标应高于现已达到的水平，需要公司上下努力奋斗方可实现；

3、可行性原则，各公司应本着实事求是，在科学预测和决策的基础上，编制合理可行的预算指标；

财务预算管理制度

4、不调整原则，各公司的预算一旦定案，原则上不得随意调整或增加；

5、全面性原则，全面预算是围绕经营目标而编制的各项预算构成的预算体系，分为经营预算、资本预算、财务预算三大类。

第二章

预算管理组织体系

第六条

预算管理组织体系的层次。集团的预算管理组织体系包括三个层次，即预算管理决策层、预算管理职能部门和预算管理责任部门。

第七条

预算管理决策层由集团公司董事会和集团公司经营班子组成，是预算管理最高的决策机构。其主要职责是：

1、负责制定总体经营规划和年度经营计划；

2、审定、签发预算管理制度；

3、审议、确定、下达预算目标、预算政策和预算程序；

4、审定、下达正式预算（子公司的预算需提交子公司股东会或董事会通过）；

5、根据需要，决定是否调整或修改预算；

6、协调有关预算编制、执行、评价过程中的冲突。

第八条

预算职能部门由预算归口管理部门和专业管理部门组成。预算归口管理部门是集团财务管理中心，预算专业管理部门包括市场发展中心、工程管理中心、行政管理中心。其主要职责是向预算编制机构提供有关专业方面的信息，对集团和各下属公司的预算草案进行专业评价和审核。

第九条

预算归口管理部门即集团财务管理中心的主要职责：

1、组织集团的预算编制工作；

2、对各下属公司的预算草案进行汇总、分析、审核，并将有关财 2

财务预算管理制度

务指标送交相关职能部门进行专业评审；

3、根据预算管理决策层批准的预算，组织各预算责任部门执行；

4、对预算执行过程中出现的偏差及时进行调查和报告，重大事项报预算管理决策层裁决；

5、收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，拟订相关控制政策和奖惩措施。

第十条

预算责任部门是预算管理的执行层，由集团相关部门和各下属公司组成。下属子公司财务部负责组织本层次预算的编制、上报和预算执行情况的反馈。预算责任部门主要职责：

1、根据有关预算目标，编制本层次的预算草案；

2、提供预算编制的基础信息；

3、将预算指标具体落实，付诸实施；

4、进行预算实际执行情况的反馈。

第三章

预算编制内容

第十一条 预算管理模式：

1、下属房地产公司采用以现金流量为核心的预算管理模式，是以现金流量为预算管理工作的起点和关键所在的一种预算管理模式；

2、下属从事房地产行业以外的其他公司采用以销售为核心的预算管理模式，是以市场为导向，以销定产的一种预算管理模式。

第十二条

编制预算采用上下结合、综合平衡的办法。自上而下分解目标，明确任务，自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总，最终进行综合平衡。

第十三条

集团及下属各公司全面预算的内容应该包括：

1、经营预算，是为规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入的预算，是公司全面预算的基础。主 3

财务预算管理制度

要包括销售预算、生产（开发）预算、成本预算、费用预算；

2、资本支出预算，是规划未来期间选择和评价长期资本投资活动的相关原则和方法步骤的预算。主要包括长期股权投资预算、长期债权投资预算、固定资产购建预算；

3、财务预算，是公司在预算期内为规划资金筹集和分配而编制的反映有关预计现金收支、经营成果、财务状况的预算。主要包括现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表。

第四章

预算编制流程

第十四条

每年末预算管理决策层根据集团总体经营规划和年度经营计划，制定预算目标、预算政策和预算程序，并将预算指标分解、下达给各预算责任部门。

第十五条

各预算责任部门对下达的预算指标的可行性进行评估，充分了解集团战略意图，上下协商预算指标中的异议。

第十六条

下属各预算责任部门根据集团公司分解的指标、预算编制原则和方法以及工作计划，组织本层次有关部门及人员编制当年的年度全面预算，再将年度预算分解至月度预算。

第十七条

各预算责任部门的财务部门收集、整理、分析、完善编制的预算，并组织本层次相关人员评审。评审通过后上班集团公司财务管理中心。

第十八条

财务中心审查、分析下属各预算责任部门编制提交的预算，并将有关财务指标送交相关职能部门进行专业评审，汇总出集团总预算，并将总预算提交预算管理决策层进行审议。

第十九条

集团公司评审未通过下属预算责任部门预算，返回给给该预算责任部门进行修改，直至预算通过集团公司批准为止。

第二十条

预算管理决策层批准后下达给各预算责任部门执行。4

财务预算管理制度

预算责任部门若为控股子公司，集团批准的预算还需该公司董事会审议、批准。

第二十一条

经过批准的预算，各预算责任部门应对其进行分解至本层次的每一个责任部门，把预算真正落实到实处。

第五章

预算控制和考核

第二十二条

各预算责任部门按时将预算执行情况差异分析报告报送给集团公司财务管理中心。年度预算执行情况差异分析报告在年度结束20日内报送，月度预算执行情况差异分析报告在月度结束10内报送。

第二十三条

预算执行情况差异分析。各预算责任部门在预算执行过程中，要及时检查、追踪预算执行情况，形成预算执行情况差异分析报告。预算执行情况差异分析报告应包括以下内容：

1、本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

2、对预算差异的分析，包括预算不利差异产生的原因、责任归属、改进措施以及预算有利差异产生的原因和贡献归属。

第二十四条

集团财务管理中心对各预算责任部门上报的预算执行情况差异分析报告进行评估、汇总，将有关情况向集团相关的职能部门反馈，共同形成一致的评估意见，上报集团预算决策层。

第二十五条

集团预算决策层根据财务管理中心上报的预算执行情况差异汇总报告，进行分析评估后，对重大的预算执行差异下达整改意见。

第二十六条

预算执行结果及预算的及时性、规范性、准确性纳入各预算责任部门负责人的年终绩效考核。对严重违反预算管理的责任 5

财务预算管理制度

人，集团公司将严肃处理。

第二十七条

为保证预算的严肃性，强化预算的约束力，原则上年度当中不调整预算。如果发生以下特殊事项，对公司的经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算严重不符合客观情况，允许对预算进行调整：

1、业务经营范围发生重大办更；

2、国家宏观政策大幅度调整；

3、大型自然灾害的影响；

4、公司内部重大政策调整；

5、年度内开发的新项目；

6、集团公司预算决策层确定的其他事项。

第二十八条

年度预算需作调整，须于当年6月底前将预算调整申请上报集团公司。预算调整按原预算编制审批程序办理。

第六章

附则

第二十九条

本制度由集团公司董事会组织制定，由集团公司财务管理中心负责解释。

第三十条

8.财务预算的日常管理 篇八

预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分，而其中又以日常管理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。

预算的日常管理，通常是指日常管理报表的设计及应用，它的基本观念如下：

日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目，但每一

个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。

日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。

日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。

日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在以上及差异金额在元以上必须说明异常原因及具体对策。

日常管理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。

重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。

9.高校财务预算与绩效管理工作研究 篇九

关键词：财务预算；高校；绩效管理；作用；策略

一、高校财务预算与绩效管理工作内容及作用

（一）财务预算与绩效管理的概念

高校在编制、审批、实施与调整财务预算的过程中，将绩效作为工作目标，在绩效和预算间建立联系，使二者互相匹配，从而真正发挥预算管理的资源配置与目标控制作用。

（二）主要工作内容

在编制财务预算时进行摸底调查，了解人员结构和编制、院系分类与学生数量、资源配备、科室设置等基础资料，并进行核实，以便细化编制的收支预算。对各项可能的收入进行合理测算，除了要评估高校的可控制财力，还需在预算中加入不可控收入，如横向科研收入、院系创收等。执行财务预算时，监控支出的整个过程，特别是采购图书资料、购置大宗设备、实验室经费、基本建设经费等内容。进行绩效考核时，需要保证评价指标体系的可行性、合理性与科学性，综合考虑多方面因素，根据不同的行政管理单位和教学单位，设立经济指标（包括科研仪器设备值、生均事业费等）和社会效益指标（包括校友捐赠率、师生比等）。最后，还要正确应用绩效考评结果，将其与往年预算建立联系，同时还要和高校资金支持重点、经费投入方向、发展规划等建立联系，有效跟踪预算资金，合理使用高校资源。

（三）在高校中发挥的作用

除了拥有资源的质量和数量外，高校的资源利用效率同样在很大程度上决定了其地位和社会影响力，其有助于高校维持竞争优势，并且集中体现了预算管理机构的管理水平。预算数量化表达了高校预定的目标、行动方案与策略，若按计划实施就可以获得预期效果。在预算管理中，非常重要的一点就是合理安排资源，明确预算指标后就要给出相应的资源配置要求，为有效开展预算管理工作，高校需要根据预算要求进行资源配置，因此预算管理的一个作用就是优化资源配置。另外，预算绩效管理相当于高校的控制系统，各环节、各部门之间均有一定的联系，只有制定科学的评估指标体系，有效沟通预算绩效，才能有效进行后续的绩效管理，获得反馈信息后再加以调整，通过不断循环促进员工与组织绩效提高。进入市场的高校是一个独立的市场主体，因此在运营过程中同样要面对种种风险，而财务风险对其影响最大。财务预算和绩效管理的目的就是对学校的财务发展潜力进行有效考核与评价，了解其承受风险与负债的能力，在最大程度上减少财务风险损失。

二、高校财务预算与绩效管理工作的优化策略

（一）认真编制前期预算绩效

高校财务部门需要对各部门的经费预算进行编制，从而有针对性的安排财务计划。目前我国财务管理的基本形式就是部门预算，预算依托于部门，并且其基本单元就是部门。对于高校而言，部门预算管理就是下属的院系与其附属单位负责编制本部门的经费支出与收入，制定预算建议方案，提交给预算管理办公室，待通过审核后向预算管理委员会上报，并汇总所有信息，编制高校的整体预算。预算管理的一个关键环节就是部门经费年度预算的编制。各部门要结合学校的可调度资金、事业计划、稳定经费预算指标等内容科学安排经费预算。部门预算方法强调根据支出项目与部门分配预算支出，方便管理支出，能够将各项支出的实际用途与部门职能明确反映出来，满足了透明、公开、细化预算的要求。各部门的责任预算表达了其经济活动蓝图，是未来一年或某段时期的奋斗目标，其实际执行情况决定了最终是否能达到目标。为完成预算目标，在高校管理预算时，还要制定相应的配套措施，调动员工的工作积极性，使其以预算为目标，全身心投入工作之中。激励措施除了包括精神激励外，还要有一定的物质激励，同时涉及近期与远期激励，满足教职工在某方面的需求，增强其内在动力，推动绩效考核的顺利实施。

（二）严格控制中期预算绩效

首先要建立信息库，将大量庞杂信息加入财务预算绩效管理数据库中，方便评估者与被评估者可以在很短的时间内得到需要的、准确的信息，有助于评估者合理控制被评估者的绩效，充分发挥绩效管理的作用。绩效管理工作的顺利开展要求信息适用、准确、及时，作为高校预算绩效管理的重要基础，信息在各个管理环节都是必不可少的。其次要制定、完善和落实相关的规章制度。利用硬性规定来保证预算的有效性与严肃性，执行预算时通常情况下不允许调整，除非国家颁布的政策中涉及重大改变内容，或者学校事业计划出现较大变化，使学校预算情况发生了较大改变，才能在向上级部门报告并得到批准后再加以调整。高校调整预算的过程必须遵循预算审批流程，完全参照流程进行办理。管理支出预算时，更要落实刚性化管理，合理设定预算支出限额，约束财务资源总量，进而约束高校的运行，在执行预算时可以拒绝任何支出机构提出的高于预算限额的请求。另外在执行预算时，还要严格审批与监督，保障开支的完整性、准确性、合法性，确定其在支出范围内再报销。

（三）科学考核后期预算绩效

预算绩效考核的目的就是评价经费支出造成的影响与效果，根据考核结果对预算支出进行分析和评价，有助于高校领导有意识地管理支出，对预算支出结构进行优化，促使预算支出获得更高的经济效益与社会效益。首先要建立考核指标体系，制定绩效目标后，才能正确编制预算，而该环节目前并未受到高校重视。绩效指标是绩效目标与预算之间联系的纽带，预算根据绩效指标评估能否实现绩效目标，而绩效目标则根据绩效指标反馈预算方案执行结果。其次高校要选择适合的考核方法，现阶段较为常用的是综合评价方法，即按照整体性原则，综合考虑多方面因素，评价单项指标后，总结、归纳其结果，用一个指标表示总体特征，从而全面判断经济现象的状态，优化高校的财务预算工作。

（四）及时反馈财务预算绩效

作为有效的管理方法之一，绩效管理除了向高校职工提出了明确的赏罚措施，而且发出了改进财务预算工作与提高业绩的信号。大部分管理者人为，考核财务预算绩效后，就相当于完成了绩效管理的全部工作，但事实并非如此。如果没有及时反馈绩效考核结果，那么考核就仅仅是流于形式，并未发挥其真正的作用，同时还浪费了高校的物力与人力，最终只能是事倍功半，甚至毫无改进。高校要向每一位教师、职工以及有关的预算支出机构反馈考核结果，使教职工认识到自身职责和考核结果的联系，找到自己的不足之处，积极进取。而高校通过该措施可以扬长避短，使办学水平提升，预算支出机构也会具备更高的管理水平。所以在绩效管理工作中，必须重视结果反馈环节的作用，一旦发现绩效低下等问题，应尽快分析并寻找原因，向有关人员及部门反馈，从而采取相应的处理措施。

综上所述，高校在改革过程中需要解决的重要问题之一就是绩效管理。高校需要在部门预算的基础上，确定管理目标，科学开展预算管理工作。除要加强全过程的预算控制，还要及时评价财务决预结算的策略与结果，完善评价体系。与此同同时，校领导需要对预算管理工作给予足够重视，积极参与其中，有机结合教职工管理与专业管理，提高办学效益。（作者单位：宜春学院）

参考文献：

[1] 曾岳艳，王辉，单轶鸥.高校预算绩效评价指标体系的构建及其在财务工作中的应用探索[J].商场现代化，2011，（4）：112-113.

[2] 邓小军.高校战略导向型全面财务预算管理绩效评价体系构建[J].中国管理信息化，2015，（14）：118-120.

10.财务预算管理特征与作用 篇十

一、财务预算管理的特征

(一)目标性

财务预算管理的目标性是指必须以企业的发展目标为根本导向来构建财务预算管理体系, 财务预算管理要能够为企业战略目标的具体实施规划的强大后盾,为企业的长远发展提供全方位的支持。

(二)全面性

全程性、全员性和全方位是全面性的具体体现。 全程性是指在企业经营活动中的每个环节都有预算管理从编制、考核分析、执行控制、绩效评价及奖惩活动;全员性是需要全员参与,共同完成,企业各个部门都存在财务预算管理;全方位是指预算管理包括筹资预算、财务预算、 经营预算和资本预算各个方面。

(三)战略性

企业编制财务预算的目的就是为了更好地实现其经营目标, 通过实施统一的企业财务预算管理, 来有效的防范风险,使得企业预算指标与企业长期发展战略相适应,进而实现企业的战略目标。

(四)系统性

企业财务预算管理可主要从横向与纵向两个方面表现其特点。 而横向系统通常是相互联系的企业内部各个工作部门的具体工作及内容。 纵向系统主要就是企业共同形成财务预算管理从编制、落实到控制以及考核等环节紧密相连的完整的体系。 也这就是说,当企业内部某一工作部门的工作目标没有完成的话, 都会在一定程度上影响企业内部的其他工作部门。

(五)机制性

财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理, 使预算成为一种管理上的制度安排。 而不是临时性、分散性的管理手段。 预算以市场为主导,全面考虑市场机制(供求机制、竞争机制、价格机制等);预算管理是一种权力控制管理,是一种机制安排,权、责、利必须对等;预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立,以保证权力的制衡和系统的有序运转。

二、财务预算管理在企业中的作用

(一)财务预算有助于财务目标的顺利实现

评价企业财务状况的标准可以通过财务预算来建立。 为了能够掌握本企业在发展中预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节,在当期预算结束之后, 需要分析和考评预算实际执行情况是否与预算目标之间的差异及差异原因,以便于堵塞漏洞、纠正偏差提供思路, 并借以查明产生问题的原因, 从而使财务预算能够在企业的经济活动中按照预定的目标进行,最终实现企业的财务目标。

(二)有利于量化企业各职能部门的奋斗目标

各职能部门可以根据预算安排各自的活动, 通过预算量化努力方向和奋斗目标。 科学的预算管理体系是公司的整体作战方案,是企业最高权力对企业未来一定期间经营决策、 经营思想和经营目标的经济责任约束依据和财务数量说明,蕴含着企业管理的战略目标和经营思想。 没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。 公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划, 即企业经营者为达到企业经营目标, 依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。 全面预算管理正是以公司战略为出发点,通过规划未来的发展来指导现在的实践, 是对公司战略目标的具体落实与进一步量化,从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。 从而对企业战略起着全方位的支持作用。

(三)利于强化企业内部控制

我们实行财务预算管理的目的, 就是要想方设法地促使企业生产经营活动按照计划推进。 当企业所面临的外部环境发生改变以后,往往会导致企业的计划执行同预算目标存在一定的差距。 这时,我们就必须对企业财务预算管理的计划同落实情况进行分析研究, 不断探索有利于企业生产经营的有效手段和途径。 此外,推行企业财务预算管理,就是为了更好地落实企业管理、 控制提供科学预算的指标与标准。 实际上,这就要求企业进一步明确哪些地方该花钱,哪些地方不该花钱,该怎么花,花多少等等。 通常情况下,如果企业制定了财务预算管理计划以后,就需要所有员工尽最大的努力去实现。 而不能敷衍应付,流于形式。 如果企业制定了财务预算管理计划后,不去认真落实与执行,那么就必然使企业财务预算管理形同虚设,不能发挥其应有的重要作用。 严重的情况下,还有可能导致企业以前的工作等于白干。 这样不仅浪费了企业资源,而且增加了企业生产经营成本,必然影响和制约着企业的整体发展速度与效益。 总之, 财务预算管理在企业的内部管理与控制过程,发挥着日益重要与关键的作用,越来越受到人们的重视和关注。

(四)推动企业一体化管理水平的提升

在传统企业管理实践中,企业本身是一个整体,但其各职能部门是相对独立的。 于是,在企业的各职能部门的经济活动之间就出现了一个局部和整体的关系问题。 由于存在业绩考核和利益分配问题,各级各部门因其职责不同,往往会出现互相冲突的现象,导致企业管理一体化水平降低,严重影响企业经济效益。 财务预算管理运用货币度量来表达企业计划,具有高度的综合性和博弈均衡性,实践证明,经过综合平衡以后的财务预算是有效解决各级各职能部门管理冲突的最佳办法, 通过有效沟通及科学的预算编制,逐步确立各级财务预算目标,使得各级各职能部门的工作在此基础上协调起来, 从而有效提高企业管理的一体化水平。

三、结束语

预算与预测有密切的关系。 预算是在科学的生产经营预测与决策基础上。 用价值和实物等各种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划和规划。 预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性建立在科学基础上的主观判断。

摘要：本文探讨了财务预算是通过科学的预测,对制定出来的多种详细的方案进行综合比较,并在这些方案中挑选出一种最好的方案来加以执行,同时程序化和书面形式也是必须的。也就是说,预测管理为财务的预算管理规划提供一定的依据,财务的预算管理是对预测管理的一种反映。

11.XX公司财务预算管理制度 篇十一

一、管理目的

为加强企业内部控制和风险控制；优化企业资源配置、提高经济效益；细化、量化、规范化企业内部责权利关系，完善制约和激励机制、实现企业发展战略和年度经营目标，特制订本制度。

二、原则

1、全面管理原则

预算内容要涵盖企业人、财、物、供、产、销各个环节，实现全方位管理；企业组织各项经济活动的事前、事中、事后都必须纳入预算管理，实行全过程控制；预算应贯彻落实到企业内部各部门、各岗位，实行全员参与。

2、积极稳妥，留有余地原则

预算编制既不要盲目抬高预算指标、也不要消极压低指标，既要保证预算指标的先进性，又要保证预算指标的可操作性

3、责权利对等原则

预算编制要体现权力和责任、利益对等，确保切实可行，促进经营权责利统一。

三、全面预算组织体系及职责

1、预算管理委员会：

成员：董事长 总经理 财务总监 监事长 1.1提出总体战略规划和各公司年度经营目标； 1.2审批各公司季度、月度经营目标； 1.3审批各公司季度、月度费用、成本等支出； 1.4审批总公司行政管理费用、财务费用、工资支出； 1.5协调解决预算编制和执行中的重大问题。

2、具体预算编制部门及执行部门：

成 员：房开公司、建筑公司、机械公司、鑫瑞源、、物业公司、门窗公司 2.1 提供预算编制的各项基础资料；

2.2 根据公司下达的年度经营计划，编制月度、季度经营计划；

2.3根据月度经营计划，计算出原材料、辅助材料需要量、固定资产增加需求、人工费、机械使用费及其他零星开支； 2.4根据预算管理委员会意见修改预算； 2.5根据最终审定的预算方案组织生产经营；

2.6 根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请。2.7及时分析、报告本部门预算执行情况，解决执行中的问题； 2.8 组织实施本部门内部预算考核和奖惩工作；

3、总公司各部门职责

成员：采购部 行政部 人事部 财务部 市场部

3.1采购部根据各分公司原材料、辅助材料、新增固定资产、人工费、机械使用需求，结合市场价格及付款方式，按月编制采购现金需求；

3.2行政部编制月度办公用品、水电费、通信费、差旅费、招待费等现金需用额； 3.3人事部编制月度工资、福利费、保险等现金需用额；

3.4财务部编制月度税金、融资费用等现金需用额，根据各分公司、部门预算编制现金预算表、预计资产负债表、预计利润表；

3.5市场部编制月度宣传推广费用、销售费用等；

4、预算分析及考核

成 员：总经办、财务部、监事会。

4.1 组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；

4.2定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告；

4.3 接受并审查各预算单位的预算调整申请，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；

4.4 提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；

4.5 组织开展对企业内部各职能部门预算执行情况考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议。

四、全面预算期和全面预算编制期

1、全面预算期：每年的1月1日---12月31日。

2、预算编制期：每年的11月起着手编制下一年度预算。

五、全面预算的编制程序及时间表

全年预算的编制要在公司预算管理委员会批准的编制方针指导下进行，采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制程序。

1、每年11月5日，公司预算管理委员会制定下一年度预算目标；

2、每年11月10日，公司召开预算编制启动会，发布预算编制原则、假设条件，布置具体时间安排；

3、预算执行单位在分析以前年度各项业务实际、充分预测预算年度经营环境变化和年度预算目标的基础上，编制本部门业务预算，经本部门主管领导初审后，于11月20日前报公司预算管理委员会； 4、11月30日前，公司预算管理委员会审核各部门业务预算并提出修改意见。5、12月10日前，公司财务部汇总平衡平衡各部门业务预算，编制公司总体预算，具体包括资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他相关资料并提交预算管理委员会审议。6、12月20日前，预算管理委员会对公司总体预算做出决议并公布。

五、预算的执行

1、预算正式确定后，各分公司将年度预算指标细分成月度或季度指标, 提高预算的有效性，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现；

2、财务部必须动态跟踪预算指标分解的落实情况，确保指标层层分解，最终落实。3 严格执行预算，严肃预算控制。对于预算内开支, 按照审批程序执行。对于预算外的开支, 严格按《预算外费用管理流程》控制，坚决做到“无预算不开支，有预算不超支”。

4、启用预算指标统计台账，每月对各项预算指标完成情况进行统计，对于有偏差的指标，用预算预警联系单通知责任单位。

5、实施预算指标红黄线预警机制，对指标完成情况进行警戒线控制。预算指标完成率低于90%为黄线预警，需发出预算联系单进行监控；预算指标完成率低于70%为红线预警，需发出预算预警联系单进行监控。

六、预算指标考核及调整

1、结合总额指标，设定一套完整、有效的财务预算考核指标体系，确保各项预算指标完成后，公司总体预算指标必定完成。

2、各项财务预算考核指标要紧密结合公司预算目标设定和分解，确保预算考核的有效性，确保公司预算目标落实。

3、考核指标及指标计算办法由公司总经办统一制定，由公司财务部负责具体考核落实，各预算负责人不得擅自对指标和指标计算办法进行调整。

4、财务预算考核指标统一由预算管理委员会审批下发。

5、预算指标按月度进行考核，每项指标要求注明计算依据及过程，对指标完成情况不得人为调整。

6、出现特殊情况需对考核指标进行调整时，先由各预算业务负责人将调整事项及原因报公司财务部，公司财务部上报预算委员会确定后方可进行调整，相关调整资料由预算管理委员会和财务部备案。

七、预算分析汇报

1、启用预算指标统计台账，每月对各项预算指标完成情况进行统计，对于有偏差的指标，用预算预警联系单通知责任单位。

2、各预算执行部门负责人每月详细分析预算执行情况和预算指标完成情况，并上报公司财务部，由财务部统一纳入月度财务分析报告，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目, 及时反馈至预算管理委员会，预算管理委员会责成有关预算执行部门查找原因, 提出改进经营管理的措施和建议。

3、每月度由总经办组织召开各预算执行情况报告分析会，财务部参加总经办定期组织的预算分析会；每季度组织召开公司预算汇报会，与各执行单位一同向公司领导汇报预算执行情况。

八、预算调整 调整原则:在预算依据和公司内外部环境发生重大变化时，启动预算调整方案，确保预算能够有效的指导公司运营。

2、不随意调整原则:预算方案一经批准,一般情况下不得随意调整预算.3、内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

4、预算调整流程

4.1 由总经办根据实际情况向预算委员会提出预算调整申请和预案

4.2 根据调整后的业务预算，调整财务预算，形成预算初稿，报送预算委员会审核，并根据修改意见修订预算调整方案。

4.3 根据审核定稿的调整后预算，分解落实预算指标。

九、附则

1、本制度自颁布起执行。

2、本制度未尽事宜, 按公司有关制度执行。

3、本制度由公司财务部负责解释和修改。

12.企业加强财务预算管理与创新研究 篇十二

企业的预算是一个综合性的财务计划, 包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计;资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价;财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排, 以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。

企业财务预算管理的特征:

1.战略性。财务预算管理的战略性特征是指:其构建必须以企业战略为导向;符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用, 是企业战略目标的具体实施规划。

2.系统性。指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系, 上下环节紧密相连, 共同形成预算的刚性;各个部门的工作内容都是相互联系的, 某部门的预算目标未完成, 会影响其他部门的预算执行, 必须经过有权部门按照规定的权限批准。

3.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门, 需要全员参与, 共同完成, 任何环节出现问题, 都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节, 表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

二、企业加强财务预算管理与创新策略

1.确立“以企业战略为基础实施财务预算管理”的新理念, 使日常的财务预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。财务预算管理是对计划的数字化反映, 是落实企业发展战略的有效手段。因此, 企业在实施财务预算管理之前, 应该认真地进行市场调研和企业资源的分析, 明确自己的长期发展目标, 以此为基础编制各期的预算, 使企业各期的预算前后衔接起来, 避免预算工作的盲目性。

2.确立“面向市场搞预算”的新理念, 使预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算, 只有预计的销售额确定了, 一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的, 可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。

3.加强预算信息反馈, 提高预算编制的可靠性。在编制预算时, 所涉及的变量有时很难确定其数值, 就需要对有关变量作一些近似的估计, 在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。首先, 预算的编制应有先进性与现实性。先进的预算有利于调动企业员工生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。现实性对预算管理也十分重要, 如果没有现实性, 那么就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。预算只有同时具备先进性和现实性才具有科学性。其次是预算的可验证性。坚持预算编制的可验证性, 不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性, 而且可以增强企业员工的责任感, 同时, 有利于强化企业管理的基础工作, 充分发挥企业员工参与管理的过程, 增强预算的认可程度, 促进整个集团企业管理水平的提高。

4.提高预算控制和约束力。预算管理的本质要求是企业的一切生产经营活动都围绕企业预算目标而展开, 在预算执行过程中落实经营战略, 强化企业管理。预算目标一经确定, 在集团企业内部即具有“法律效力”, 企业各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中, 要严格执行, 切实围绕预算开展活动。企业执行机构按照预算的具体要求和方案实施预算控制管理, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 适时实施必要的制约手段, 把企业优秀的管理方法和策略贯穿于整个企业预算过程中, 最终形成全员和全方位的预算管理局面。

5.科学选定预算编制方法。预算的编制方法主要有固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法、概率预算法等。一般而言, 对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的企业 (如处于初创期或成长期的企业) , 应尽量采用弹性预算;而对于市场情况比较确定的企业, 则采用固定预算更为合适。

6.科学考核与合理评价。进行预算考核时, 将实际执行情况与预算指标相比, 能够更好反映企业的生产经营水平, 也更能客观地评价员工的工作成绩。通过分析实际与预算指标的差异及差异发生的原因, 便于企业总结经验, 提出改进措施。同时各企业应根据实际需要, 合理设计各种反馈、分析、考核表格, 制定完整的预算控制制度, 如预算执行情况分析会等例会制度、预算执行预警制度, 及时反馈和监督预算的执行情况, 适时实施必要的制约手段。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较, 肯定成绩, 找出问题, 分析原因, 改进以后的工作, 也是为了对员工实施公正的奖惩, 以便奖勤罚懒, 调动员工的积极性, 激励员工共同努力, 确保企业战略目标的最终实现。

7.完善的制度体系和组织结构。国家要法治, 企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益, 首先必须是一种管理制度与规则, 其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此, 建立和完善预算管理制度, 既是预算管理本身, 又是将制度从文字落实到行动的前提。同时, 也只有当企业的各项规章制度深入人心, 成为全体员工的潜意识, 使他们自觉自愿地遵守执行时, 预算管理制度才能发挥其最大的效用, 全面提高企业效益。预算体现了企业的战略管理思想和发展方向, 关系着业绩的考核和评价, 非一朝一夕可以完成, 因此, 企业要建立完善的组织结构, 形成专业的预算管理机构, 组建专业的预算管理团队, 保障预算各项活动的顺利开展。

摘要：财务预算管理是企业经营管理的重要战略机制, 正确认识财务预算管理在企业中的作用对于企业的发展十分重要。财务预算管理在实施中出现管理低效, 脱离企业战略, 偏离企业的经营目标, 偏重财务业绩的考核等问题。如何让财务预算管理适应这些新的经营环境, 如何让财务预算管理和目前日新月异的管理方法结合起来, 如何对财务预算管理自身进行创新, 已经是迫在眉睫的问题。主要对企业加强财务预算管理与创新进行研究。

关键词：财务预算管理,绩效考核,预算编制方法

参考文献

13.预算管理制度与财务体制改革 篇十三

关键词：高校财务；财务预算管理；问题和对策

随着我国财政及教育体制的改革，高校财务管理面临着各种新问题。高校经费的来源越来越多，而国家财政经费的投入在高校资金总额中所占的比例越来越低，高校的财务管理面临着新的问题，不仅要处理资金的收支处理，更要提高资金的运作效率，对整个资金进行全面的核算、监督及控制，同时还要做好财务预预算、投资、计划和分析。目前高校的财务管理不仅仅是对财务的管理，同时也涉及了企业、事业、基础设施建设等，是包含了信贷、财税、行政等综合性的财务管理模式[1]。高校原有的财务制度和财务管理方法不能适应新形势的需要，必须对原有的财务模式进行创新和改进，才能使高校的财务管理与时俱进，发挥其作用。

一、高校财务预算管理概述

（一）高校财务预算管理的界定。财务预算管理是财务管理的重要组成部分，每个单位在经营过程当中，都会进行一定的财务预算。财务预算主要应用于具有盈利性质的企业和非盈利性质的社会公共事业部门。对于以营利为目的企业来说，财务预算能够使企业经营有计划、有目标，实现企业的经营成果。良好的财务预算可以帮助企业优化资源配置，提高经济效益。

高校属于非营利性的社会公共事业部门，其财务预算的基本目标是通过财务预算管理，使高校的财务预算工作和国家政策相一致，高校的财务预算管理主要是对高校内部的财务供需进行有效的计划、分配和管理。总的来说，高校的财务预算管理是指学校的财务管理部门根据有关的国家财务管理政策，制定符合高校发展战略和定期发展目标的财务计划，既包括财务收支、也包括了信贷、税收、财务预算执行的后期绩效评价等[2]。

（二）高校财务预算管理的划分。一般来说，高校的财务预算根据内容可以划分为以下两个方面：收入预算和支出预算。

收入预算是高校是履行职能、完成各项工作任务的财力保障，一般是指高校预计在该年度内，从不同渠道获得的各类收入的总称，包括上年结转、财政补助收人、上级补助收人、信贷、经营收人以及其他收人。目前高校的收入方式成多元化趋势发展，学校的教学水平、科研能力、师资力量成为衡量高校综合实力的重要指标，因此，高校需要多元的融资渠道解决资金矛盾，保障高校的良好发展。

支出预算是指高校在编制年度预算时，预计该年度为履行职能、完成各项工作任务所发生的各类支出的总称，包括基本支出、项目支出、经营支出以及对附属单位的补助支出等。其中最为关键的支出是基本支出预算和项目支出预算。基本支出预算一般包括人员经费和日常公用经费，是高校各部门正常运转、履行职能的重要保障；项目支出预算是高校为完成特定目标或实施战略发展而产生的支出。

（三）高校财务预算管理的特征。（1）体系架构层次较多。高校的财务管理工作是非常复杂的，由于高校当中有很多院系，财务工作要涉及到多个部门和多个人员。高校的财务预算一般呈多层次化特征，流程和内容有多个分支，是一个多层次化、多功能化的预算体系，包括了高校的教学、科研、后勤等。（2）预算事务的优先性。高校的财务预算包括多方面的内容，其中，最为主要的是科研经费的预算，所以一般情况下高校在预算支出时有明显的主次顺序。高校对科研经费的支出比重较大，科研经费的支出成为财务预算管理的重要组成部分，高校在进行财务预算时，会优先进行科研经费的预算。（3）高校财务预算管理的战略性。目前，高校的融资渠道呈多元化趋势，这就促使资金的来源更为广泛，更多的资金有利于高校履行职能和完成各项工作。为了更好的适应教育体制改革，在制定财务预算时着眼全局，走向战略经营化道路。

二、高校财务预算管理中存在的问题

（一）财务预算管理缺乏正确的认识。预算管理是高校财务管理的核心，预算管理的好坏直接影响到整个高校的财务管理水平。受传统管理观念影响，现在高校没能正确认识财务管理和预算管理的重要性。在财务管理工作当中，仅仅做到了会计记账和管理；在编制财务预算时，多关注支出预算，弱化收入预算，导致真个财务管理工作很被动，最终影响了财务管理的顺利实施。

（二）财务预算管理体制不健全。高校的财务预算管理不仅是财务管理的核心，也是高校管理工作的重要组成部分。在高校履行职能、正常经营、培育人才方面都有着重要的作用。良好的预算管理体制可以保障财务预算管理工作的顺利开展。高校只有建立健全财务预算管理机制，制定科学合理的预算管理策略，才能使其各项工作有序开展。目前，很多高校的财务预算管理体制不完善，还没有形成一套系统、有序、科学的管理体制，各种体制依然停留在形式和表面上，没能对高校的预算工作起到实际性的指导、控制和计划作用。

（三）预算编制存在问题。目前很多高校的财务预算管理工作，仅着眼于眼前，从当前的实际情况出发，这就使其财务预算具有一定的局限性，不利于高校的长远发展。从预算编制方法上来说，很多高校依然采用基数增长和保持基数不便的方式进行预算，以上一年的实际支出为参考，在上一年实际支出的基础之上相应的增加变动因素，不结合实际情况，这就使得财务预算不能准确反映高校的真实财务状况。这种预算方法具有简便、快捷的特点，但随着财务预算改革的不断进步，这种方法的误差相对较大。另外，部分高校由于财务预算能力有限，使用资金不合理，造成办学经费短缺、争产经营困难、资金链断裂等，严重浪费学校的资金资源。目前很多高校将财务预算放在了扩大学校规模、增加基础设施、重置硬件设备等项目上，忽视人才培养和科研成果的开发，一定程度上，降低了学校的综合实力。

（四）财务预算信息不透明缺乏监督。高校财务预算管理工作极为复杂，涉及学校内的多个组织部门和个人。一般情况下，财务预算经校领导班子的同意后，校审计部门和财务部门形成预算委员会进行编制预算内容。生成后的预算方案具有法律效应，学校应该将预算信息公示，得到社会各界的监督。而在实际操作过程当中，很多高校资金运用不公开不透明，出现很多资金占用、截留、经费虚报等情况。

（五）财务预算中，科研经费的管理不够严谨。高校的科研经费是高校支出预算的主要部分。而从目前高校的科研经费支出情况来看，监督环节薄弱、用途难以测定，这给很多单位以及个人可乘之机，很多单位将科研经费用作其他项目上，甚至很多单位及个人以申请科研项目的名义，购买虚假发票将科研经费进行套现，科研风气极其糟糕。而高校的审核部门，在进行经费下发时，不做实际调查，鉴定合同合同真伪、审查立项；财务部门仅负责经费的发放，不关心经费的使用情况。由于各部门都形式化的对待科研立项这一工作，不仅损失了高校资金，也助长了科研界的不正风气。

三、完善高校财务预算管理的应对策略

（一）提高财务预算管理的意识。财务预算管理是高校管理工作中的重要组成部分，学校各个系统各个部门应该提高整体的财务理念，树立全员理财意识，不应将预算管理工作局限于财务部门。高校各个部门应相互写作，合理分配学校的资金，使财务预算反应相关的财务指标，更好落实高校的发展计划和发展目标。通过提高财务预算管理的认识，将高校的管理、教学、科研等各项活动都纳入财务预算管理当中，提高预算的精确性和准确性。高校在平时的管理工作当中，高校领导要重视财务预算管理工作，财务部要加强宣传财务预算思想，提高全员的财务预算意识，为财务预算工作的顺利开展提供条件。

（二）完善财务预算编制工作，科学合理分配资金。首先，高校可鼓励广大教职工参与预算编制工作，充分发挥职工的主动性和积极性，吸取各方意见，统筹财务预算编制，营造公开、透明、民主的预算氛围，使预算指标更加科学、客观、正确，也有利于后期财务预算的执行。其次，要严格执行预算指标，加强预算执行控制和管理，加快资金使用率，提高经济效益。在预算执行过程当中，加大重点项目跟进，禁止出现无预算和预算超支的情况，确保预算正常执行；最后，提高预算监督工作。高校的审计部门应该对财务预算负责，对预算编制的合理性、可行性、科学性全过程监督。在年终时，审计部门应协同财务部对预算的执行情况进行预算分析，对预算的收入、支出做以汇总，对预算执行过程中的问题进行正确分析，提出改进建议和方法，从而完善高校的预算管理体系。

（三）不断完善财务预算责任制度。建立财务预算责任制是保障财务预算管理工作顺利执行的重要举措。通过明确的责任划分，使各部门、各机构、个人在履行工作职责的同时，承担相应的责任和义务。通过建立有效的责任制度，使得财务预算编制和执行工作都能有效地实施，保证各环节沟通的及时性和准确性，明确预算超支等行为的责任，减少财务预算的修整，实现预算目标。另外，不断提高绩效考核和评价机制，对预算管理中的各个环节进行客观公正的评价。

（四）提高财务预算管理人员的整体水平。高校的财务预算管理是高校管理的重要部分，高校在认识到财务预算管理重要性的同时，也要注重财务预算管理的宣传工作，使各方主体了解预算的使用和执行，并积极反馈预算执行过程中遇到的问题，从而使高校的财务预算工作孙俪开展。将财务预算管理作为一个全过程、系统性的项目，积极调动各方参与其中，保证沟通及时有效。

结论：高校的财务是其生存和发展的根本，财务预算管理是高校管理体制的重要组成部分，是高校财务管理的核心。合理的财务预算管理能够实现校内资金的合理配置，提高资金的使用效率，防止资金的浪费和损失。目前我国高校对财务预算管理的认识不足、财务预算体制不健全、财务预算编制不合理、财务预算信息不透明、科研经费管理混乱，对此，我们要重视财务预算管理，提高财务预算意识，完善财务预算体制、落实预算执行过程中的责任制，提高财务预算人员的整体水平，才能改变目前高校财务预算的现状。在日后的管理工作当中，高校需在新预算法的规定和要求下，结合学校实际情况，加强学校财务预算管理，促进学校的可持续发展。

参考文献：

[1] 黄甜源.高校财务预算管理存在问题及应对策略研究[J].行政事业资产与财务，2015，12：25-26.

[2] 张小红.高校财务管理面临的问题及应对措施[J].湖南广播电视大学学报，2004，03：79-80.

14.预算管理制度与财务体制改革 篇十四

摘 要

财务预算是生产经营的前提，和企业发展有着密切的关系，科学的的预算是预防风险的重要手段，对制定各种经营方案起着指导性的作用，也就是财务的预算工作是对预测管理的一种反映。财务预算作为全面预算编制体系中的最后环节，主要从利润、现金流量、财务状况三个方面总括的反映了企业在预算期的总体目标，以及经营预算和投资预算共同作用的结果，在全面预算管理体系中具有十分重要的作用。本文就是通过对财务预算工作的分析来谈财务预算的作用以及其在全面预算管理中的地位。

关键词 财务预算作用；财务预算地位；财务预算

目 录

第1章 财务预算概述

1.1 财务预算概念 1.2 财务预算内容 第2章 财务预算的编制

2.1 财务预算的编制原则 2.2财务预算的编制方法 2.2.1 固定预算与弹性预算 2.2.2 增量预算与零基预算 2.2.3 定期预算与滚动预算 第3章 财务预算的作用和地位

3.1 财务预算在全面预算体系中的作用 3.2 财务预算在全面预算体系中的地位 3.3 财务预算在企业预算中的重要性 结论

第1章 财务预算的概述

1.1 财务预算概念

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算总称。具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及制度安排。

1.2 财务预算内容

财务预算主要包括利润预算、现金预算和财务状况预算。

(1)利润预算是预算期内企业经营成果及利润分配的预算，总括反映了预算期内企业执行经营预算、投资预算及财务预算后的效益情况和利润分配情况，主要包括营业外收支预算、利润表预算、利润分配预算等。随着我国市场经济体制的逐步建立，预算管理将企业与市场连接起来，既促进了企业管理水平的提高又推动了市场的发育，显示出了强大的生命力。但是，这种连接尚缺乏一条明确的主线作为强有力的纽带，使企业与市场的联系更加明确、紧密。尽管现代企业的定义已相对要宽泛得多，但企业所有这些角色的履行仍要以利润为基础。

(2)现金预算是预算期内企业现金收支及筹措活动的预算，总括反映了预算期内企业现金收支、筹措、流动情况及其结果，主要包括现金收支预算、现金流量表预算、融资预算等。现金预算（也称现金收支预算或现金收支计划）是指用于预测组织还有多少库存现金，以及在不同时点上对现金支出的需要量。现金预算还表明可用的超额现金量，并能为盈余制定营利性投资计划、为优化配置组织的现金资源提供帮助。

(3)财务状况预算是预期期初、期末企业财务状况变动情况的预算，总括的反映了预算期内企业执行经营预算、投资预算和财务预算前后的财务状况变化情况，主要包括所有者权益预算、资产负债表预算等。

第2章 财务预算的编制

2.1财务预算的编制原则

(1)一致性原则。各预算单位的预算管理工作要与企业保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于企业的近期经营目标和长期发展目标。

(2)分级预算原则。各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定，按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理。

(3)全面预算原则。预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算、现金预算三个部分。具体要求是：凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。

(4)实事求是的原则。预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用。

(5)不调整原则。财务预算一经董事会确定，一般不再调整，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析，考核奖惩。

2.2 财务预算的编制方法

2.2.1 固定预算与弹性预算

(1)固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。

(2)弹性预算是固定预算的对称，它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。

(3)固定预算与弹性预算的主要区别：固定预算是针对某一特定业务量编制的，弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务量水平编制的。2.2.2 增量预算和零基预算

(1)增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。

(2)零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。2.2.3 定期预算与滚动预算

(1)定期预算就是以会计为单位编制的各类预算。

(2)滚动预算又称永续预算，其主要特点在于：不将预算期与会计挂钩，而是始终保持十二个月，每过去一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。

(3)定期预算与滚动预算的区别：定期预算一般以会计为单位定期编制，滚动预算不将预算期与会计挂钩，而是连续不断向后滚动,始终保持十二个月。

第3章 财务预算的作用和地位

3.1财务预算在全面预算体系中的作用

财务预算作为全面预算的总预算，在全面预算体系中发挥着以下几方面的重要作用。

(1)财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化

在现代企业财务管理中，财务预算到全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于未来经营总体目标的要求；同时，财务 预算又能使决策目标具体化。系统化和定量化，能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标，做到人人事先心中有数。

财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行情况一目了然。

(2)财务预算有助于财务目标的顺利实现

通过财务预算，可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数与预算数对比，可及时发现问题和调整偏差，使企业的经济活动按预定的目标进行，从而实现企业的财务目标。

(3)财务预算是总预算

财务预算是总预算，又是作为全面预算体系中的最后环节的预算，它可以从价值方面总括地反应经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行一目了然。其余预算均是账务预算的辅助预算。

3.2财务预算在全面预算体系中的地位

全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等收支总体计划，包括销售预算、资本支出预算与财务预算三大类内容。销售预算是整个预算管理体系的前提，财务预算的综合性最强，是预算的核性内容。

3.3财务预算在企业预算中的重要性

财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。其重要性如下：

(1)实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要

企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。经验证明，这条主线就是预算管理。

(2)实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择

随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的、多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划也就从经营结扩大到经营过程，进而延伸到经营质量。

(3)实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制

企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，能否有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。

(4)实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。

(5)实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径 通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度地满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。企业预算管理的重心从经营结果延伸到经营过程，进而扩展到经营质量，为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

结 论

企业财务预算管理是企业利用市场背景优化资源配置的重要手段，在企业的整个管理过程中发挥着规划、协调、控制与业绩评价职能，是降低企业风险，提高经济效益与管理水平的重要方法，推行财务预算管理也是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义，因此加强并深化财务预算管理势在必行。

企 业 全 面 预 算 管 理 论 文